第一章 骑象人与大象：如何让你的世界变好一些
“聪明”的研究者们在电影开始前和电影结束后分别对每份爆米花都进行了称重，所以他们能够精确知道每个人到底吃掉了多少爆米花。结果令人惊奇：跟那些拿着小号爆米花桶的人比起来，那些拿着大号桶的人多吃掉了53%的爆米花。这相当于这些人多摄入了173卡路里，即大约从桶子里多用手掏了21下。
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2000年某个周六下午1点过5分，一群死忠的影迷站在芝加哥郊外的一座电影院前，想要看一场午后场电影——由梅尔?吉布森主演的动作片《危险人物》（Payback）。他们拿到了免费的软饮料和爆米花并被告知，电影结束之后要晚走一会儿，以便回答几个有关电影院售货摊位的问题。在不经意间，这些粉丝就参与了一项关于“非理性状态之下的进食行为”的研究。
他们拿到的爆米花有点与众不同——都受潮了。事实上，这些爆米花的受潮是有意而为的。在事先搁置了5天之后，爆米花的味道已经变得如此糟糕，以至于当人们吃的时候，会发出吱吱的响声来。电影结束后一个影迷抱怨说，这些爆米花就像是用泡沫塑料包裹起来的花生仁一样。还有其他两位，他们已经忘掉爆米花是免费拿到的了，甚至还要求把钱退回来。
在这些影迷中间，有些人拿到的是装在中号桶的爆米花，有些人拿到的则是大号桶。不管大小，每个人都得到了属于自己的一桶，所以他们可以各吃各的。研究者之所以进行这次实验，是因为他们想求证一个简单的问题：那些手里拿着大号爆米花桶的人，会不会吃下更多的爆米花呢？
这两种型号的爆米花桶的容积都不小，不可能有人能真把自己的那份吃光了。所以这个研究的真实意图就更加有针对性了：跟那些拿着容量小一点（但是也吃不完）的爆米花桶的人比起来，那些拿着大号爆米花桶的人是不是会吃得更多？
“聪明”的研究者们在电影开始前和电影结束后分别对每份爆米花都进行了称重，所以他们能够精确知道每个人到底吃掉了多少爆米花。结果令人惊奇：跟那些拿着小号爆米花桶的人比起来，那些拿着大号桶的人多吃掉了53%的爆米花。这相当于这些人多摄入了173卡路里，即大约从桶子里多用手掏了21下。
这项研究的负责人是布莱恩?沃辛克，他是康奈尔大学“食物与品牌实验室”的主管。在他的那本《无意识进食》（Mindless Eating）中，他是这样描述自己的研究结果的：“我们还进行了其他有关爆米花的研究，虽然在一些细节上我们进行了调整，但结果都是大同小异。不管参加实验的观影者是来自宾夕法尼亚州、伊利诺伊州还是艾奥瓦州，也不管放映的是什么类型的电影，所有关于爆米花的研究都指向同样的结论——当给人们更大的爆米花桶时，他们就会吃掉更多的爆米花。”
没有其他的理论能够去解释影迷们的这种行为，这些人也根本不是为了获得乐趣而吃掉爆米花的。（这些实验用的爆米花如此不新鲜，吃的时候都吱吱响了！）他们也不会受“要把自己的那份吃完”这种心思的驱使（两种爆米花桶里装的爆米花数量都已经多到根本吃不完了）。不管他们是饥饿还是已经吃饱了，对于结果都没有影响。等式的成立是确凿无疑的：更大的爆米花桶=吃掉的爆米花更多。
最有价值的地方是，人们都拒绝相信这样的实验结果。电影结束之后，研究者们会告诉影迷们爆米花桶的型号有两种以及他们研究的结果。研究者会向影迷们询问：你认为自己吃掉了更多的爆米花是因为桶的型号更大吗？绝大多数的影迷都会对这个观点嗤之以鼻。他们大都这样回答，“像这样的事情根本骗不了我的”，或者是，“我很清楚自己什么时候已经吃饱了”。
真无语。
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设想一下这种情形：有人向你展示了这次实验所获得的数据，但却没提到爆米花桶的型号不同。根据你所了解的大概情况，你很快就能够注意到两种不同的结果，而且知道不同的人吃掉了不同数量的爆米花——有些人吃掉的爆米花不怎么多，有些人则吃掉了一大堆，还有一些人看上去则像是在测试人类的胃所能容纳的爆米花数量的物理极限。以这样的数据假设为前提条件，你会发现，想立马得出不同的结论简直不费吹灰之力。在这个世界上，有些人能够理性进食，而有些人则是巨型的大胃王。
假设跟你一起研究这些数据的还有一位公共健康领域的专家的话，对于那些“大胃王”，这位专家会变得忧心忡忡：我们需要激励这些人去采取一系列更加健康的进食习惯！我们要找到不同的方式去向他们展示，吃掉这么多东西对于健康所造成的危害！
但是，请稍等一下。假如健康专家想要让人们少吃点爆米花的话，解决方案其实无比简单：你根本就不必关心他们到底能不能理解或者他们的态度究竟如何，只要给他们小一号的爆米花桶就是了。
读者所能够看到的是，把一个非常难以实现的改变（让人们以不同的态度去认识问题）变成一个容易实现的改变（把人们手中的爆米花桶的型号变小），其实是多么轻而易举。而这也就是有关改变的第一个惊人之处：那些看上去往往像是属于人的问题，却经常都是有关外界环境的问题。
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这是一本能帮助你去进行改变的书。我们将会谈到各个层面上的改变——个人层面的、组织层面的以及社会层面的。或者你希望能够帮助自己的兄弟戒掉赌瘾；或者你需要自己的团队采取更加节省的方式工作，以便应对不同的市场环境；或者你希望更多的邻居们能够骑自行车去上班等诸如此类。
在以前通常的情况之下，这些问题是被区别对待的——针对主管们，有“变动管理”的建议；针对每个人，有“自助式心灵鸡汤”的书籍；针对活动家们，有“如何改变世界”的提案。这种种做法令人扼腕，因为所有事关改变的努力，或多或少，都是有些共同点的：想要改变任何事情的话，就必须让人们开始以与之前不同的方式来行事。你的兄弟必须远离赌场，你的雇员们必须开始以廉价的交通工具出行。最终，所有事关变革的努力都聚焦于同样的目标：你能够让人们以一种崭新的方式去行事吗？
我们知道读者们正在想什么——人们会阻碍改变的出现。但是，我们并不能如此轻易就做出结论。对于那些有了孩子的家长们来说，他们眼巴巴地盼望着自己的孩子每天都能向好的方面发生改变，而且他们的态度也可以用迫不及待来形容！而对那些一夜把你吵醒两次，为了一些鸡毛蒜皮的小事朝你大喊大叫的老板来说，谁会愿意为他们工作呢？在这些情况之下，人们非但不会妨碍改变——他们甚至愿意主动进行改变。
在我们的一生之中，我们会遇到一系列巨大的改变——不仅仅是孩子们的成长，还包括婚姻、新的住房、新科技以及新的工作岗位。与此同时，其他的一些事情又令人恼火地难以改变：烟鬼们烟不离手，孩子们越长越胖，你的丈夫从不主动把他的脏衬衫放进洗衣篮……
因此，改变存在难易之分。而在难易之间，又如何进行区分呢？在这本书中，我们的观点是：成功的改变大多沿着相似的轨迹进行——它需要进行改变的相关人果断地做三件事情。我们已经见识了这三件事情中的其中一件：要改变某人的行为，你需要改变此人周围的环境。
当然，改变环境依然并非是改变发生的充分必要条件。你能够把一个酒鬼送进康复中心，新的环境将会有助于他进行戒酒。但当他离开那里，环境对其丧失了这种影响力之后，又将会发生什么呢？当销售主管将真实的数字隐瞒之后，销售量的上升会让你觉得生产效率出现了提升。但是，当情况回到正常水平之后，会发生什么事情呢？想让一个人的环境真正发生改变的话，你需要影响的就不仅仅是这个人周围的环境，还要包括这个人的内心及其思维。
而吊诡之处恰好就在这里：在通常的情况之下，人们的内心及其思维是反对改变的——无比热切反对。
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考虑一下“落跑闹钟”（Clocky）吧。这种闹钟的发明者，是麻省理工学院的一个名叫高瑞?纳达的学生。这可不是一种普普通通的闹钟——它的身上长着轮子。你在晚上睡觉前把它设定好，到了早晨闹铃开始响了之后，它将“跑离”你的床头桌，在卧室里面四处跑来跑去，以强迫着你起床去追上它以便将其关掉。在头脑中描绘一下这幅场景吧：你穿着内衣在卧室里面跑来跑去，围捕并咒骂一只四处乱窜的闹钟。
落跑闹钟能够确保你不会在按下闹钟的停止键之后睡过头。而且很显然，这种事情是人们心中的一种普遍的担忧。自从这种闹钟上市之后，仅在头两年之内，以50美元的单价，它已经被卖掉了3.5万个（虽然为了销售这种闹钟也进行了几乎可以忽略不计的市场营销）。
这种发明的成功，揭示了人类心理学的很多特点，其根本含义便是——我们都患有精神分裂症。我们身上的一部分——理性的一面——希望在早晨5点45分就起床，这样在我们上班之前，就有很多时间去进行一次简短的慢跑。而我们身上的另外一部分——非理性的一面——则在清晨的黑暗之中活跃起来了，它让我们蜷缩在温暖的被窝里，感觉自己仿佛除了再睡上短短几分钟之外就别无所求了一样。假如你跟普通人一样，在这场“发生在自己身上的战争”中，获胜的都是自己身上非理性一面的话，那么你或许也已经成为这种“落跑闹钟”的潜在消费者了。这种小玩意的美好之处在于，它能够让你身上理性的一面去战胜非理性的一面。很简单，当一只疯狂的闹钟在你的卧室里四处乱窜的时候，你就甭想躲在被窝里蜷缩着继续睡下去了。
让我们在这里直言不讳地挑明了吧，落跑闹钟不是给那些有理智的物种们所准备的产品。假如史波克①想要早晨5点45分起床的话，他就能够起得来，根本不需要像普通人一样上演追赶落跑闹钟的戏剧性一幕。
我们身上与生俱来的“精神分裂症”是一种尤其古怪的东西，但我们却并未对此进行过多考虑，因为我们已经对此习以为常了。当我们进行新一轮的节食运动之时，我们会把食物储藏室里的奇多和奥利奥饼干都扔掉。因为我们身上理性的一面知道，当我们情绪化的一面占了上风之后，想要进行自控简直就是痴人说梦了。因此，唯一的选择就变成了把所有的诱惑物都扔掉（可以创纪录的是，假如能够发明出一种能够在人们节食的时候四处逃窜的奇多饼干的话，又将会有一个麻省理工学院的学生赚大钱了）。在这个例子之中，不可避免将会得出这样的结论：你的大脑并非铁板一块。
事实上，根据心理学的基本判断，在我们人类的大脑中，一直有两个彼此之间独立的系统在运行。首先就是我们称为情绪化的一面。这是人类本能中的一部分，它能够感知痛苦与压力。其次就是理性化的一面，它也被称为是反思性系统或者自觉性系统。它是你用来考虑、分析并且展望未来的组成部分。
在过去的短短几十年时间里面，心理学家们对于这两种系统的研究获得了长足的进展。但毫无疑问，人类仍将永远身处在这两种拉力之间。柏拉图曾经说过：在我们的头脑之中，我们有一位理性的御者去控制着一匹不受控制的马，“它勉强屈服于鞭打和棍棒的双重压力之下”。弗洛伊德区分了自私的“本我”与无私的“超我”（而自我则在它们之间进行着调停）。更加现代的行为经济学家们，则给这两个系统起了“计划者”（Planner）和“实干家”（Doer）的绰号。
但对于我们来说，能够完美地形容出这种“彼此之间压力”状况的，是一个由维吉尼亚大学心理学家乔纳森?海特在他那本名为《象与骑象人》（The Happiness Hypothesis）的书中所使用的类比。海特说，我们身上情绪化的一面，就是一只“大象”（Elephant）。而我们身上理性化的一面，则是这只大象的“骑象人”（Rider）。这位骑象人坐在大象的背上，享有支配权，看上去是大象的主宰者。但是事实上，这位骑象人的控制权却是不稳固的。因为跟这只大象比较起来的话，他是如此的微不足道。每当这只6吨重的大象不愿意按照他所指出的方向前进的时候，这位骑象人就会失掉主动权，并被彻底打败。
对于我们中的绝大部分人来说，大象打败骑象人，是我们生活中已经习以为常的事情。假如你曾经经历过以下场景的话，你就很明白我们到底在说什么：睡过头、暴饮暴食、在半夜给前任女友（男友）打电话、拖延报告、尝试戒烟并且失败、在健身房里偷懒、生气并且说一些你事后会后悔的话、放弃西班牙语或者钢琴课、因为恐惧而拒绝在一次会议上发言等等不一而足。不过好的一面是，这些事情过去了也就过去了。
因此，大象的弱点——我们身上情绪化并且本能的一面——也就清晰无误了：它懒惰而且不沉稳，常常只看到眼前立刻就能获得的好处（冰激凌蛋卷）而忽略了长远的好处（变得苗条）。进行改变的努力失败，这通常是因为大象的责任，因为我们所希望获得的改变通常涉及短期的牺牲以便获得长期的好处。（为了下一年更好看的资产负债表，我们今天削减开支；为了下一年更苗条的身体，我们今天开始不吃雪糕了。）改变经常会失败，因为骑象人无法让大象在路上走得足够长远，以便长远到足以到达目的地。
大象对于立刻获得满足的渴望，正好与骑象人的力量相反。而这种力量的含义，就是一种更为长远地去进行规划、去超越眼前得失进行思考的能力（所有你的宠物无法做到的那些事情）。
但或许会让你感到惊奇的是，大象也有巨大的力量，而骑象人本身也有一些致命的弱点。大象并非永远都是“坏孩子”。情感就是大象的力量——爱、怜悯、同情心以及忠诚。正是这些强烈的本能让你不得不去保护自己的孩子免遭伤害——这就是那只大象。当你需要为坚持自身而站立起来的时候，你能够感觉到自己挺起了胸膛——这就是那只大象。
而更为重要的是，假如你仔细深思一下改变本身的话，你就会发现：大象是让事情最终得以实现的力量。朝着一个目标前进，不管这目标是高尚还是粗俗不堪，都需要来自这只大象的活力及驱动力。而这种力量正是骑象人最大的缺点：他总是原地踏步。骑象人趋向于进行过度地分析而且对于事物想得太多。概率有大有小，你会认识一些身上存在“骑象人问题”的人，你的朋友为了正餐到底吃什么能够折磨自己20分钟；你的同事能够针对一些新的观念进行数小时的“头脑风暴”，但就是下不了决心。
假如你希望改变事物，你就必须二者兼具。由骑象人提供计划和方向，由大象提供驱动力。因此，假如在你的队伍中只有骑象人而没有大象的话，他们就像是大海上因为无风而止步不前的帆船。假如在你的队伍中只有大象而没有骑象人的话，他们将会像没头的苍蝇一样乱窜。在这两种情况之中，缺点都是致命的——一只乱窜的大象和一个只会空想的骑象人，都能够造成一事无成的结果。但是，当二者能够携起手来一同向前的时候，改变很容易就会出现了。
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当骑象人和大象对于到底往何处去意见不统一的时候，你就会遇到麻烦。骑象人能够暂时掌握局面——他能够用足够大的力气拉起缰绳以便让大象屈服。（每一次当你使用意志力的时候，你就是在这么做。）但是，骑象人不可能跟这只庞然大物进行长时间的拔河来赢得比赛，他很快就会筋疲力尽。
为了更清楚地看清这一点，可以仔细琢磨那些参加一项有关 “食物感知能力”研究的学生们的行为：在进入实验室之前，受测试者们已经有点饿了——他们被要求事先3小时之内不要进食，然后他们被引入一个香气扑鼻的屋子里——研究人员们刚刚烘焙了巧克力曲奇。在这间屋子中央的一张桌子上放着两只碗，一只碗里放着巧克力和新鲜出炉的、还带着余温的巧克力曲奇，另一只碗里则放着一堆萝卜块。
研究者们事先已经准备好了说辞：我们选择巧克力和萝卜块，是因为它们之间的味道区别较大；明天我们将会联系你们，并且询问你们在吃这些东西时的味觉的记忆。一半的受测试者被要求吃掉2到3块曲奇和一些巧克力糖果，不吃萝卜块。另外一半受测试者则被要求吃至少2到3块萝卜块，但不能吃曲奇。当他们吃东西的时候，研究者们离开了这间屋子。这是有意为之而非恶搞，他们希望诱惑出现：他们希望那些倒霉的只能吃萝卜块的受测试者们坐在那里孤独地吃着兔子们的食物，不时怀着嫉妒的心思朝着新鲜出炉的曲奇瞅上一眼。（大概可以确定的是，吃曲奇的受测试者们不会因为不能吃上萝卜块而自我纠结不休。）虽然有这样的诱惑存在，但每个受测试者还是吃下了他们被要求吃下的食物，而且没有任何一个被要求吃萝卜块的人偷吃曲奇饼干。意志力在起作用。
此时，所谓“味道研究”已经正式地结束了。而另外一组研究人员们很快又进了屋子，好像是进行一个与此次研究无关的另外一项研究。他们称，我们正在尝试着搞清楚谁更擅长解谜题，是大学生还是高中生。这么做的目的是让大学生们认真起来，并严肃地对待即将到来的任务。
大学生们被要求解决一系列的谜题，这些谜题要求他们不准画出重复的线，并且在不让铅笔离开纸张的前提下进行求解。他们手中有很多张纸，因此他们能够进行一次又一次地尝试。实际上，这些谜题是被有意设计成无解的。研究者们想要看看，在这些大学生们面对复杂且令人头痛不已的任务时，他们能够坚持多久才会放弃。
那些“没有受到诱惑”的学生们，也就是那些吃了巧克力曲奇的学生们，花了19分钟去解决问题，共进行了34次认真努力的尝试。
然而，那些吃萝卜块的学生们，却没有那么多的耐心。仅仅8分钟之后，他们就放弃了——连吃巧克力曲奇的学生们所花时间的一半都不到——而且他们总共只进行了19次尝试。为什么他们如此轻易地就放弃了呢？
答案或许会让你感到震惊：他们已经耗尽了自控的能力。在类似这样的实验中，心理学家们已经发现了，自我控制是一种可耗尽的资源。这就像是在健身房里做举重练习一样——第一次很简单，因为你的肌肉充满活力。但随着练习的增加，你的肌肉就变得更加疲劳，直到你再也无法举起的时候为止。在上述的这个研究之中，吃下萝卜块的受测试者们，为了控制自己不去吃巧克力曲奇，已经耗尽了他们的自我控制能力。因此，不可避免地，当他们的“大象们”开始抱怨这个谜题——它太难了，它没有意思，我们不擅长解这种题的时候，骑象人就没有足够的力量去猛拉缰绳以便让大象继续再坚持8分钟了。与此同时，那些吃下曲奇的受测试者们则拥有一位精神饱满、准备充分的骑象人，他们跟大象搏斗了19分钟。
自控能力是一种可耗尽的资源，这是一个至关紧要的认识。因为当我们谈到“自我控制”的时候，我们说的并不是这个词的表面意思，而是意味着意志力需要跟恶习（抽烟、吃曲奇、酗酒）进行搏斗。因此我们所谈论的，是一种广泛意义上的自我监督。以这样的方式来认识你的头脑进行工作的方式：当你对一位雇员做出不利的反馈，或者组装一个新书架，或者正在学习一种新舞蹈的时候，你开始仔细而且审慎地考虑自己的言辞或者动作，就感觉好像是有一位监管者正在值班一样，这也是自我控制。
与所有这些情形都截然相反的，是你感觉自己的行为并没有“受到监督”，就如同当开车时你不能够记住刚刚开过去的路程数的那种感觉。或者简单一点，当你洗澡或者是泡晨间咖啡的时候，你是不需经过考虑而自然行事的。事实上，我们日常行为中的绝大部分都是自动自发而非是受到监督的。而这是一件好事情，因为进行监督是困难的，它会逐渐消耗掉自控能力。
有很多的实验都证实了自我监督的这种容易耗尽的天性。例如，人们在被要求进行棘手的选择和交易之后——例如设定婚礼的形式或者预订一台什么样的新电脑——跟那些没有进行过这种困难选择的人们比较起来，他们在聚焦问题并且解决问题方面的能力将会弱化。有一项研究是这样的，在观看完一场有关于生病小动物的哀伤电影之后，一些人被要求抑制自己的情绪。然后，跟其他那些没有被要求控制自己情绪的人比较起来，他们不让自己的眼泪流淌下来的控制力已大大经降低了。这项研究显示，人们往往通过以下行为将自身的自我掌控能力耗尽：在某人面前让自己变得与以往不同；控制不让眼泪流下；减少自我的开销；或者尝试集中关注于一件简单的事情，例如“不要去想北极熊”①等非常多诸如此类的事情。
这就是为什么其对于改变来说至关紧要的原因：当人们尝试着去改变事物的时候，他们通常的行为是自动自发的，而要想改变这些行为，则需要通过骑象人来小心地进行监督。而你想要获得的改变越大，人们耗掉的自我控制的能力就越多。
人们所耗尽的自我控制能力其实是需要用来进行创造性的思考、集中注意力、阻止本能反应，以及在面临挫折或者失败时候的坚持不懈的“精神肌肉”。换句话说，他们所耗尽的，恰好就是需要用来进行巨大改变的精神上的动力。
因此，当你听人们说改变之所以困难，是因为人们懒惰或者抗拒心理太强的时候，你就知道这说法毫无疑问是错误的。事实上，原因正好相反：改变之所以很困难，是因为人们已经耗尽了他们自身的力气。这里则正是有关改变的第二个令人惊讶之处：人们看上去很懒散的时候，通常是因为已经筋疲力尽了。
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一家大型制造企业的老板乔恩?斯代纳相信，正是因为采购过程太过糟糕，他的公司才浪费了大量的资金。正如在约翰?科特与丹?科汉所著的那本重要的著作《变革的核心》（The Heart of Change）中所引述的那样，“在接下来的5年时间里，我认为我们有机会能把采购成本降低。不仅仅是节省两个百分点那么简单，而是节省大约10亿美元。”斯代纳说。
这位老板知道，为了真正取得这样的成果，企业需要进行大的变革。而为了让这样的变革发生，他必须去说服自己手下的那些主管们。他也知道，除非在这次机遇到来的时候这些主管们相信这个变革确有效果，否则他们将永远不会支持它。而且很可能发生的是，他们的确并不相信。
为了寻找能够充分说明该公司采购环节糟糕程度的证据，他指派了一个暑期实习生去调查劳保手套的采购环节。在该公司属下的绝大多数工厂之中，都会使用劳保手套。因此，这个实习生就开始着手完成这样一项任务，找到在所有工厂之中所使用的手套的全部类型，接着去追踪为了购买这些手套到底花了多少钱。
这个暑期实习生很快就交回了调查报告，他发现在所有的工厂之中一共购买了424种不同类型的劳保手套！此外，这些手套还是从不同的手套供应商那里购进的，而每一种手套的购进价格都是分别进行谈判的。同样的一双手套，这家工厂可能花5美元购进，而另一家工厂则需要花费17美元。
在斯代纳的要求之下，这个实习生收集了所有这424种手套样品中的每一只，并且在每只手套上都贴上购进价格的标签。接着，这些手套被收集到一起放到了会议室，堆积到了会议桌上。斯代纳邀请了所有分部门的负责人来参观这次 “手套展览”。他是如此描述这一幕场景的：
“这些主管们看到，整洁昂贵的大会议桌上，堆满了手套。每一个主管们都对着展品凝视了一分钟，接着他们都说出了大同小异的话：‘所有这些不同种类的手套真的是我们买的么？’嗯，这的确是我们干的。‘真的么？’是的，的确如此。接着他们围着桌子走，以便看到手套上的价格标签。两只看上去极其类似的手套，一只标着3.22美元，而另一只则标着10.55美元。这些人无话可说的场景并不多见，但那天他们的确只是站在那里，嘴巴张大，一言不发。”
这次手套展览很快就变成了流动的巡回展览，在很多部门中依次进行。这种巡展所引发的反应是深远的：这真是疯了，我们的确疯了，这样的事情绝对不能再次发生。很快，斯代纳就不打折扣地取得了他期待中所想要进行的改变。这家公司改变了它的采购流程，节省了一大笔的资金。这是一个皆大欢喜的完美结局（当然，那些能把5美元的手套以17美元的价格成功卖出去的销售员们除外）。
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坦白说，我们中的绝大多数人都不会像斯代纳一样采取这种方式。依赖于我们身上理性的一面去解决问题，是一件如此轻而易举而又自然而然的事情。只想想这些可能的选项，如电子数据表、节约数据、成本削减条款、有关供应商一体化的建议和有关集体采购的完美理论，你就能够创建一个有12级的微软Excel电子表格，而这会让一个税务会计喜极而泣。但上述这些做法斯代纳都没有选择，他只不过是把一大堆的手套丢到会议桌上，然后让他的主管们来进行参观。
假如有一种能够称之为是“脑力劳动的创造力”的话，毫无疑问，这就是一个例子了。
斯代纳知道，假如想让事情发生改变的话，他不得不让自己的同僚们身上的“大象”跟他站到同一条战线之上。假如他采用“晓之以理”的说服方式的话，他大概将会获得的是属下们的点头认同。然后，所谓的执行方案会在6周之后与之有关的会议上被提到（而接下来的是对其进行重新安排）。采用“晓之以理”的做法的确很有效果，但只对它自己来说如此。它或许会让斯代纳的属下们确信：改变采购系统将会是一项重要的任务——明年的重要任务。
如果缺乏来自本能层面的寻求改变的动力，那么改变将没有动力，人们也没有紧迫感。记住，当你仅仅获得了同僚们身上骑象人的支持，而没有获得大象们支持的时候，他们将会只有方向而没有动力。或许他们身上的骑象人将能够尝试着让大象沿着这条路走上那么一段，但正如我们所看到的那样，这是无法长久持续下去的。
然而，一旦你能够突围到感情的层面，事情将会发生改变。斯代纳带给他的属下们的是一种震撼。首先他们自己这样来考虑自身：我们疯掉了！接下来他们思考的是：我们能够弥补这一点，每个人都能够找到一定的方式去解决这个手套的问题。推而广之，分散的采购系统就变成了一个整体，正是这些东西让主管们身上的大象受到触动了。
跟我们所预料的不同，与10亿美元有关的改变就以这样的方式实现了。此次改变仅仅由一个人来主导，帮助他的也只是一个暑期的实习生，而且也只聚焦于一个单一的产品，处理问题的方式跟以往的建议都不同，但却的确奏效了。
这就是能够让骑象人和大象一起动起来的力量。
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的确，一只如同无头苍蝇般的大象会毁掉一次变革的努力。但我们也不要忘掉，骑象人也有自身的问题。他是以自我为中心的人，是分析师，是掌舵人。假如骑象人自己都不确定前进的方向是什么的话，那就会带着大象一次次兜圈子。而且就像我们所将会看到的那样，正是这种倾向解释了有关改变的第三个也是最后一个惊人之处：表面上的顽固不化经常是因为缺乏清晰的方向所导致的。
健康研究人员史蒂夫?布斯?巴特菲尔德与比尔?雷吉来自西弗吉尼亚大学，他们专注于研究如何劝说人们去采用更加健康的饮食方式。通过以往的研究他们知道，当新的饮食习惯明白无误的时候，人们很容易就照着去实践了。但不幸的是，“吃得更加健康”可以是任何事，但却不可能是一件明白无误的事情。
你要从何处开始呢？什么食物人们应该停止食用（或者什么是应该开始食用的）？他们应该是从自己的早餐开始改变饮食习惯呢，还是午餐或者是晚餐？是在家里还是在外面的餐馆里？定义“吃得更加健康”的方式有无数种，尤其是所处的语境是普通美国人饮食习惯的前提之下。这恰好是骑象人所处的窘境，他原地打转，左顾右盼而且苦恼不堪，却永远无法迈出一步。
在这两位健康研究人员进行完“头脑风暴”之后，他们记起来要从牛奶开始。绝大多数的美国人都饮用牛奶。我们知道，牛奶是钙的一种非常重要的来源。但与此同时，牛奶也是典型美国饮食习惯中最大的单一饱和脂肪的来源。事实上，有异常引人注目的研究结果显示：假如美国人能够把所饮用的牛奶都换成脱脂牛奶的话，以饱和脂肪摄入量一项为标准，他们的日常饮食习惯就立刻能够达到美国农业部所推荐的水平。
因此，我们应该如何让美国人开始饮用低脂牛奶呢？呵呵，有些人会肯定地说，方法会出现在美国人的冰箱里。而这其实并非是一个彻底毫无道理的答案。美国人会喝下他们家里任何种类的牛奶，因此，美国家庭应该用低脂牛奶替换掉全脂牛奶。所以从本质上来说，如何解决美国人饮用健康牛奶的问题，要比预期的更加简单：我们不必去改变他们饮用牛奶的习惯，只要改变他们的购买习惯就可以了。
转瞬之间，到底如何去做就变得异常简洁明了。什么行为是我们希望改变的？我们希望消费者们去购买脱脂或者是脂肪含量为1%的牛奶。什么时候？当他们在采购食品的时候。在哪里？废话。还有什么需要改变的吗？没有了（暂时没有了）。
雷吉和布斯?巴特菲尔德在西弗吉尼亚州的两个社区之中展开了一项宣传运动，他们在当地的媒体上刊登了两个星期的广告（电视、报纸、广播）。与以往绝大多数没有传递出清晰信息的公共健康运动的宣传相比，“1%脂肪含量牛奶”的宣传是强势而且有着明确指向的。在其中的一则广告中强调了这样的事实：一杯全脂牛奶的饱和脂肪含量相当于五片培根火腿！在一个新闻发布会上，这两位研究者向当地的记者们分别展示了半加仑的2%脂肪含量牛奶、1%脂肪含量牛奶以及脱脂牛奶中所包含的脂肪总量。（吸引大象的注意力——记者们的反应是：“啊，天哪！”）
在进行推广运动的地区，雷吉和布斯?巴特菲尔德监测了所有8家商店里的牛奶销售数据。在运动开展之前，低脂牛奶的市场份额是18%；在运动进行之后，它的市场份额是41%；4个月之后，数据依然保持在35%。
这给我们带来了有关成功的改变的最后一个特点：假如你想让人们进行改变的话，你必须给他们指出一个清晰无误的方向。
这就是你能够理解为什么这一点是如此重要的原因，因为这一点不会让骑象人踟蹰不前。假如你告诉某人要 “吃得健康一点”，那他们究竟会有多少种方式来做到这一点？——想象这些人头脑中的骑象人在无数种选择中持续不断地进行着仔细选择。（我是要吃更多的谷物和更少的肉吗？还是反过来呢？我要开始服用维生素吗？假如我进行更多的锻炼然后犒劳自己冰激凌的话，这会好坏相抵吗？我应该改喝可乐吗？人造甜味剂是不是比卡路里对健康更有害呢？）
有的人表面上貌似冥顽不化，这经常是缺乏清晰的目标所致。在进行这次研究之前，我们或许会看着这些西弗吉尼亚人说：这些就是那种不关心自己健康的人。但假如他们的确是“那种”人的话，为什么他们又会如此轻易地就改变了自己的饮食习惯呢？
假如你想要人们进行改变，你就别跟他们说“吃得更加健康些”，而应该告诉他们，“下一次你在商店里购买日常食物的时候，别买全脂牛奶，而是买1%脂肪含量的牛奶”。
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现在，你已经大概知道本书会逐渐展开一个由三部分所组成的框架，这个框架将会在任何你需要去改变自己行为的环境中给你提供指南：
? 给骑象人提供方向。表面看上去貌似冥顽不化，但其实是缺乏清晰的目标所致，因此要提供清晰无误的方向（想一下1%脂肪含量的牛奶）。
? 让大象动起来。表面看上去懒散，实际上却经常是因为已经筋疲力尽。骑象人不可能强迫大象去完成他的目标，因此非常关键的一点是你要让人们头脑中感性的一面参与进来——让他们头脑中的大象上路，而且别捣蛋（想一下曲奇&萝卜块实验，以及那一桌子的手套）。
? 形成具体的路径。看上去像是人的问题，实际上却经常是外界环境的问题。我们把外界环境（包括周围的环境）称为“路径”（Path）。当你能够形成具体路径的时候，不管骑象人和大象到底怎么样，改变都会更加容易产生。（想一下那个装满受潮爆米花桶的例子）。
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我们创建了这样一个解决方案的框架，用以给那些不是大人物也没有太多资源的人提供帮助。有些人几乎可以通过命令让他们的目的得以实现，例如公司总裁们能够把部门廉价出售，能够雇人，也能炒人，或者改变激励机制合并团队等；政治家们能够以通过法令或者是强加惩罚的方式来改变人们的行为，而我们这些普通人手中则没有掌握着这些工具（虽然如此，但这也让我们的生活变得更加简单了：“儿子，假如你今晚不把那堆垃圾弄出去，你就完了”）。在这本书中，我们将不会过多讨论有关权力的解决问题的方式。
虽然我们希望这个框架能够对你有所帮助，但我们希望你知道——你也应该知道——的是，这个框架并非是能够包治百病的“大力丸”。首先，它肯定是不完整的。为了创建一个简单而又有效的框架，我们舍弃了大量的观点。其次，之所以说改变会是非常艰难的，还有一个很有说服力的理由：这个世界并非总是按照你所想要的方式来运行的。你也许想要改变其他人的行事方式，但他们也有自己的选择权。虽然你能够哄骗、感化、鼓舞以及激发他们，但有的时候，有些员工宁愿丢掉饭碗，也不愿意改变那个让自己感到舒服的行为模式。有的时候，不管后果如何不堪，酒鬼就是还想再喝上一杯。
因此，我们不会向你许诺说，我们会让改变变得轻而易举起来，但至少我们能够让它变得轻松一些。我们的目的是教给你一种框架，它建立在数十年的科学研究之上，并容易被记住，而且能足够灵活地应用于很多种不同的场合——家庭、职场、社区以及其他地方。
想要让行为发生改变，你要指引骑象人，你要激励起大象，还要搞清楚状况。假如你能够同时做到这三点，即使你身后没有太多的权力或者是资源来支持你，巨大的改变也将能够发生。为了证明这一点，仅仅举出唐纳德?贝里克的例子就够了，他正是那个改变了健康医疗体制的男人。