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第32章 集中高效的企业文化(2)
比亚迪汽车在造车技术方面坚持自主研发，但坚持自主研发并不意味着完全拒绝利用世界技术资源去“闭门造车”。对比亚迪汽车来说，全球各大车展是它最容易接触到的学习机会。这期间，工程师可以直观地了解到国际前沿技术是如何运用到产品开发中去的。在2007年10月的东京车展中，王传福和廉玉波连续四五天都泡在展厅，仔细研究各款车型。此外，参加各种技术研讨会也是比亚迪汽车研究院必定参加的活动，其中包括与博世这样的世界着名零部件合作伙伴定期开展技术研讨，从中汲取营养。
“我们一定要站在世界比较领先的平台上去做。比如F3，我们参照了一些国外公司的优秀品牌，我们使用它的非专利技术，把专利技术剔除掉。”
事实上，对比亚迪汽车研究院来说，利用各种机会接触最新的国际资讯，更重要的作用是扩展视野，从而前瞻性地确定比亚迪汽车的发展方向。
王传福说，20世纪60年代以来，日韩汽车企业快速崛起，其发展轨迹可以总结为三个阶段：60~80年代，主要是Copy（模仿）别的公司的产品；到了80年代，在别人产品的基础上做一些改进；在90年代，日韩企业才真正走上自主设计之路。
他认为，中国的本土汽车品牌也必须经过“日韩模式”的三个阶段。但是，从一般意义上理解，比亚迪汽车在商业模式上会碰到一个巨大的劣势，就是当其努力以低成本跨越诸多设计和技术门槛的时候，势必需要想办法逾越其他企业设置的专利门槛，而模仿战略的真正成本也就在此。
比亚迪汽车的模仿继承了丰田式模仿的精髓。不可否认，自主创新在于正规化和正向开发车型，但比亚迪刚进入汽车行业4年，还没有实力进行正向开发，于是王传福虚心接受汽车前辈的“教导”。
“说实话，我们就是先模仿别人，先学会车是怎么回事，弄明白别人为什么要这么做，吸取一些经验，再做一些创新，把自己的一些想法注入车型中。”
不同于技术引进，模仿不会受制于人。一旦受制于人，企业就没法掌握自己的命运，这是王传福从做电池中总结出来的经验。模仿的大智慧就在于自己要模仿的是什么。
“拿来（的技术）也不是不可以，但绝不能受制于人。”在具体操作手段中，王传福找到了一条“捷径”广泛借鉴非专利技术和参考成熟技术。
比亚迪公司奉行成本最小化策略，这个策略的核心就是坚持自主掌握核心技术，并将其分解，大量采用非专利技术，然后迅速拥有自己的核心技术。王传福说：“我们大量使用非专利技术，非专利技术的组合集成就是我们的创新。”
在拥有百余年历史的汽车业，汽车是一个传统产品，发展了100多年，大的专利已经没有了，过期了，剩下的专利就是外观，我们把头一换、尾一换就不是谁的专利了。但你的产品设计要好，F3卖得这么好，就是因为它的设计好。我们是搞制造业的，知道哪些因素对品质的干扰最大。比亚迪最核心的就是技术，我们以技术为王、创新为本。
不可否认的是，比亚迪汽车F3之所以能成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型，这和它的外形与丰田的卡罗拉极为相似不无关联。
F3从正面看上去是“花冠”，但是如果从后面观察，情况就完全不同了，这辆新车的尾部绝对不是来自“花冠”，反倒有点像本田公司在中国市场上推出的三厢“飞度”。尽管这个车尾安在原本两厢的“飞度”
后面有点不伦不类，但放在F3身上却显得非常妥帖。它甚至和丰田花冠一样重。
“F3的设计堪称完美，是借鉴日韩等国汽车发展的成功道路和经验、大量吸取国际先进的非专利技术、消化吸收国际流行设计元素的结晶。比亚迪汽车F3属于中国血统，却吸收了国际汽车工业的智慧，是一款站在国际汽车工业巨人肩膀上的产品。”而且，F3不仅没有任何专利问题，这辆车本身还申请了33个专利。
其后，比亚迪汽车推出的F3R与上海通用的凯越HRV也形似，F6则被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。对此，王传福表示：“我们现在就是比较中庸一点，在设计上都是中规中矩，比较符合老百姓的需求。只有到我们做E6纯电动汽车的时候，我们才会使这款车显得特立独行，从100辆车中一眼就能看出这是比亚迪的车，因为这是我们全球独创的技术，那时我们有资本作怪。”
在模仿策略方面，王传福做了很充分的准备，以防止因侵权而成为被告的风险。比如，哪些方面与别人的产品相似，比亚迪就去查阅一些专利文件，想办法绕过去，力求建立完善的专利管理。
在研发新能源技术时，比亚迪曾经有过自以为创新但后来却发现已被注册专利的遭遇。因此，该公司的专利监控神经必须异常灵敏。例如，在混合动力机械传动技术方面，丰田使用了一个小小的具有专利技术的星形齿轮，这令比亚迪大费周章寻找替代方法。现在，在电动汽车、混合动力方面，比亚迪已在欧美、日韩等国际市场累计申请了700多项专利，在起步阶段打下牢固的基础。
王传福不允许研究人员直接抄袭那些拥有知识产权的专利技术。在比亚迪汽车研究院的每一个研发车型项目组中，都会配驻几位知识产权法律专员来规避知识产权问题。通过比亚迪丰富的专利技术资料库，这些法律顾问对一项技术是否已被注册了如指掌，并能够进一步了解如何通过某种技术改进来规避相关的知识产权纠纷。这也是为什么那款被外界认为模仿丰田花冠的F3在卖出了15万辆之后，仍没有引发任何知识产权诉讼的重要原因之一。
“不论是外观还是内部设计，我们都做好了法律方面的准备，有相应的分析策略。”
在模仿中，王传福有意识地培养自己的创新能力，让这种模仿最终能变成自主创新的动力和知识储备，而不是一直依赖模仿。这种意识不仅主导了研究院的氛围，也直接影响着整个研发体系的框架。
全透明的操作模式谈到管理与操作模式，比亚迪十分自豪地认为自己是做了很多别人不愿意做或者不会做的事情，充分利用了自身国际化企业高效管理的机制，没有向国家要一分钱，却闯出了一条造车的大道。比如从销售体系来说，有自己的特色，市场反馈回来的情况，很快就在新产品中得到了体现。例如，家用“舒适”车型是2005~2006年车市的主要发展趋势，比亚迪F3就顺天应时推出。在管理方面，比亚迪提倡“非复印式管理”，即“如果一层层地下达，就像一张第五次被复印的纸，失去了真相。”快速反应的“非复印式管理”使比亚迪的管理团队高效运作，也制造了产品能迅速获取市场份额的企业。
在汽车设计方面，比亚迪开中国汽车企业的先河。这一两年，每款推出或即将推出的产品均为比亚迪借鉴日韩汽车工业发展的成功模式及经验，大量吸收国际汽车工业先进的非专利技术，完全自主研发、精心打造的具有自主知识产权的车型。
在汽车研发方面，比亚迪汽车更突显出国人的智能，以一系列人性化的装置武装自己的产品。在构建现代化、国际化企业研发格局的时候，比亚迪汽车突出“跟”字，一方面，研发紧跟世界先进技术水平，始终保持与国际发展趋势同步；另一方面，研发紧跟国内汽车市场，始终保持与市场和用户需求的密切吻合；由此加速了汽车潜在需求向现实消费的转化，为拉动汽车工业发展、加快比亚迪汽车全面占领市场份额的脚步拓展了最大的空间。
在人才储备方面，比亚迪汽车广纳贤才。除了积极引进国内外大批汽车专家和技术人才前来，还每年到全国各地招收数千名高素质的大学生，以此确保人才的使用和储备。
经过在汽车界的摸爬滚打，如今的比亚迪学会了理性思考，踏实做事。与此同时，比亚迪在服务方面受到越来越高的认同。汽车作为家庭耐用消费品，比亚迪为用户服务贯穿于产品消费的全过程，包括售前的性能介绍、售时的新车准备、售中的技术咨询和技能培训、售后的保养维修和信息反馈，及与车相关的上牌、办证、保险、交费等“一条龙”
优质服务。不但如此，比亚迪汽车还向每个经销商派驻一名专家级的营销服务人员，与经销商建立点对点的交流，与客户营造面对面的服务，以及系统、全面、贴心的真情服务，无不昭示着比亚迪汽车立志以服务打造品牌的决心。正如比亚迪总裁王传福所言：“你只有真正地为客户着想，你才会赢得客户的订单，甚至是客户的尊敬！”
在谈及品质问题时，就不得不谈及比亚迪汽车具有世界领先水平的上海比亚迪汽车检测中心。最初比亚迪建造汽车检测中心，是旨在建立一个具有世界水准的检测中心，使比亚迪可以在不断的检测中搜集数据，通过对数据的分析来改进产品，全方位的提高产品的品质。比亚迪汽车检测中心碰撞实验室设在上海比亚迪工业园内，占地3100多平方米，完全按照国家法规及国际一流水平的要求进行施工建设，而这也是比亚迪汽车检测中心的重要组成部分。此外，检测中心还拥有300名训练有素的专业人员从事“挑毛病”的工作及高精技术实验室和专用试车场中的工作。试车场包括普通路、搓板路、扭曲路、卵石路、鱼鳞坑路、ABS路、坏路路段等多种国家道路试验必备的路面类型，占地约1.5万平方米，能满足所有国家标准试验要求和部分欧洲标准的检测要求。
种种设施和配备就是为了努力打造比亚迪高品质的汽车产品。在汽车品质确认中，在汽车生产中进行严格的品质控制，印证了“质量为本、信誉为魂、追求卓着”的比亚迪精神。比亚迪汽车正是以这样的理念，依托现代化的全面质量控制体系，为用户打造出一批又一批质量过硬，口碑优良的轿车。
在企业的经营管理上，王传福是个渴望透明的人，在王传福200平方米的办公室里有两道隔断，隔墙全部由大玻璃窗构成，屋里屋外的人，一览无余。整个比亚迪，所有的屋子也都在这种透明的氛围中，没有窗帘和黑墙阻隔。强调透明的王传福以夺取汽车世界第一的时间表将自己暴露在全世界的眼睛中，充分表现出其要实现良好的沟通和透明经营的意志。还有一个圈内人皆知的事实，在比亚迪实业公司中，王传福仅占28.8%的个人股份，同他一同打天下的元老和高管人员则占22.6%。
王传福认为，管理是一对一的关系，就是必须要发现企业的问题。
比亚迪始终鼓励大家发现所有的问题，然后下定决心解决。在不断的自我发现和自我解决中，比亚迪在不断地成长。
“比亚迪公司有10多万人，有很多层次，从工人到组长，从组长到拉长，从拉长到车间主任，从车间主任到经理，从经理到总裁等等，工作过程中就会存在信息的准确性和及时性问题，就像打仗一样，这个市场需要准确、快速。我个人在管理方面有一点经验，就是在市场上管理，就是直接去参与管理。”
比亚迪在市场、研发上，可以说是两层管理，两层中间是透明的。
为什么三洋走20年的路，比亚迪仅用5年就走过了呢？主要就是管理环节和沟通环节的顺畅。
对于这个问题，王传福有一段精彩的描述：“就像我从这里开车到天安门，如果我亲自去开车，我从这儿开可能需要三个小时，如果现在把我的眼睛蒙上，让我的副总告诉我该怎么走，是一个拐弯，还是一个刹车，这样走到天安门可能需要5个小时，因为还需要信息沟通的时间。这就是比亚迪用5年的时间走了三洋20年的路，而且走得更好的原因。”
在比亚迪，王传福一直实施着“人本管理”的理念。王传福认为“知识信息和人才是企业的战略资源”。
在当今竞争越来越激烈的市场环境中，在新的生产方式下，企业迫切要求统一使用其所拥有的各种资源，简化流程，优化组织实体，强调“人”是诸因素中最重要的因素，以人为中心，实现人与技术相互结合的路线，这就把人本管理摆在了首要位置。在这一点上，王传福有着先见之明，并把人与各种资源的组合发挥得淋漓尽致。
“人本管理”是与以“物”为中心的管理相对应的概念，它要求理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。人本管理分为情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理5个层次，即运用行为科学，重塑人际关系；增加人力资本，提高劳动力质量；改善劳动管理，充分利用劳动力资源；推行民主管理，提高劳动者的参与意识；建设企业文化，培育企业精神等等。
对“人本管理”思想的运用和实践，王传福在比亚迪发挥得淋漓尽致，轻车熟路。
一个领导者要让你的下属追随你，形成一个凝聚人心、催人奋进、具有强大吸引力的领导核心，仅仅依靠体制和职务赋予的权力是远远不够的，还应该建立在由领导者宽广的胸怀、完美的领导艺术、高尚的人格魅力等方面构成的领导权威之上，王传福正是用他博大的胸怀和非凡的智慧凝聚着比亚迪十几万的员工，创造着一个又一个奇迹。
和谐大同共创繁荣的协作精神
我国自古有一种政治文化思想——“儒家思想”，它提倡德政、礼治和人治，强调道德感化的作用，它教人“仁爱”，实现世界大同。儒家经典文化是中华文明成果的精髓。不仅影响了东亚各国的民族文化，也曾影响了欧洲100年的文化。
儒家文化后来被广泛地引入到企业管理中，比如很多日本企业提出儒家文化的忠孝观，以此来建立员工对企业的认同感和归属感。人才是企业的核心竞争力，如何用最小的成本留住人才，这是企业的战略问题。这点已经被许多日本企业运用过了，主要是在企业文化层面，通过终身雇佣制度，以及承诺不裁员等，给员工带来了一种双向的责任承诺。
儒家文化在中国人和中国企业中也是一种潜在的文化。儒家文化的内涵有许多方面，但王传福在比亚迪并不是强调忠诚，因为事实上，雇员终身制度并不利于企业的创新。但儒家所强调的和谐、大同等思想，都在比亚迪默默存在着。比亚迪强调员工的和谐、大同、相互协作，共同向一个目标迈进。