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第24页
2O％的份额。在国内的
占有率也达.. 31％。大和能有今天，关健在于前总经理松井义男在人才任用上
的胆识。1962年，大和邀请东芝公司的质量管理科长杉本辰夫每天晚上.. 6时
至.. 9时为工人讲课，总共讲了一周。两人在此时相识，借此机会，杉本辰夫
向大和公司提出了许多非正式建议，松井义男觉得他是个难得人才，于是通
过同乡永野重雄说服东芝公司总经理土光敏夫将杉本辰夫转入大和公司。经
过.. 5年的努力，双方终于携手合作，其基础是两人那种对新思想、新方法的
渴求；其条件是把权力全面委托给杉本辰夫。于是，杉本辰夫以副总经理的
身份转入大和，半年后就任总经理。
占有率也达.. 31％。大和能有今天，关健在于前总经理松井义男在人才任用上
的胆识。1962年，大和邀请东芝公司的质量管理科长杉本辰夫每天晚上.. 6时
至.. 9时为工人讲课，总共讲了一周。两人在此时相识，借此机会，杉本辰夫
向大和公司提出了许多非正式建议，松井义男觉得他是个难得人才，于是通
过同乡永野重雄说服东芝公司总经理土光敏夫将杉本辰夫转入大和公司。经
过.. 5年的努力，双方终于携手合作，其基础是两人那种对新思想、新方法的
渴求；其条件是把权力全面委托给杉本辰夫。于是，杉本辰夫以副总经理的
身份转入大和，半年后就任总经理。
杉本辰夫到任后，立即把企业的中心工作转到了充实人才和提高员工素
质上来，他认为提高员工的素质关键在于领导人的以身作则。因此，直到现
在他还是坚持每天早上.. 7时.. 15分到公司，以自己的实际行动作为大家的表
率。在工作中，他特别重视说起来容易做起来难的事情，总是严格要求，亲
自检查。他主持工作后把原来公司内部众多的委员会进行精简，仅保留了.. 3
个，其中之一就是所谓“工作乐趣委员会”。其目的在于从工作、工资、环
境.. 3个方面集思广益，使公司成为充满工作乐趣的团体，使员工们精神愉快
地充分发挥着自己的能力。此外，他在公司内部的经营方面也进行了一系列
富有特色的改进，正是这一切，换来了大和公司今天的辉煌成就。
由此可以看出，松井义男为了公司的发展，想方设法把杉本辰夫招揽到
自己的公司里来并委以全权，而杉本辰夫任职后，成立了“工作乐趣委员会”，
重视的也是员工，可见，人是企业赖以生存的基础，有了人才，就有了一切；
没有人才，就没有一切。
□日本电通公司：“电通十则”
在现代化的企业中，组织分工愈趋合理化，经营管理也愈趋科学化，在
这种情况下，往往被忽视的是精神力量，有些领导带动不了
青年人，正是因为缺乏这个认识。
日本电通公司在激发员工精神方面有着十分成功的经验。该公司第四任
社长吉田秀雄，在.. 1951年，日本刚从战败后的混乱状态复苏，产业界也进入
了重振旧业的关键时期制定了“电通十则”，不仅激起了全体员工的热忱和
信念，造就了“电通人”的特殊气质，而且为电通的发展提供了巨大的精神
力量。
“电通十则”的具体内容为：
（1）要“自己创造”工作，而非受令而为。
（2）要积极主动地“推动”工作，而非消极地等待领导的指示。
（3）向大的目标挑战，小的目标只会使自己变得渺小。
（4）要选择困难的工作，知难而进才会有提高。
（5）工作一旦开始，绝不可轻易放弃，要有不达目的，誓不罢休的劲头。
（6）（6）
（7）做事要有计划，它会让你产生耐心、窍门和希望。
（8）要自信，否则你的工作就会失去魄力和粘度、原度。
（9）头脑要时刻处在“完全开放”的状态，眼观六路，耳听八方。
（10）不怕摩擦，摩擦是上进之母、思想的火花，回避摩擦会使你变成
迟疑不决、碌碌无为的人。
□非正式讨论会
激发员工智慧的办法多种多样，在日本，下班后搞的“非正式讨论会”
就是很有效的一种。
在日本，各企业的工作时间为
5天工作制，即每周上
5天班，每天工作
7～8个小时。每天下班后，每个员工都自愿参加一个非正式的讨论会，这个
非正式的讨论会一般是由最低层的高层经理人才，如工厂里的工头，公司里
的课长主持。大家在一起，一面喝着酒，一面聊起当天的工作心得。讨论会
上只要有一个发表他在今天工作中发现了什么新问题，常常就会引起大家的
讨论。一个话题接着一个话题，聊天无形中变成了脑力激荡，很多对工作的
好建议就是在这样的讨论会上提出来的，这对指导明天的工作，提高工作效
率，都起到了很重要的作用。
“非正式讨论会”在日本目前已形成了一种风气，如果因为某种原因，
小组的主持人不能到会，讨论会开不成，员工们宁可集体到酒馆去喝酒聊天，
也不直接回家，因为回家太早，会被太太或邻居误认为不受公司重视，那将
没有资格参加公司的非正式讨论会。
我国湖南省株洲市自来水公司于经理也十分善用聊天的方式沟通领导与