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第31章 集中高效的企业文化(1)
袋鼠精神
经过10多年的发展，比亚迪公司有了一定的底蕴。比亚迪有关部门对公司发展历程进行了反思和总结，得出了“袋鼠理论”。所谓袋鼠理论，也可以称为袋鼠模式，或者袋鼠文化。为什么叫“袋鼠理论”呢？
比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰认为，袋鼠有三个特征，分别是：长腿、育袋和自我奔跑。
1．长腿
夏治冰解释说：“近来，很多企业都在倡导、学习狼性法则，而我们更秉承袋鼠模式。”例如与比亚迪同在深圳的老大哥华为，就是狼文化的主要倡导者。这是因为狼有三种习性被华为人利用。一是嗜血，反映出对市场信息的敏感性；二是耐寒，反映出百折不挠进取精神和不畏艰难的意志；三是结群，反映出团队合作的精神。
华为的狼文化其实也受到不少批评，批评者认为其完全从适者生存角度，从丛林法则角度来看问题有时候也过于偏激。
比亚迪借鉴了华为的狼文化，注重把握袋鼠文化与狼文化之间的区别。夏治冰分析说：“首先，狼隐含躁性，而袋鼠则更稳健。通过踏实地打造自己的长腿，袋鼠起跳得高且远；其次，相比较狼的凶猛，袋鼠则通过育袋，稳妥地培养小袋鼠（新的产业或者产品），并由此达到了企业的发展与传承；最后，狼更强调对竞争对手的进攻，而袋鼠则习惯自我赛跑。在自己的跑道上，通过自我完善与进步，快速拉开与竞争对手的距离。”
按照袋鼠模式，袋鼠之所以跑得快就是由于袋鼠的大长腿。比亚迪奉行袋鼠模式，那就必须打造自己的长腿。“在任何一个行业，都有一个胜利的关键因素，就像袋鼠的长腿。有了这个长腿，你就会跳得高远而稳健。”夏治冰表示。
事实也正是如此，10多年来，比亚迪以自主创新为核心竞争力，在产品的差异化等方面构建起了企业的长腿。比亚迪的“袋鼠模式”已经显示了持续发展的后劲，技术、产品、管理的“长腿”有力地支撑了比亚迪的发展。
在众多“长腿”中，技术无疑是比亚迪最为关键的一条“长腿”。
用夏治冰的话说，一个企业如果没有核心技术，就等于没有了奔跑的“长腿”，注定无法跑快、走远。“因为企业不能永远买技术，也不是什么技术都能买到，所以多年来比亚迪一直坚持研发核心技术。”
1995年，比亚迪公司成立后，凭借着对IT及电子零部件技术的通晓，将昂贵的生产线分解为半自动化半人工化流水线，在效率和成本上取得了先机；后来，通过进一步研发，比亚迪掌握了锂电池及手机零部件的核心技术，为企业快速发展打造了一双善于奔跑的“长腿”。
比亚迪一贯重视技术，每年的专利创新都排在国内前沿，技术能力突出使比亚迪在整合、吸收、消化、自主创新的道路上阔步向前。自创立以来，比亚迪高度重视自主研发能力，每年在电池及手机零部件制造等产业投入几百万元；汽车产业方面投入更大，公司研发中心汇集了3000多名优秀的工程师，60%的生产设备实现了自主研发。迄今为止，比亚迪已经累计申请专利1500多项。
比亚迪是做电池起家的，不断的寻求多元化发展，甚至电子研发成为比亚迪的特长，这一点在9.98万元的旗舰型F3身上表现得尤其突出：
整车的GPS卫星定位系统全由比亚迪自主研发。在IT行业的精细化也被移植，F3的内饰，做工也是极其细致的。
夏治冰介绍说：“我们始终认为，坚持自主研发、掌握核心技术，是比亚迪获得快速奔跑能力的关键，这方面虽然投入数额巨大，但也从中得到丰厚的回报。”
在技术长腿之外，比亚迪也精心打造模具长腿。比亚迪不愿在核心技术上受制于人。2003年，比亚迪收购秦川汽车几个月后做了一件很重要的事，就是收购了北汽集团下属的北京吉弛模具厂。经过几年的发展，比亚迪的这个模具厂成长为亚洲最大的模具中心，为整车制造奠定了基础，也使得比亚迪的新车开发变得方便快捷。现在比亚迪开发一款车型模具的费用降到同行的1\/3。
有个故事说，当F3首次在广州车展亮相的时候，立刻吸引了业界的专家，其中包括来自英国罗孚的技术专家。当英国罗孚的技术专家发现F3整个无焊一体的侧围是由整块钢板冲压成型的时候，赞叹不已，不久就将其产业上游的模具生产订单交给了比亚迪。此外，比亚迪还为美国通用、克莱斯勒等国际巨头生产汽车模具。
王传福对比亚迪的模具技术非常自信，在2006年的一次演讲中，王传福自信地说：“我们比亚迪整车的模具水平都是相当高的，尼桑在美国看了一圈后才发现比亚迪是在模具这方面有非常大的优势。尼桑来比亚迪一看，我们产品是日本的品质，中国的成本。最近克莱斯勒在中国找做模具的，比亚迪排名第一，一汽才排名第二。”王传福的自豪溢于言表。
另外比亚迪的长腿还包括位于上海的检测中心。比亚迪进入汽车业后，先在上海建了一个检测中心，这一“多余之举”应该说是极富远见的。国内有些汽车公司不重视汽车质量的检验，这在国外很受诟病。例如奇瑞旗云在俄罗斯的对撞检测中被撞成一堆废铁，这让奇瑞公司开拓海外市场的努力大受影响。
在进入汽车业后，比亚迪首先考虑的就是先把试验平台打造好，避免出现类似遗憾。为此先后在上海和西安的基地分别建了一条试车跑道，还建设了碰撞、道路模拟、淋雨、高温、综合环境、抗干扰等检测实验室。
F3上市前就在这里做了很多测试，包括对汽车安全性的对撞检测。再如耐久性试验，在车里装上沙袋、石头，24小时在试车场里跑，人歇车不歇，正是这样的笨办法保证了F3的品质，使其成为国产车的主流经典。
2．育袋
按照比亚迪方面对袋鼠模式的解释，在长腿之外，袋鼠模式另一个要点是育袋能力。
在2002年，随着在中国香港上市的最终完成，比亚迪登临电池行业巅峰，在电池领域坐稳了前三。这时比亚迪的电池产业其实已经接近天花板，进行大规模产业布局的转移与调整成为比亚迪的必然选择。
于是比亚迪选择从电池领域向汽车领域扩张，这是一种从低门槛行业向高门槛行业的逆向扩张，存在很大的局限和风险，以至当初比亚迪收购西安秦川之时，股价狂跌20%，但最后比亚迪成功了。
为什么别人失败，而比亚迪可以成功？按照袋鼠理论，因为比亚迪具有超强的育袋能力。在电池领域多年积累所形成的生产资料、核心技术、市场营销、资金储备、企业管理等，这些庞大的资源形成了比亚迪超强的“育袋”功能，帮助、保护新的产业（产品）茁壮、健康地成长。
比亚迪选择汽车行业看似天马行空，实际上是形散神不散，整个产业链各项业务之间可以发生聚合效应。日本汽车的崛起与电子器件在汽车中的广泛应用有很大的关系，装在他们汽车上的电控系统能安全可靠的运转。同样，在电子部件、模具、车载电池等领域的领先优势，使比亚迪可以先握住某些具备核心竞争力的零件，再组成整车的集成优势，造就了一般民企无法超越的制高点。
夏治冰认为，无论是哪一种模式，都需要资源的传承，而不是割裂的，或者断续的。其实，比亚迪的汽车F3就是一只小袋鼠，在培育这一个新产业中，以往的生产管控的经验、导航系统的制造、电动能源的研发、充足资金的投入等等都实现了延续，并应用到造车中，最终形成了卖点或核心力。
总体来说，比亚迪之所以成功进行产业转移，具备几个独特的根基：其一是在主业方面，建立了绝对的竞争优势，使竞争者难以短期突破，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间，造就一个母体的“保护袋”；其二是在产业布局上，选择了处于发展初期的，未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累，不至于陷入持久战的泥潭；其三，区别于国内多数企业，比亚迪一向注重技术研发，使其在新产业领域具备强大的技术储备。
3．自我奔跑
夏治冰说：“在实际市场打拼中，奔跑速度才是生存和发展的基础，而不是频繁地进攻。通过自我的奔跑，不损失‘一兵一卒’就可以甩掉、打击竞争对手，这才是战略的上策。”自我奔跑，有两点含义：
第一点，可以用蒙牛的“与自己较劲”来归纳。
“与自己较劲”是蒙牛企业文化的精髓。“与自己较劲”和“与别人较劲”，是两种不同的文化观，前者的着眼点是提升自己，后者的着眼点是遏制对手。一个好的品牌，不是它消灭对手的结果，而是消费者选择的结果。谁为消费者创造了更有价值的产品，消费者就会选择谁。
因此，无论出现什么问题，不要怨天尤人，一切原因从自己身上找！牛根生说：“当你无数次地‘与自己较劲’后，回头再看，‘大数定律’的效能就显现出来，你通过改变自己而改变了世界！”
比亚迪10多年的发展历程，一直专注于自我奔跑。不断去提高企业的创新能力，不断去吸引人才，不断去开拓新领域。
第二点，就是讲求速度。
数字化时代，当企业的发展速度低于社会平均发展速度或竞争对手的发展速度时，企业的未来将会面临众多挑战。
2007年8月9日，比亚迪集团总裁王传福在比亚迪F6下线新闻发布会上做了长篇讲话，讲话中他重提深圳速度。王传福说：“比亚迪汽车深圳坪山基地初步总投入43亿元。这里将会是中国汽车一个崭新的亮点！
将是比亚迪整个集团新的象征。这些数字是比亚迪人用心去拼来的，是比亚迪人用自己的勤奋拼来的，这些使比亚迪汽车在与时间和市场的赛跑中走在了前列，如果说20年前的深圳速度是中国经济腾飞的基石，我坚信今天我们比亚迪人创造新的深圳速度将加速中国汽车工业的裂变。”王传福强调发展速度让比亚迪取得了优势。
总之，长腿、育袋和自我奔跑，从核心竞争力、产业延展以及市场运行三个层面，构筑了比亚迪的企业文化体系。按照袋鼠理论的要求，比亚迪是一个温和的比亚迪，很少像狼一样咄咄逼人。同时比亚迪又是富于竞争力的比亚迪，比亚迪不懈的奔跑，超强的育袋能力，让比亚迪在世界市场抢尽先机。
技术为王，创新为本
“比亚迪一直坚持技术为王，创新为本的经营理念，用新技术开拓全新市场，用创新改变传统格局”。关于创新，王传福的理解是：“说得直白一点，没有人做过的东西你做了就是创新。”
在企业创新中，关键是要培养创新的自主能力，也就是所谓的自主创新。自主创新是相对于技术的引进、模仿而言的一种创造活动，是指通过拥有自主知识产权的独特核心技术以及在此基础上实现新产品价值的过程，即创新所需要的核心技术来源于内部的技术突破，摆脱技术引进、技术模仿对外部技术的依赖，依靠自身力量、通过独立的研究开发活动而获得的，其本质就是牢牢把握创新核心环节的主动权，掌握核心技术的所有权。自主创新的成果，一般体现为新的科学发现以及拥有自主知识产权的技术、产品、品牌等。
“建设自主创新体系是一个内外并重的过程。外部因素就是体制创新，而企业作为创新主体承担的更多，包括技术创新、流程创新、管理创新等。”
自主创新是企业可持续发展的源泉，相对于技术引进，是“授人以渔”与“授人以鱼”的区别。比亚迪的“创新基因”能在不同行业间成功转移，是在自身技术能够支持的条件下完成的。
“什么是自主创新？自主创新的标准又是什么？我认为自主创新应该是一个体系。企业作为自主创新的主体，要实现真正意义上的自主创新应该经历一个过程，首先要具备自主研发和生产的能力，然后是自主认证的能力，目标是培育自主创新的品牌，只有走完这一系列过程才算是完成了自主创新。”
“别人做多元化，90%以失败而告终，为什么比亚迪干一个成一个？因为我们高度地重视技术，反而觉得技术是很容易的事。我一上飞机就开始看有关汽车的书。看多了，我就知道汽车业说白了就是一个做了100年多的传统产业，传统产业是一个低科技产业，手机里面的零部件才是高科技，LPC、摄像头、LCD、精密塑料，哪个不比汽车的制造难度要大。在这个有难度的行业里面我们都可以叱咤风云，更何况汽车行业呢？”
王传福轻描淡写地描述着他所重视的技术。他认为，许多企业没有自主研发核心技术，是因为患上了技术恐惧症。走技术派道路，是需要勇气的。不要以为王传福的勇气只是因为他有着高学历。没错，他的确是个电池专家，在读本科和研究生时研究的都是电池，而真正给他勇气的是因为了解所以才无惧。
首先，电池是由日本人首先商品化的，但王传福就不信中国人不能自己做电池。在电池中，电芯是最核心的技术，只要解决了电芯的研发，比亚迪在市场上就能游刃有余、叱咤风云。于是王传福就钻研电芯，最终他成功了。比亚迪用成功告诉人们：“创新的路上，没有抢跑者。”
此外，对于成本控制王传福也不认可很多企业仅靠“抠门”来控制成本的策略，他认为企业更应该依赖开发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。他举了一个例子：生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨14万元，如果改用镀镍片则每吨只需1万元，但品质会受到影响。比亚迪的研究中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料的开发，就使月材料花费从五六百万元降至区区几十万元。更关键的是，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简单有效，并容易操控。
为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需要大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外成本下降40%。由于负极材料应用较广，比亚迪仅此一项，1年就可以节省数千万元。
“技术为王、创新为本”，王传福的创新，并不仅仅是技术创新，还包括理念创新，以及体制创新和管理创新，当然，其中最重要的还是技术创新。