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在2004年的时候，唐纳德?贝里克既是个医生，同时也是卫生保健改善协会（Institute for Healthcare Improvement，IHI）的总裁。对于如何挽救生命——大量的生命——他积累了一些经验。IHI采用了一些分析性的工具来分析病人所接受的医疗救治的好坏程度，这些工具一向是用以评测即将离开生产线上的汽车质量的。研究人员发现，医疗卫生系统中的“缺陷率”高达10%，而这意味着，只有90%的病人在合理的时间使用了抗生素。这是一个令人震惊的高缺陷率，因为很多产业都已经实现了千分之一的缺陷率（而且，有的时候还要更好一些）。贝里克知道，这么高的缺陷率意味着每年都有数以万计的病人们白白丢掉性命。
贝里克对此问题的看法是，医院也能够通过运用其他产业紧密生产过程中的改进方法来获得好处。难道一个移植手术不能够像丰田佳美汽车一样被千篇一律而且毫无缺陷地 “制造”出来吗？
贝里克的观点得到了临床实践研究的强有力支持，而且真实性不容置疑。然而在现实中，却几乎没有什么改变。贝里克肯定没有能力去强迫医疗卫生产业发生什么变化，要知道，IHI只有75名员工，但贝里克却并没有因此而气馁。
2004年12月14日，在一次大规模的行业性会议上，他向满满一屋子的医院管理者们进行了一次演讲。他说：“这正是我认为我们需要去做的事情，我们必须去拯救10万条生命，而且我认为我们应该从现在开始直到2006年的6月14日这18个月的时间里完成。不要说大概多少，也别说很快实现。数字是10万人，时间截至2006年6月14日早上9点钟。”
一屋子人都震惊了。描述目标是如此简单，但贝里克对自己所主张的目标却是如此严肃认真。接着，他和他的小团队开始着手去完成那“不可能完成的任务”了。
有关如何挽救生命，IHI提出了六条非常明确的建议。例如，其中的一条建议要求医院们采用一系列经过验证的规程来管理病人们所使用的呼吸机，以免病人感染上肺炎这种经常造成不必要的死亡的病症。（例如，其中的一条规程要求病人们的头部必须被抬高到大约30到45度之间，这样口里的分泌物就不会进入气管之中了。）
毫无疑问，所有的医院管理者们都接受了挽救生命的这个目标，但实现这个目标的过程却充满了艰难险阻。首先，想要让医院降低 “缺陷率”，就必须先承认这种问题的存在。换句话来说，它们必须承认，有一些病人的死亡是不必要的。在把这些放到医院记录的这个问题上，医院的律师们可不是好说话的。
贝里克知道，他必须消除医院在承认错误问题上的戒备心理。在他于12月14日进行的演讲当中，贝里克邀请了一位母亲来共同参与，这位母亲的女儿因一起医疗事故而丧命。她说：“我虽悲痛至极，但我无话可说。因为我知道，假如这次会议在四到五年之前就进行了的话，我的乔西就不会死了。不过我很荣幸自己能够成为这其中的一分子，我相信你们能够做到，而且必须做到。”
坐在讲台上的另外一位嘉宾，来自北卡罗来纳州立医院联盟的主席说：“在很长一段时间内，有太多的人在面对这个问题时把头缩进沙子里当鸵鸟，所以是时候去做应该做的事情了。”
IHI把加入这项活动的方式变得简单容易：它只需要希望参与进来的医院的总裁签署一纸协议就够了。在贝里克演讲结束两个月之后，有超过1 000家的医院参与了这项活动。一旦有一家医院参与进来，IHI的团队就帮助这家医院来确保那些新规程的落实。这个团队提供研究结果、渐进式的操作过程指南以及培训。团队组织多次电话会议，让医院的负责人们彼此分享他们的成果以及在此过程之中所遇到的困难，同时鼓励已经拥有成功经验的医院成为后加入这项活动的医院的“导师”。
参与这项活动所遇到的冲突是根本性的，因为如果采用IHI的建议，就需要医院去放弃已经使用了几十年时间的有价值的习惯以及流程。很多医生都对这些新流程感到愤怒，因为他们感到自己被束缚起来了。然而，采用了新规程的医院获得了实实在在的良好结果。正是这些可以看得到的成功，吸引了越来越多的医院参与到这项活动中来。
18个月之后，与事前许诺好的时间分毫不差——2006年6月14日早上9点钟——贝里克再次登台宣布结果：“参加‘拯救10万条生命’运动的医院已经共同避免了大约122 300条可挽救的生命死亡。更重要的是，它们已经开始将新的医护标准制度化。这将继续拯救生命，而且还会继续提升医疗体系的水平。”
人们感到非常振奋。唐?贝里克和他在IHI的75人团队，已经让数以千计的医院改变了以往的行事方式。而作为一个整体，它们已经挽救了122 300条生命——这相当于给整个密歇根州的每一个男人、女人乃至襁褓中的婴儿都提供了一个救生圈。
下面一字不差地照录了贝里克18个月之前在结束自己演讲时，对自己及团队成功拯救10万条生命的看法：
我们将会进行庆祝，开始时吃比萨，结束时喝香槟。我们将庆祝我们的行动的重要性、诚实的勇气、团结协作带给我们的快乐、进行一次手术操作的奇妙，以及所有我们将取得的结果。我们将会为自己进行庆祝，那些被我们拯救过生命的病人们不能够加入，而他们的名字也将永远不被人所知，因此他们可能不会记住我们的贡献。虽然如此，但我们确信，母亲与父亲将能够参加原本会错过的毕业典礼和婚礼，孙子孙女们将会记住那些他们原本可能永远没有印象的祖父母们。这些人将会度过假期、将会完成工作、读书、聆听交响乐，以及修整庭院，但若没有我们的工作，也许一切都将永远只是沉睡的种子。
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巨大的改变一定可以发生。
唐?贝里克和他的团队促成了可以拯救10万条生命的变革，尽管他并未掌握权力，不能改变法律，不能开除那些与自己意见不同普通的医院管理者们，也不能给那些接受其建议的医院奖励。
他拥有的和我们普通人一样。首先，他给自己的听众们头脑里的骑象人指明了方向。目标清晰无误：不要说大概多少，也别说很快实现，数字是10万人，时间是2006年6月14日早上9点钟。但这还不够，他还必须帮助医院找到实现这样目标的路径。他也不能仅仅只是说，“要努力尝试啊”（记住“吃得更加健康”与“购买1%脂肪含量的牛奶”这个例子吧）。因此，他给出了六条非常清晰具体的建议，例如使用呼吸机的病人们头部的角度，这些建议都被证明确实能够挽救生命。通过如同激光般准确聚焦的这六条建议，贝里克确保了听众们头脑中的骑象人不会因无止境地变换做法而耗尽精力。
其次，他对其听众们头脑中的大象产生了极大的激励。他让这些人感到确实有必要进行改变，而且在他的听众中，很多人都已经意识到了这样的现实。但是，仅仅意识到还是不够的。（记住，对于乔恩?斯代纳公司里的那些主管们来说，仅仅意识到是不够的——是一桌子的手套才让他们的大象动了起来。）因此，贝里克让人们与因医疗事故而失去女儿的母亲面对面：“我知道，假如这次会议在四到五年之前就进行了的话，我的乔西就不会死了……”贝里克还仔细激励了那些没有聆听演讲的人。他并没有用“彻底对医疗过程进行改革”或者“针对医疗体系采用全面质量管理”来对人们进行挑战，而是用拯救10万条生命这个目标来唤醒他们。于是，每个听众头脑中的大象都活跃起来了。
第三，他提供了具体的操作指南。他让医院们接受变革的过程变得更加容易。如一纸加入协议、渐进式的指导方针、进行培训、建立支持体系和配备导师。他营造了一种环境，从而让医院的管理者们有动力去进行改革。贝里克还知道，具体怎么做的行为是有传染性的——他采用了“同行压力”（peer pressure）去说服其他医院参加这次活动。（你所在医院的对手刚刚签署了参加拯救10万条生命运动的协议，你真的希望让对手们占据道德上的制高点么？）他还把人们之间彼此联系了起来——他让那些正在奋力挣扎着进行改变的人们与那些已经熟练掌握技巧的人们结合在了一起，就像是你在匿名戒酒者协会里面找到 “导师”一样。贝里克创造出了一种针对进行医疗体系改革的支持性系统。
在这本书中，你将会看到类似于贝里克这样既没有资源也没有实际权力的人创造出巨大改变的例子。你将会看到一个企业家拯救了他的小公司，方式是把他那些怀疑成性的雇员们变成进行客户服务的狂热爱好者；一个刚刚毕业的大学生拯救了很多的濒危物种；一个管理者找到了一种不再让自己的属下显得古里古怪的方法；以及一个治疗专家改变了一群虐待儿童成性的人。
不管你所寻求的改变处在什么层面，如在你的家庭中、在你的社区之中、你的组织之中，或者是在整个社会之中，通过让这三件事情发生，你都将会取得这样的成功。你需要做的就是，给骑象人提供方向，让大象动起来，以及形成具体的路径。
第二章 帮助骑象人：为你的改变找到闪光点
已经有很多专家分析了越南的环境，他们脑中的骑象人对于问题感到困苦不堪——干净的水源供应不足、糟糕的卫生系统、贫困、人们的冷漠。他们写论文、研究资料而且制订计划，但是，他们什么事情都没有改变。
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1990年，杰瑞?斯特恩正在为国际性的儿童慈善机构“救助儿童”（Save the Children）效力。他受命去越南为该组织开拓一个新的分支机构，越南政府已经邀请该组织去该国帮助解决儿童营养不良的问题。但是，当斯特恩来到越南的时候，欢迎他的人却寥寥无几。越南外交部长让斯特恩明白了一件事情：并不是政府里的所有人都在期待他的到来。部长告诉斯特恩，“你有6个月时间去改变这种情况。”
他是跟自己的妻子和10岁的儿子一起来到越南的，他们都不会说越南语。“当我们抵达越南的时候，我们在机场里就像是孤儿一样。”斯特恩说，“我们根本不知道我们将要做什么。”只有很少的工作人员能帮斯特恩而且相关资源也非常匮乏。
斯特恩尽自己最大努力阅读了有关营养不良问题的资料。这个问题的一般观点认为，营养不良由一系列相互关联的问题所导致：糟糕的卫生系统、普遍存在的贫困现象、缺乏容易获得的洁净的水，以及农村的居民往往忽略了营养问题。
根据斯特恩的判断，所有的这些分析都是“TBU”——正确但是无用的（true but useless）。“数以百万计的儿童等不到把所有的这些问题都解决掉。”他说。假如解决营养不良问题的前提是解决贫困问题、提供洁净的水以及建立卫生系统的话，那么这个问题将永远都得不到解决。尤其是在只有6个月的时间，且几乎根本没有资金投入的前提之下。
斯特恩有一个更好的主意。他前往农村与当地孩子的母亲们见面。这些母亲们被分成不同的小组，并将每个孩子的体重记录下来。接着，斯特恩跟母亲们一起分析这些数字。
他问母亲们： “你们是否见过那些在非常非常贫困的家庭里成长，但却比那些在一般家庭里成长起来的孩子块头更大而且更加健康的孩子呢？”母亲们一边看着这些数据，一边点头说：“Có，có，có。”（是的，是的，是的。）
斯特恩说：“你们的意思是在当前的条件下，村子里的贫困家庭养育一个健康的孩子是可能的？”
“Có，có，có。”（是的，是的，是的。）
“那么，让我们看看这些家庭正在做些什么吧。”
斯特恩的策略是在当地社区里面寻找闪光点——成功且值得推广的例子。假如说在那些不利的条件之下仍有一些孩子能健康成长的话，这就意味那些所谓的营养品并非不可或缺。更重要的是，这些在不利条件下成长起来的健康孩子也说明，寻找到解决营养不良问题可行且短期见效的解决方案是有希望的。斯特恩知道，他无法从“根源”上解决问题。但是，假如有为数不少的孩子们能够在贫困的环境中健康成长的话，那为什么不推而广之让所有的孩子都健康成长呢？
请注意，这里斯特恩正在努力把焦点放在母亲们头脑里的那个骑象人身上。这个概括性的话题——为了让你的孩子更加健康，你能够做些什么？——并非简单易行，它太大了，而且还不是立刻就能够开始做的。母亲们需要的是方向，而不是鼓励。毫无疑问，任何母亲头脑中的大象都是想让自己的孩子更加健康。但是，到底应该怎么做呢？
记着“1%脂肪含量牛奶运动”的影响力吧，是它让一个抽象的理念（“吃得更加健康”）变得切实可行了。斯特恩所说的是，我们不要团团坐着分析什么是“营养不良”，我们就去研究那些做得好的母亲到底正在做些什么吧。
第一步，斯特恩和母亲们必须把成功案例中那些并非“典型”的案例给排除在外。例如，有个男孩可能有一个在政府工作的舅舅，所以他可能有办法给这个男孩提供额外的食物，而其他的家庭则不可能做到这一点。此外，为了认清楚成功的母亲们到底做了一些什么与众不同的事情，斯特恩和母亲们还需要去综合考虑以往养育孩子的“约定俗成的做法”。在跟那些孩子的母亲、父亲、哥哥姐姐以及祖父母们交流之后发现，当地的养育习惯异常简单，孩子们跟家庭的其他成员一起一天吃两顿饭。而他们吃的食物对于孩子们来说也是非常合适的，主要是柔软而且纯净的食物，例如品质优良的大米等。
对这些约定俗成的习惯有所了解之后，研究人员们来到了那些出现成功案例的家庭中。他们仔细观察那些家庭中所有不同的地方，而且也的确观察到了一些意料之外的收获。首先，成功家庭里的母亲们给她们的孩子一天喂四次饭（跟其他的母亲们喂食的食物总量是一样的，只不过是通过喂四次而不是两次的方式）。普通的家庭虽然每天只给孩子喂两次饭，但每次进食的总量却更多，而这对孩子并无益处，因为孩子们已经营养不良的胃无法一次消化那么多食物。
喂食的方式也不一样。绝大多数父母们认为，他们的孩子知道自己的需求，而且能够使用公用的碗来自己吃饱。但那些更加健康的孩子们，则是由父母来更加积极地进行喂养的，必要的时候父母还会亲手喂孩子吃饭。而且当孩子生病的时候，父母仍会鼓励他们多吃点东西。这跟习惯的饮食方式也是不同的。
或许更加有趣的是，更加健康的孩子吃的是不同种类的食物。这些孩子的母亲们在稻田里面收集了小虾米和小螃蟹，并把它们掺进了自己孩子的米饭里（小虾米和小螃蟹是成年人吃的，他们不认为这些是适合孩子们的食物）。这些母亲们还在米饭里加进绿油油的甘薯叶——以往也曾被当成低级食物。不管这些食物显得有多奇怪或者“低贱”，这些食物种类的创造性改变的确取得了一些重要的成功：它们能够给孩子们的饮食中增添非常需要的蛋白质和维生素。
作为一个局外人，斯特恩永远都不可能预见到这些创造性的喂养方式，而且他对甘薯的绿叶一无所知。这种解决方案是本地化的，源自村民们对于真实世界的经验。正是出于这样的原因，它在本质上才是切实可行且能够合理持续下去的。但是，仅知道解决方案还远远不够，要想获得真正的改变，很多母亲都需要去采用这种新型的喂养孩子的方式。
每一个与斯特恩身处同一环境中的人，都会有做出一种宣言的冲动，并呼吁村民聚集起来而且公布一系列建议。每个人都注意啦，我已经研究了你们的问题，而现在我有了解决问题的答案！下面就是斯特恩战胜营养不良的五条规则。
但是，斯特恩却没有做出什么正式的公告。“知识并不会改变行为，我们都遇到过疯狂的心理医师、肥胖不堪的医生以及离了婚的婚姻顾问。”斯特恩知道，告诉母亲们正确的喂养方式，并不会改变她们的所作所为。在她们对采用目前感觉有点异常的做法感到习以为常之前，她们必须不断练习和实践它。
当地设计了一个由50个孩子营养不良的家庭所组成的项目，并以10个一组为单位分成五组。每个小组的家庭每天在一间小屋中碰头，并在那里一起给孩子准备食物。每个家庭都被要求带着小虾米、小螃蟹以及甘薯绿叶前去。母亲们用肥皂洗干净手之后，一起烹饪食物。斯特恩说，妈妈们正在“以一种新的思考方式来指导自己的行为”。最重要的是，这是她们自己的改变，且源自本村当地的智慧。斯特恩的职责是帮助这些母亲们去发现自己能够做到这一点，而且让她们知道以自己的力量能够战胜营养不良。
通过组织这些烹饪小组，斯特恩已经把骑象人和大象都动员了起来。母亲们头脑中的骑象人得到了异常具体的操作指南：如何用小虾米、小螃蟹和甘薯叶来烹饪一顿可口的饭菜。而她们的大象也获得了一种感觉：希望。这的确是一种让我的女儿变得更加健康的方式，而这还不是特别的困难——这是一些我也能做的事情！值得注意的是，在这里，外界的环境也扮演了一个角色——当所有其他的母亲们都行动起来之后，不这么做的母亲会感到一些压力。于是，这些烹饪小组实际上在改变着当地的文化。
最重要的是，那些成功的案例解决了这个“并非由本地发明”（Not Invented Here）的问题。对于“从外面而来”的解决方案，有些人总是怀着深深的戒心。想象一下，假如美国的政客们提议采用法国的医疗健康体系的话，那将在公众那里引起什么样的反响呢（反之亦然）。人们总是觉得，只有自己所在的群体才是最聪明的。
通过在当地寻找能够帮助他进行改变的成功案例，斯特恩确保了所获得的解决方案是本土化的。假如他所推广的解决方案是从其他村子里得来的话，他将会面临更加严重的质疑。当地的母亲们会百般挑剔说：这些人跟我们不一样，或者我们的环境比那些更加复杂，所以这些做法在我们这里是不会有效的。
先去寻找闪光点，然后一次解决许多不同种类的问题，这并不令人惊讶。成功、进行改变的尝试牵扯到了整个框架中的三个部分：骑象人、大象和环境。（在这本书中，当我们要去解释这个框架中的某个部分时，我们都会提醒你不管何时何地，这三个因素几乎都是相辅相成的。）
在斯特恩来到越南的村庄6个月之后，65%的孩子获得了更好的喂养并且一直持续了下去。稍后，当埃默里大学公共健康学院的研究人员来到越南并且搜集独立的数据时，研究人员发现在斯特恩离开之后出生的孩子和之前那些直接受到斯特恩研究帮助的孩子们一样健康。这为证明改变具有持久性提供了证据。
斯特恩的成功经验开始被传播出去。“我们在这个项目的不同阶段，首批都会选择14个村庄，然后把它们当成是社会性的实验室。那些希望复制这种喂养方式的人们从越南的不同地区来到这些地方。每天，他们都能够来到这些作为‘社会性大学’的实际存在的村子里，触摸、学习、探测、观察、聆听， ‘毕业’之后回到自己的村庄，直到取得成功之前他们一直在贯彻执行这个过程。这个项目一共影响了越南265个村庄里的220万人。我们的‘社会性大学’已经变成了一种全国性的模型，它们能够教育村民们如何戏剧性地减少越南的营养不良状况。”斯特恩说。
没有比这更具英雄气概的故事了。在减少营养不良问题上，在预算短缺的前提之下，斯特恩和他信念坚定的小团队取得了巨大的成果。使这个故事变得更加引人注目的地方，在于这些人根本就不是什么专家，他们也并没有带着所谓的解决方案前往当地。事实上，他们所具备的，只是对于成功案例的坚定信念。
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我们头脑中的骑象人有很多的长处。他既是一个思想家，也是一个计划者，还能够为取得更好的未来进行谋划。但是，就如同我们已经见过的那样，骑象人也有一个致命的弱点，那就是他可能会困在原地打转止步不前。骑象人喜欢思索和分析，而让事情变得更加糟糕的是，他的那些分析的关注点总是问题而不是亮点。（你肯定能想起来与一位被人情纠葛折磨了好几个小时的朋友的对话。但是，你却很难想起这位朋友是如何分析某件事为何如此顺利的，哪怕他的分析只有短短几分钟。）
很明显，这些分析有时会极其有用，因为很多问题就是通过进行分析来得到解决的。但是，在那些需要进行改变的环境之中，太多的分析却能够毁掉全部进行变革的努力。骑象人将会看到太多的问题，然后又花太多的时间去尝试着对其进行评估。再次回顾一下杰瑞?斯特恩和他的越南故事吧：
已经有很多专家分析了越南的环境，他们脑中的骑象人对于问题感到困苦不堪——干净的水源供应不足、糟糕的卫生系统、贫困、人们的冷漠。他们写论文、研究资料而且制订计划，但是，他们什么事情都没有改变。
在逆境里，骑象人到处都能看到问题。而“分析麻痹症”将会经常出现——除非他能够获得清晰的指南，否则他将永远陷在原地止步不前。所以想要让改变真正出现的话，从一开始你就需要直接给骑象人提出指南，告诉他们去哪里、如何行事，以及需要取得什么目标。而这是为什么成功的案例是如此重要的原因。因为，当你尝试着去进行改变的时候，它们就是你去指导骑象人的最好案例。
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“学校真臭。”九年级学生博比说。约翰?J?墨菲是一所学校的心理咨询师，他刚刚开始第一次的学校心理咨询时，对博比表现出来的整体状态感到震惊。
有鉴于他糟糕的行为，已经有很多老师建议要让博比接受心理咨询了。他总是不定时地迟到，几乎不做家庭作业，在课堂上捣乱，有的时候还在走廊里大声威胁其他的孩子。
博比在家里的表现也是一团糟——他会在自己的单亲家庭和针对有行为问题的特殊学校里轮番出现，他和自己父亲的名字也出现在需要进行家庭咨询的名单之上。肯塔基州科文顿当地的社区服务机构不间断地记录着他的信息。当他出现在墨菲面前接受心理咨询的时候，他因为在学校里的糟糕表现而面临着被送往另外一所专门学校去的危险。
在这样的环境之中，咨询师墨菲几乎没有任何机会。他没有办法改变博比在家里的环境，而时间也在跟他作对——他的心理咨询只能零散进行，每次最多一个小时。当博比表现不错的时候，墨菲没办法给予他奖励；当博比表现糟糕的时候，墨菲也没办法惩罚他。（惩罚其实也没有任何效果——博比总是在上午时间过去一半时就因为纪律问题被叫到办公室里去了，然而他的行为却从来没有发生过改变。）
并未在意所谓的“学校真臭”的评语，墨菲开始跟博比进行谈话，而且问了他一系列非同寻常的问题，以此开始了他跟博比之间一系列谈话中的第一次。
三个月之后，一个戏剧性的改变出现了，博比被送到办公室里的时间已经减少了80%。需要提醒大家的是，博比并没有变成纯粹意义上的好孩子。但是，这样的改善已经足以不让社区服务机构把他送往教育问题孩子的特殊学校里去了。
博比已经从一个“惯犯”变成了一个偶尔犯错的孩子。而这样的变化能够出现，只是因为他与一位心理咨询师进行了短短几个小时的谈话。
在这些谈话里，到底发生了什么呢？
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这个学校的心理咨询师约翰?墨菲，是一种被称为焦点解决短期治疗法（Solution-focused brief therapy，SFBT）的实践者。“焦点解决短期治疗”是在20世纪70年代由一对治疗师夫妇——史蒂夫?德?沙泽（Steve De Shazer）和茵素?金?柏格（Insoo Kom Berg）——和他们的同事在美国密尔沃基短期家庭治疗中心一起发展出来的。这种疗法跟传统的治疗方式有着本质的不同。在典型的心理疗法中，你和你的心理治疗师共同观察寻找你的问题所在。什么是问题的根源？是否会跟你童年的某些经历有所关联？这种感觉类似于考古学上的发掘：你不断在自己的头脑中挖掘，希望能够找到一个掩埋起来的洞见，这或许能够解释为什么你会如此行事。探索过去需要花费相当长的时间，一个标准的弗洛伊德精神分析法的过程可能会持续五年，且每周需要进行一到两次的咨询。
与之相反，焦点解决短期治疗对于精神考古的兴趣不大。它不会四处挖掘有关你为什么如此行事的线索，也不关心你的童年经历。它所关心的，仅仅是解决方案。
婚姻治疗师迈克尔?维纳?戴维斯最初接受的是典型的精神分析学训练。像所有的精神分析师一样，她相信是人类童年的经历所造成的未曾弥合的创伤，才导致了现在一系列问题的出现。因此，她尝试着去帮助她的咨询者们理解自己的成长方式，以及这些成长方式是如何在决定着自己在婚姻关系中的所作所为。
但是她说，她对于咨询者们通过精神分析所取得的成果并不感到满意。“我的咨询者们屡次恳请说：‘现在我知道我们是在重演父母们的婚姻了，但我们到底又能够对此做些什么呢？我们无法停止吵架。’”她认识到，理解一个问题并不意味着就能解决这个问题。仅仅理解是不够的。
她说自己一开始对于焦点解决短期治疗法是持怀疑态度的：“这种方法看上去太过于简单了，绝大多数人，包括心理咨询师在内，都相信改变的过程是既复杂又艰苦的。有付出才有收获是通用的规则。”但是，她通过与自己的大众高尔夫汽车类比，揭示了她是如何改变对此种疗法的态度的。她的高尔夫打不着火，她觉得需要大修，所以她到了一家高尔夫汽车专修店。
她注意到汽修师根本就对考古学不感兴趣：“你对于取得胜利很明显有一种恐惧。你的父亲还当你是个小姑娘一样地恐吓你吗？”相反，汽修师只不过建议进行一个微小的调整：把太紧的手刹放松。一开始，她对于这个建议感到有点不满意——这根本对不起她花的汽修费！
但是，在这个星期稍后的时候，她的态度变得更加清晰，想得更加深刻了。
或许，微小的调整就能从根本上解决问题呢，她想。
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跟发现潜在的解决方案一样，焦点解决短期治疗法也具备一些普遍的技巧。在第一阶段，在听咨询者讲述了自己的问题之后，治疗师将会提出那个“奇迹问题”：“我能够问你一个有点奇怪的问题吗？假设现在是晚上，你去睡觉了而且睡得很香。若在你熟睡中的某一刻，一个奇迹发生了，所有困扰你的问题都被解决了，那么当你早晨醒来的时候，什么是首先让你感觉到‘嗯，有什么事情发生了——问题解决了’的信号呢？”
这里就是一对参与婚姻治疗的夫妇回答这个问题的答案，由他们的治疗师——澳大利亚悉尼的布莱恩?凯德记录：
妻子：“我会很高兴，觉得终于自由自在了。我会比鲍勃更加高兴，他不再整天打断我讲话了。”
凯德：“那你们会怎么做？”
妻子：“恩，我们中间会更有更多的理解，我们互相会聆听彼此究竟在说些什么。”
丈夫：“是的。现在我们根本没有真正聆听过对方的心声，我们总是恨不能立刻说出自己的观点来。”
凯德：“你们怎么能够知道对方真的在聆听你讲的话呢？”
妻子：“我认为这会写在脸上，我们可能会进行更多的眼神的交流。（停止说话，然后笑出声来。）我们会在恰当的时候彼此点头示意。”
丈夫：“是的。与只不过是攻击对方或者是遗忘对方的话语相比，我们彼此会对对方的话语做出更默契的回应。”
请注意，凯德给这对夫妇提了一个特殊性的问题：那你们会怎么做？你怎么知道对方真的在聆听你的讲话呢？“奇迹问题”并非要求你去定义“奇迹”本身，而是要求你去定义它出现之后的明确的迹象。
这里是另外一个治疗师针对一个酗酒成瘾的男子进行治疗的例子：假如奇迹发生，解决了你的酗酒问题的话，你明天早晨会做什么与以往不同的事情？“我不知道，我无法想象。”尝试一下。“好吧，我所有的朋友都酗酒，那么你想让我做些什么？”我知道这不容易，但是请尝试一下。“好吧，会出现各种各样的事情。”举例说明。“或许我会去图书馆然后看些报纸。”假如你去图书馆的话，你的一天怎么会变得不同呢？
采用焦点解决短期治疗法的治疗师通过聚焦于他们的病人对于奇迹认知的第一个线索来获得信息——“什么是首先让你感觉到‘嗯，有什么事情发生了——问题解决了’的信号呢？”——因为他们希望避免那些太过于宽泛而且难以实现的各种各样的答案：“我的银行户头存满了钱，我喜欢我的工作，而且我的婚姻无限美满。”
一旦治疗师们帮助他们的病人们确定了取得进步的明确鲜活的信号之后，他们会进入到第二个问题的阶段，这个阶段或许是更加重要的。这是一个有关例外性的问题：“你最后一次——即便只持续了很短的时间——看到这种奇迹，是什么时候？”
一个酗酒者或许会被这样提问：你最后一次能够保持清醒一到两个小时是在什么时候？或者，在一对长期不和的夫妇中，妻子可能会被这样提问：你最后一次觉得自己的丈夫正在全心全意聆听你的讲话是在什么时候？
这是一种巧妙的策略。治疗师尝试着通过这样微妙的方式去揭示的，是咨询者也有能力通过自己去解决自身的问题。事实上，咨询者已经提供了本人已经在解决问题的证据。至少是在一定的特殊的语境之下，她的确能够做到。
例如，布莱恩?凯德曾经为一个孩子不听话的母亲做过治疗。他问了她一个有关例外性的问题：你的孩子最后一次听你话的时候，有什么条件与以往不一样？在什么样的环境之下，孩子们看上去表现要更加好一些？
母亲：（停顿了一下之后）“我猜是当他们意识到已经把我推开得太远的时候。”
凯德：“他们如何表现出这一点呢？”
母亲：“你知道吗，这挺有意思的。我觉得当我停止向他们大声说教，而我的声音变得非常、非常平静的时候，当我觉得不是那么疲惫，当我觉得事情已经都做好了而不是花一整天时间去担心事情是否已经做好时，我认为自己能够做到这一点。当我觉得自己没能够把事情做完的时候，我就会变得恐慌。”
凯德问这位母亲，在她心情好的时候，孩子们可能会注意到什么？
母亲：“我认为自己只不过是看上去更加平静一些而已。”
凯德：“还有什么呢？”
母亲：“我大概会更加热情地欢迎他们回家，而且微笑也会更多些。”
采用焦点短期解决治疗法的治疗师相信，在每个问题之中，都有一些例外的情况。而一旦这些例外的情况能够被找到，就像是体育训练中拍摄影片并且进行分析一样，这些情况也能够被细致地分析。重新回顾那些一切事情都如愿产生时候的场景：当时发生了什么？你是如何行动的？你当时微笑了吗？你们之间有眼神的交流吗？从理论上来说，这些分析能够直接指出问题的解决方案。毕竟，这些方案在之都前曾经见效过。
这些“例外的情况”，就像是斯特恩所寻找的成功的案例。正如同在越南的村子里，尽管非常贫困但也有一些孩子能够健康成长一样；在一个酒鬼的一生中，也有虽然他极度想喝酒，但仍保持清醒状态的时候。这些成功的例子就像深埋在我们大脑中的黄金那样有待挖掘。（再次提醒一下，成功的例子不仅仅给骑象人提供方向，还给大象提供了希望和激励。）
这对于你来说意味着什么？你或许并不需要去跟营养不良作战，或许也不需要进行治疗，但假如你正尝试着去改变什么事物的话，肯定会有一些成功的例子能够被你找到。而假如你能够学会找到这些成功的例子而且理解其中的含义，你就会解决有关改变的诸多谜题的其中之一了：让事情变得不同，到底需要做些什么事情？
假如你是个人力资源经理，你鼓励生产线管理人员能够更加及时地反馈他们手下雇员们的信息，而不是把这些信息积攒到一起等到一年一次的回顾时才展示出来。于是你主持了一个由10位管理人员参加的培训项目，因此他们能够练习采用这种很受推崇的新型“实时反馈”的做法。而在他们离开这个培训项目时，他们都许诺说要用这种新方法。
4周过去之后，你开始从管理者那里收集反馈信息，然后发现他们彼此之间的结果完全不同。有两位管理者看上去真的改变了以往的做法——他们很激动，因为这种新型的反馈是更加迅速的方式，已经改变了他们跟团队成员之间的关系。有五位管理者几乎没有获得什么结果，不过他们说自己的确尝试了几次。另有两位管理者说很遗憾，我还没时间采用它。还有一位坦率的怀疑论者认为，这新的做法完全是狗屁不通。
现在应该怎么做呢？那些成功的例子已经为你提供了一个行动计划：调查那两位成功的管理者。首先，看看他们进行的实践是否符合常规。例如，在调查中你可能会发现，其中一位成功的管理者根本没有给予他的团队成员们以反馈——他只不过是更多地接近他们，并进行更多的小型谈话而已。额外的社交性接触让这位管理者感觉不错，但是却惹怒了他的下属（因为他们总是被上司从工作中打断）。这可不是一个真正成功的案例。
另外一个成功的案例，可能的确是合理的。或许这位管理者黛比已经建立起了一个流程性的表格，能够提醒她每周对每位雇员都提供反馈；或许她已经给自己设立了一个目标：她的“快速反馈”将永远不超过两分钟时间，而且还只适用于一种特定的场合——它将不会对某个员工的整体表现作出评价。或许她设立了一个敞开办公室大门的“办公时间”，因此员工们可以在一些持续性的项目上及时获得反馈。
现在，你已经找到了属于自己的成功案例，你可以尝试着去克隆这个成功的案例了。让其他的管理者们也花一到两个小时去复制黛比的案例；看她如何让这种新型的管理方式融入自己的日常工作，进而从中获得第一手的资料；让黛比去参加下一次的培训项目，因此她就能够教给其他管理者们如何就解决这个问题采取有效的应对措施；跟公司的IT运营部门进行商讨，看是否能找到比复制黛比临时制作的那个追踪工作流程的表格更加成熟的方式。
大概的做法是：你花费自己80%的时间去探索黛比的成功案例，而且尝试着去找到能对此进行复制的方式；你不必被那些对此持怀疑态度的经理们所困扰而止步不前；你不必针对同种类型的管理者们去计划另外一个培训项目而又重新复习一遍原有的材料。你只不过需要简单地问问自己：什么是有效果的？我们如何能够让这些成功的案例变得更多？这就是一种在单一的问题之中找到亮点的哲学。