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第33章 集中高效的企业文化(3)
故地的风俗、人情和价值观，影响着人的一言一行。王传福无疑是20世纪60年代族群的代表人物，那时互联网还没兴起，那个时代的人既传统又创新，“地缘文化”这个中国历史上最古老的传承，也在安徽人王传福身上延续。在比亚迪，有一半左右的员工来自安徽，王传福的深圳工厂也成了安徽乡亲的发展基地。翻开徽商的发展史，我们不难发现其地缘文化的显着特点，血缘和族群关系明显。从前徽商到外地谈生意，都能得到当地同乡的免费接待，而且在离开时还会获得盘缠。在比亚迪，也淡淡地散发着一种安徽文化气息。
这种地缘文化，对比亚迪的管理是有好处的。地缘的接近，让员工的心更齐，工作更易于协调，让管理的成本也尽可能地降低。在比亚迪的稳定运行中，这种纽带带来的最大收益显而易见，中国特有的低成本劳动力资源在比亚迪得到了最有效地发挥，并且这在比亚迪打败强大竞争对手日本同行的过程中发挥了很大作用。
但族群关系消极的一面往往表现在裙带关系上，这不免会对比亚迪产品产生负面影响。裙带关系本是个中性词，但在现在的社会环境下，多用于贬义，在企业里相当于任人唯亲，其为企业带来的影响往往是负面的。
无论如何，裙带关系是现在中国企业里经常出现的一种现象，这是中国人早就谙熟的一种文化，这种文化对企业影响的大小，最终还是取决于企业管理者对此的态度。地缘文化是任何企业都无法根除的，而建立企业文化所要做的，就是在这个基础上，结合企业的具体目标而有所扬弃。
王传福的态度无疑是明确的，他要建设的比亚迪文化之一，就是公平。他一方面健全比亚迪内部规章制度，并保证制度的权威性，尤其是要求人事部实行的晋升考核制度做到公平、公正，以避免裙带关系给比亚迪带来负面影响；另一方面追求透明，不搞暗箱操作。王传福喜欢透明，企业架构清晰明了，管理风格干净利落。比亚迪的所有办公室都是玻璃墙，从外面可以看到里面的一切，就连高层领导人开会的会议室也是完全透明的。
而同时也由于地缘文化的深刻影响，王传福的比亚迪员工更像是王传福的家人，员工在这儿都有到家的感觉。王传福坦言：“一个企业，你是企业家，就要像家里的老父亲和老母亲，事事为儿女着想般地为员工着想每一件事。你只有将他们照顾好，他们才会照顾好你的公司，进而照顾好你的利润。”
创业至今14年，王传福将比亚迪搬了4次，从莲塘到布吉，从龙岗到葵涌；从当初租下2层小楼，到今天37万平方米的花园式厂区。王传福说，除了公司必需扩张以外，他下决心要建立葵涌厂区，是希望给所有职工一个充满阳光、充满温暖、气氛宽松、利于创新和安身立命的家园。
比亚迪修起了亚迪村，作为那些在比亚迪工作5年以上的员工福利房，王传福从公司的利润中补贴1000元每平方米；比亚迪建起了亚迪幼儿园、亚迪小学，和深圳中学联办建立亚迪分校。2003年9月1日，高水准的深圳中学亚迪学校开学，员工子女可以优惠上学。王传福说，这些孩子都是比亚迪人的后代，他没有理由不让他们受到良好的教育。
王传福拨了一笔专款，办起图书馆，竖起了黑板报，办起各类技能学习班，甚至亲执教鞭，毫无保留地向员工传授高科技知识。甚至在王传福的鼓励下，员工还成立了文学社、书画社、艺术团、英语社……王传福说，职工来比亚迪寻求发展，有通过自己的努力获得财富的，有在这里找到自己另一半的，也有成家立业结婚生子的，他们把这里当作自己的家。
王传福真真切切地将比亚迪当成一个家，他要让每一个员工在比亚迪找到自己存在的价值。事实上，王传福也做到了。在比亚迪，从来没有发生过炒老板的事。
许多人对比亚迪的第一印象是：10余座宿舍楼的阳台上挂满了衣服，这些色彩各异的服装就如同大庙里的彩幡，飘扬在拥有1.7万名产业大军的大本营里。
公司还斥巨资分别在深圳和上海建设了两座具有国际标准的体育运动场及文化中心，配备了完善的体育运动设施，给员工提供了非常好的休闲运动场所。
在这里，大家有着共同的期待与回忆。按照比亚迪的惯例，每逢周年厂庆，第二天就举行一年一度的运动会。会场上，工人们按照事业部分区就座，每人头上戴着红色的棒球帽，整个会场看上去像一片红色的海洋；而坐在主席台上的比亚迪高层领导人则统一着紫色罩衫。
站在由自己企业修建的体育场内，王传福俨然是一位司令，检阅着“千军万马”，而在主席台下，按顺序走过来28个事业部的队伍方阵。
有时王传福会参与场上的竞赛，但大多时候是做裁判，或者鸣枪发令。
而比亚迪的20余位高层领导人都会报名参加比赛项目。
其实，厂庆的表演并无太多新意，甚至有几个节目都重复着韵律体操的形式，但出场的规模都达四五百人。当进行到高潮的时候，音箱里会传出女广播员动情的声音：“比亚迪，我爱你；我爱你，比亚迪！”
不管多忙，每次开幕式，王传福都会耐心地看完。王传福说，因为这个企业对我来说就像是个小孩一样，他们演的节目不管荒谬也好，没价值也好，但我都觉得一定要好好看，因为这个企业承载了我的心血呀。
比亚迪不仅对自己的员工充满爱心，更倡导做爱心企业，将社会责任当成企业精神的重要内容加以传扬，关注支持并积极参与赈灾救危、捐学资教、社会安定、支持文化体育等公益事业。他们捐资捐物抗击非典、东南亚海啸、南方洪灾赈灾和四川汶川地震救灾等等。2007年，仅创办儿童福利院这一项，比亚迪就投入资金8000多万元；2008年，四川汶川大地震发生后，在第一时间紧急捐助了1000万元现金；2008年，比亚迪荣获深圳市首届鹏城慈善奖慈善企业及抗赈救灾特别奖。这些都充分体现了比亚迪的爱心和社会责任感，以实际行动阐释了比亚迪公司对于社会责任的担当，也得到社会各界的广泛认可。
正是因为比亚迪的文化承载了从管理者到员工的完美协作，承载了全体职员从物质创造到精神生活的谐和，承载了由企业小家到社会大家的共同发展，才有了比亚迪“家文化”的其乐融融，从而让比亚迪的惊世业绩超速成长，一举成为全国重量级的大型企业。
大企业的价值
比亚迪的目标就是要成为像日本东芝这样的企业，拥有真正的核心技术，不只是一个通路，不只是一个组装。那样上得快，垮得也快。
什么叫真正的核心技术？假如东芝要垮掉的话，全球很多企业就要关门了，这就厉害，这就是企业的价值。如果这个企业垮掉了，最后只有银行受损失，大家都没受损失，你这个企业在社会上有什么价值？
王传福所欣赏的东芝，是日本一家赫赫有名的跨国公司。东芝原名东京芝浦电气株式会社，1939年由株式会社芝浦制作所和东京电气株式会社合并而成，从1875年开创至今，已经走过了126年的漫长历程。
20世纪80年代以来，东芝从一家以生产家用电器、重型电机为主的企业转变为包括通信、电子在内的综合电子电器企业。进入90年代，东芝在数字技术、移动通信技术和网络技术等领域取得了飞速发展，已成功地从家电行业的巨人转变为IT行业的先锋。2000年，东芝半导体的销售额继英特尔之后，位居世界第二位，笔记本电脑的市场占有率连续7年保持世界第一。截至2000年底，IT业产值在东芝总产值中所占的比例已经达到74%。
东芝通过收购其他公司快速扩张。在20世纪40~50年代东芝购买了许多重型机械的制造商以及与工业相关的公司。不过在70年代后，东芝开始成立子公司，将收购的公司与核心产业分开。这些子公司包括：东芝EMI（1960年）、东芝电子设备（1974年）、东芝化学（1974年）、东芝照明科技（1989年）、东芝美国资讯系统（1989年）以及东芝搬运装置（1999年）。
在许多产品上，东芝都是日本首家制造厂商。例如，雷达（1942年）、晶体管电视与微波炉（1959年）、彩色影像电话（1971年）、日文字处理器（1978年）、笔记型电脑（1986年）、DVD（1995年）、HD和DVD（2005年）。
东芝也是世界上芯片制造商中的重要成员。20世纪80年代，东芝与NEC是世界上最大的两家半导体制造商。自90年代至今，东芝一直是世界排名前五位的芯片厂。在2005年东芝排名第四位，仅次于英特尔、三星、德州仪器。
在日本，东芝是众多行业的领头羊，而王传福也想做中国行业的领先者。事实上，在电池领域王传福已经做到了，比亚迪的技术已经非常强。中国所有的造电池厂的人，90％以上都是比亚迪培养出来的，他们复制比亚迪的模式，挖掘比亚迪的人才，然后与比亚迪竞争。然而王传福却并不在意，颇有点领头羊的意味。
在电动汽车领域，王传福也自信比日本、美国都先进。
“现在我们开始研发新能源汽车，尤其是电动汽车，如果我们的电池技术成功的话，能够真正达到商业运作标准的话，电动汽车的瓶颈就能解决了。电动汽车如果真正能推广起来，将意味着实现人类的一个伟大的梦想。比亚迪现在已经处于电动汽车研发的前端，我们的电池技术已经突破了，现在处在后续的商业开发阶段。”
如果比亚迪的电动汽车生产成功，中国无疑将成为汽车生产大国，想象今日行驶于马路上的汽车全部变成电动汽车，而这些电动汽车全都是由中国制造的，这其中有多少功劳该归功于比亚迪啊！正如夏治冰所说：“比亚迪希望通过技术的代差，甩开传统的发动机技术平台，改写规则。电池动力是一种升级革命，我相信这将会是比亚迪的一张王牌。”
目前，电动汽车规则还未确立，王传福想用比亚迪的技术为行业制定一个标杆。目前，关于锂电池等一些列国家标准都是由比亚迪参与完成的。
在适当的时候，比亚迪会提出把国产电动汽车的企业标准提升为行业标准，并在条件成熟的情况下帮助国家建立电动汽车的国家标准。
大企业的价值最明显体现在对GDP的贡献。王传福选择的汽车行业，是对GDP拉动很大的一个行业。
“因为汽车这个产业太大了，比如说美国汽车产业对国家GDP的拉动就排在第一位，但是我们现在才排在第六位，还有很大的空间。这个产业做好后，是国家和民族的产品，对GDP的拉动都是全国性的。”
徽商情结维系上万人的纽带敢于冒险、敢想敢干、当机立断的作风为王传福的成功添加了传奇色彩。但功成名就之后，这一切在王传福看来，名誉和财富对于他而言已经无所谓了。相应的，随着个人财富和公司财富的增长，给王传福带来更多的是责任和压力的增加，他现在要对上万名员工的生活负责，他现在有很强的社会责任感。
当时，有人把比亚迪的成功归结为以下五个方面。
第一，企业不愿意出售自己的股权，珍视自己的公司。伯克希尔·哈撒韦公司最初试图收购比亚迪25％的股份，但王传福不愿意卖出超过10％的股份。这与那些积极引入海外战略投资者的所谓蓝筹公司截然不同。
第二，比亚迪成功地利用了中国质优而价廉的工程师，这是中国最大的优势。《财富》杂志报道称，比亚迪有5000名汽车工程师和同等数量的电池工程师，全部工程师都通过了公司的培训项目（淘汰率40％），绝大多数人都生活在深圳总部的15栋有18层高的黄色公寓楼里，他们出类拔萃、工作刻苦，可以和任何人竞争。
第三，比亚迪有独特的生产模式。王传福把每一项工作分解成基本的任务单元，并实施严格的检验规程。根据哈佛商学院对比亚迪的个案研究，到2002年，在全部三个充电电池技术领域（锂离子电池、镍镉和镍氢电池），比亚迪已成为中国最大、全球前四大制造商之一。
第四，比亚迪把所有成本压到最低。比亚迪几乎自己制造汽车的全部配件，包括车体、引擎、空调、灯具、安全带、安全气囊以及电子配件。这是中国企业积数10年之功建立的完整的廉价生产链条，现在终于有了用武之地。
第五，王传福领导下的比亚迪员工厉行节约。王传福不仅自己住在比亚迪的公寓中，而且和公司管理层出差也经常选择搭乘经济舱，即使在参加底特律车展时也为了节约经费而选择租住郊区的民房。
有人说，王传福正在着力把比亚迪打造成一个王国，在这个王国里，王传福如同管辖着整个蜂群的“蜂王”。那么，王传福究竟是用什么办法来管理上万人的呢？
王传福出生在中国安徽无为，在比亚迪，有一半左右的员工来自于安徽。翻开徽商的历史，我们不难发现其地缘文化的显着特点：血缘和族群关系明显，甚至一位徽商到外地谈生意，不仅可以得到当地同乡的免费接待，而且在离开时还可以得到盘缠。
在安徽曾经有句民谚：“前世不修，生在徽州，十三四岁，往外一丢。”所说的便是安徽人必须走出去的传统。
安徽人的经商传统和走出去的精神，较利于比亚迪的管理。因为地缘相近，可以让管理成本尽可能地降低。
深圳比亚迪公司的员工绝大部分是女性，男女比例高达1：10，对于这种情况甚至有员工开玩笑说：“比亚迪的男工真的非常抢手。”
比亚迪的员工宿舍是8人一间，左右两边4张上下单人床，床与床之间只有一个很窄的过道，没有桌子。房间内没有任何插销，不允许使用电器，晚上统一熄灯。在车间内，水杯被摆放得非常整齐，吃饭时员工到厂区中心的万人大食堂就餐。
在运动场旁边，是比亚迪出资与深圳一中合办的一所中学，教学设施一应俱全。
虽然在管理上异常严格，但在面对数十万名员工时，王传福脸上的表情却变得异常亲切，他说：“我要照顾好我的老乡。”
地缘文化、族群亲情、财富梦想、军事管理、家庭氛围，不敢说这是维系着“比亚迪帝国”稳定运行的纽带，但这一切所带来的最大收益显而易见，中国特有的低成本劳动力资源在比亚迪得到了最有效的发挥，或许这就是比亚迪能够打败众多竞争对手的重要原因。
着名的社会心理学家马斯洛说过，人有五个不同层次的需求，不同的人更有不同的需求。王传福说：“员工来比亚迪寻求发展，有通过自己的努力获得财富的，也有在这里成家立业结婚生子的，他们把这里当成了自己的家。”
王传福确实是将比亚迪当作一个家在建设，他要让每个员工在比亚迪找到自己存在的价值。
这正是王传福希望营造的一种家的氛围。