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被领导之间的信息和感情，调动了员工的积极性，从而使公司的社会效益和
经济效益都取得了一定的成果。一天下班后，几个员工聚在一起大摆“龙门
阵”，于经理凑上去说：“我也来聊聊。”其中一个员工很不友好地说：“你
坐的是人造革的沙发，我坐的是天然草皮，屁股有贵贱，同你怎么能聊到一
块呢？”他认为这么一说，经理会马上就走。谁知话音没完，于经理已经席
地而坐了。挨在他身边的另一个员工也话中带刺地说：“你想到的是‘一泓
碧水沁万家’，我想的是‘2两白干暖心头’，还有房子、票子、儿子等方
面的问题，摆起来不怕‘抬杠’？”于经理却接着说：“‘个人’和‘万家’
紧紧相连，‘白干”和“碧水’也有联系，就是‘抬杠’也能合着步子走。”
就这样，在有问有答，有高腔，也有和气的气氛，于经理与几个普通的员工
聊起来了，聊得那么融洽、那么投机，从猴子变人聊到自来水公司领导和员
工的责任，从“酒干倘卖无”聊到发展生产与改善生活的关系，从当领导的
也有七情六欲谈到如何共同争取更加美好的明天。经过多次这样的“聊天”，
加深了领导与群众之间的相互了解，促进了经理同员工之间的感情交流。
“聊天”产生了效益，昔日株洲喝水难、用水难的问题在全体员工的共
同努力下得到了很好的解决，由此说来，“非正式的讨论会”——聊天——
确是一种激励员工的好形式。
□HAM：平等合作的内部环境
日本企业家本田宗一郎在短短的
20年间创建了世界上最大的摩托车公
司，并开始创造出深受好评的各类汽车。本田公司是在美国制造日本车的第
一家，也是第一个将日本小车返销日本的制造商。那么，本田的美国制造有
限公司，（HAM）是怎样创造出了一个培育合作精神的内部环境的呢？
在
HAM，你是看不到私人停车场的，更看不到私人餐厅，而这些在其他
国家的一些大公司里则是司空见惯的。本田公司的员工，从流水线上的工人
到工厂的经理，每个人都在同一间餐厅内就餐，工程师们和经理们不仅与生
产工人并排坐着用餐，而且在大多数的时间里，还与工人们在车间里一同工
作。他们不仅仅是在贯彻实施新的设想，更多的是亲身投入到零部件的装配
等具体工作中去，而不在乎自己的双手是否能被弄脏。同样的，HAM中没有
私人办公室，代之而起的是宽敞、开放式的办公场地，人人肩并肩地伏案工
作。
本田公司创造了一个培育合作精神的工作环境。不设置私人办公室、停
车场和餐厅，鲜明地显示出本田不愿将他的员工分割成精才和庸才两大阵
营，使每一个本田人都感觉到他或她同属于一个集体。
创业之初，本田宗一郎就大力强调青年人的作用。他坚信必须有最杰出
的人才来为公司工作，资深职员从来不是高级职位的优先人选。他十分欣赏
青年人渴望向陈规陋习挑战的开拓性思维方式，今天的青年员工被鼓励说这
类话：“哪里的低级职员不敢于向他们的上级职员挑战，哪里就没有进步。”
由此可见，良好的内部环境是激励人们天天向上的重要因素。
□大荣公司：造出向高目标挑战的环境
处在节奏加剧、信息万千的现代工商社会里，企业急需的是善于应变的
革新型人才，若要培养出这种新型人才，就必须有一个相应的工作环境，这
就是日本以经营超级市场而著称的大荣公司对人才的观念。为了达到这个目
的，该公司向员工们提出了“彩虹作战策略”，同时也造出了“面对危机、
破釜沉舟”的环境，即使员工非向高目标挑战不可的环境。
“彩虹作战策略”是以东京为中心，东南
30公里、西北
50公里内的地
区作为今后的发展区域，逐步设立超级市场，供应各种消费品。这个布局犹
如一条彩虹，呈半圆形向外扩展。该公司的设想是以每
30万人就有
1家大型
超级市场的比例来发展业务，扩大销售网。其气魄之大在日本商业界可以说
是前所未有。
当今，企业生存的最大课题就是培养人才，但是在方式方法上，却有不
少企业走了弯路，例如，要使员工有工作意愿，养成自我启发的习惯，就必
须做到倾听他们的要求，努力创造良好的工作环境。许多企业片面的理解这
种观点，始终专注于客观条件，以为只要提高薪金，改善作业条件，增添福
利措施，就能培养人才。其实不然，在这种思想的指导下，往往只会培养出
缺乏雄心壮志、贪图安逸的人来，而造就不出充满斗志，不畏困苦、勇于进
取的人才。
比较而言，首要之务并不是改善物质条件，而是提高领导者本身的精神
素质。如何把领导者的热忱和构想体现到企业的巨大梦想中去，贯穿到员工
思想和行动中去，这才是问题的关键所在。
大荣公司成立之初，仅有员工
13人，为了培养人才领导经常向员工们描
绘本单位设想的宏伟蓝图，创造上下一致奔向目标的热烈气氛，而如今己发
展成为日本数一数二的大型百货公司。该公司总裁中内功，一直怀着一个巨