宠文网 > 世界营销绝招800例 > 第131页
第131页
当然，你的顾客因此提高了知名度。但是，自己的公司何尝不是如此呢？
各方的询问乃至新的定货都会提高公司的声誉。许多编者也相当欢迎这类文
章，因为“如何??能够”这类问题也许正是广大读者所渴望知道的。
简单说：“顾客购货经验谈”是种极为有效的促进销货技巧。
2.日本公司与当地居民
1972 年6 月间，一群愤怒的渔民闯入日本名古屋褚木电力公司（Chulu
Etectric Power Co.）总公司大楼、该公司终于才体会到他们是如何地不受
欢迎。这群渔民抗议该公司美枝（Mei）发电厂的废水毒死海洋生物，因此侵
害渔民的谋生资源。
渔民的抗议仅为大众对该公司不满的一点开端。但是，已足以激起高级
经理人员，积极设法消除大众对你的恶劣印象。在不到一年之内，公司推行
一次大规模运动，派遣所有雇员访问消费者，以表示褚木公司十分地注重社
会问题。
然而，日本公用事业面临着许多困扰，抗议与人民的抱怨仅仅为其中之
两项。当经理人员设法安抚愤怒的民众时，发现公司处于两面作战——一方
面，用户抱怨电费太贵，另一方面，地方居民或卫生组织则又妨碍公司生产
便宜的电力。例如：褚木桓厂附近的居民赢得一场官司，要该公司使用较贵
的低硫燃料，以减少对环境的污染。据工厂发言人秀雄岛田表示，其他电厂
的附近居民也开始要求各该区发电厂使用相同的燃料油。
为了避免支付继续高涨的油量，褚木计划建立几座大的核能电厂，但是，
每次所决定的地点，都被环境卫生学家或地方人士加以否决。
褚木采取直接措施以应付这些问题方面，积极消除引起抱怨的主因，另
一方面，让大众了解公司所采取的措施。这些措施的效果，诚如企划部正雄
白木所指出的：地方当局已改变他们对公司的态度。没有地方政府的许可，
几乎不可能建设新发电厂。但是，现在我们已开始建设一座新厂，而且也准
备另外再建设一座。
71 岁的董事长夫三郎领导成立“效率运动总部”，以消除抱怨的主因，
该总部的主要任务是改进对大众的服务和降低生产成本。
因此，1972 年到1974 年间生产力提高了6％。1975 年会计年度，销货
总额增加61％几乎达20 亿元，同时，利润率提高了84％而达到5100 万。
为了建立良好的公共关系，公司展开一连串的“消费者亲善运动”（Hello
to our customer）。当我们回想起公司在渔人抗议事件之前的一个月，还没
有成立公共关系部的事实时，此种亲善运动确实表现出公司政策的一大转
变。
1973 年5 月以“让我们关心生活与电力”为主题，开始进行第一次的“亲
善”运动。该次运动的预算额高达三万五千元。1975 年的亲善运动会以“让
我们谈谈未来的能源”为主题。这些主题的主要目的，乃是让大众了解公用
事业所面临的困难，以及公司对它所采取的措施。
此种运动每6 个月推行一次，它们采用各式各样的方式，如邀请消费者
参加公司的座谈会，以及公开演讲以宣传有效用电。这种被称为褚木对大众
服务演讲，通常不以电为主题，反而以流行歌曲、音乐和当前经济为主。然
而，最重要的应是公司员工的私人行为。某些员工志愿去参加特殊慈善计划，
诸如：到养老院表演戏剧。有些则穿着公司的制服去清洗交通标志与霓虹灯。
这些工作几乎不可能不被消费者看见，因此，都认为褚木公司具有社会感。
其中尤以员工们参与与消费者讨论能源问题的行为更为重要。褚木公司约拥
有400 万顾客，因此，逐户拜访几乎是不可能的事。秀雄岛田表示说：“我
们决定仅访问10％的顾客，所以，公司中18000 名员工，每人只要拜访22
个顾客就够了。”
每个地域分公司自行决定被访问者的名单，选择的标准是根据公司的纪
录及持有瓦斯热水器者，或是居住在公司急需情报区域内的居民为主。
董事长夫三郎亲自到各分公司解释亲善运动的目的。同时，发给每一位
员工印有公司图案和叙述公司困扰的小册子。而且册中还有指南，书中指示：
“自动自发地去拜访顾客，尽可能地和所有的顾客讨论，即使那些与您看法
不一致的也不要放过。不要让访问的方式，变成消费者在演独脚戏，而你只
是一位听众。”而且员工亦携带宣传单以便散发给顾客。
秀雄岛田说：”我们并没有告诉访问者我们希望寻哪一类的意见。我们
的目的是尽可能地收集各式各样的意见。也许有些员工会拒绝去访问消费
者，但是，到目前为止，还没有坚持不去的员工，最后他们都会答应的。”
电缆工人久田总是穿着工作服去拜访顾客，他解释说：“日本人习惯于
看到穿着工作服的工人，因此，我可顺利地进入屋中。”虽然，没有人以粗