9.5激励
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大多数公司使用晋升和奖金去激励员工。在《驱动力》一书中，Daniel Pink提出的研究表明，只有在任务无聊且重复的情况下，奖励完成任务的员工才能提高他们的表现，比如一些手工劳动。如果任务需要创造性，比如编程，提供奖赏实际上可能会影响员工的表现。这一与我们直观感受不同的结果有一个最有名的例子，来自于一个与蜡烛有关的实验。呈现在实验参与者面前的是一根蜡烛、一盒大头钉和一盒火柴，如图9-3所示。实验的目标是找到将蜡烛固定在墙上的方法，可以点燃它并且不让任何蜡滴到下方的桌子上。在接着往下读之前，读者不妨花一分钟想想你要怎么解决这个问题。
图9-3：蜡烛问题
你是否会尝试直接用大头钉将蜡烛钉在墙上？也许你还会想融化一些蜡用作固定物？不幸的是，这两种解决方法都不可行。正确的解决方法如图9-4所示，就是把大头钉的盒子清空，用大头钉将盒子固定到墙上，再把蜡烛放到盒子里。
图9-4：蜡烛问题解决方法
当这个问题被用在实验中时，参与者会被分成两组。A组被告知为了收集这个练习的统计数据，会给他们计时；而B组则被告知最快想出解决方法的人将会得到金钱奖励，所以也要计时。哪一组的表现更好呢？传统的管理和经济理论都预测B组的表现更好，但结果证明，B组实际上比A组平均多花了3~5分钟去解决这个难题。提供金钱的激励反而会影响表现。这是因为解决蜡烛问题需要创造性，你必须克服功能固着，意识到这个盒子不仅是用来存放大头钉的，而且是可以解决难题的道具。
为创造性的任务提供奖励也许会影响表现，其中的原因就是，你会将注意力放到奖励而不是任务上。以每年典型的绩效评估过程为例，假如你是经理，你和你的直接下属Anna坐在一起，告诉她：“Anna，如果你在11月前发布这个新的移动应用，你就会加薪！”这会导致若干使Anna消极的心理学副作用。
· 你给Anna传递的信号是，快速实现这个移动应用肯定是痛苦且让人不悦的——否则你为什么必须为此提供奖励呢？
· Anna要成功完成此任务将会感到许多压力，一方面是因为她知道她的经理想完成任务，另一方面则是因为她想得到奖励。这种额外的压力也许会让她感到紧张，并降低了她的创造性和表现。
· 你给Anna的指示是她的首要目标是加薪，而不是实现一个高质量的移动应用。对奖励的渴望和对成功的压力也许会诱使她不惜代价按时发布应用，哪怕走走捷径或钻钻空子。
· 如果Anna无法按时发布这个移动应用而导致没有加薪，也许就会扼杀她的积极性。如果那一年她努力工作却什么都没得到的话，她会感到被背叛了。
· 即便Anna按时完成了这个应用，你也给她加了薪，现在你可以确信的是如果不继续允诺加薪，Anna永远不想再做另一个移动应用了。事实上，下一次加薪必须比前一次加薪的幅度更大才会成为真正的激励。奖励就像毒品一样会使人上瘾。这也是为什么许多人会因为别人为他们的爱好支付了报酬，就失去了对爱好的热情。
简而言之，大量研究表明，公司为了提升员工表现而最常使用的方法——为任务完成而承诺给予加薪、晋升或奖金这样的奖励，通常都会产生相反的效果。当然，不是所有奖励都是不好的，在你考虑激励和自我实现这样的高层次需求之前，需要先考虑马洛斯的需求层次理论的前几个层次，比如房租和食物。因此，你需要提供基本的薪水。此外，大多数人实际上并不清楚自己的激励究竟是什么，所以他们会寻求更多的金钱，即便金钱实际上并不能带来快乐。因此，在最开始招聘一个人的时候，我们仍然必须提供有竞争力的薪酬方案（阅读11.5节了解更多信息）。然而研究表明，除了基本的报酬之外（每年大约75 000美元），更多的钱，或者更多其他的外在激励因素并不必然会带来更多的激励。
那么要怎么办呢？答案就是内在激励因素——我们都具有的内部驱动力，能够让我们因为任务本身的利益而喜欢上一个任务。人天生就是爱玩而好奇的，我们经常会在一些困难的任务上投入大量的时间，即便没有人为此买单。如果你是程序员，你已经有所体验了。你是否曾经花了一个周末的时间去改动一个工作之外的项目？你是否曾在工作之余学习过一门新的编程语言或技术？你是否曾为解开朋友告诉你的一个逻辑谜题而无法入眠？你是否曾经向开源项目做过贡献？这些活动大部分都是受内在激励因素驱动的。
如何才能促进内在激励呢？由于它是很自然的，我们无法从外部去驱动内在激励。我们能做的只是提供一种环境，有利于将人们已经具备的内在激励带动出来。为此，我们需要营造一种能最大程度放大自主权、专业能力和目标的环境。
9.5.1 自主权
自主权是我们为控制自己生活而与生俱来的驱动力。我们想要界定自己做什么工作、何时工作、如何工作以及和谁一起工作。如果你想鼓励员工发挥自主权，就需要招聘可以信任的人，为他们设定清晰的目标，然后放手让他们去干。这就是为什么很多创业公司关注的是结果而不是如何去得到它。你可以根据自己的意愿决定工作几个小时，可以去办公室或在家工作，可以以自己想要的方式去实现项目，只要你能实现分配给你的目标即可。如果你可以挑选自己的目标，自主权的驱动力甚至会变得更大。
有一种低成本、低风险的方法可以对这种想法进行试验，就是在一些特定的日子让员工可以做他们想做的任何事情。LinkedIn每个月举行一次“黑客日”（hackdays）、Facebook每几个月举行一次“黑客马拉松”（hackathons）、Atlassion每个季度举办一次“派送日”（ShipIt Day），这种形式在各个地方大致都是相同的：你先想出一个点子，组成一个团队，在24小时内做出这个点子的“解法”或者快速原型。这是一种很好玩的活动，提供了许多食物、咖啡，并有机会向整个公司展示你做的东西，公司也会对最好的解法进行奖励。2010年，Facebook还引入了“黑客月”，只要在公司超过一年的员工都可以加入他们所选择的另一个团队，和他们工作一个月。
我参加过第一次“黑客月”。这真是一次很好的活动，可以给公司带来许多好处。它使团队具备容错的能力。在任何时刻，任何人都可以离开公司、离开团队，他们也可以消失，怎样都行。所以“黑客月”是一种检验团队是否太过依赖某个人的低风险方法。它带来的另一个好处就是跨文化交换，公司中的每个团队都会擅长做不同的事情，有的团队也许善于进行代码评审、有的团队也许善于测试、也有的团队也许精于UI和UX。所以希望在你切换团队的时候，也可以把这些优势随之带走。你也可能是派到其他团队的使者：“嘿，你们的测试做得太糟糕了，我们正打算自己来做单元测试。”当然，这种方式还能够促进团队之间的人员流动，对于优秀的人才来说，他们可以更好地在公司内部更换团队，而不用完全离开公司。
——Daniel Kim，Facebook、Instagram软件工程师
少数公司甚至会为员工提供更多的自主权。19世纪50年代，3M公司倡导“15%时间”政策，允许技术人员花15%的时间从事他们所选择的项目。到现在，3M的业务支柱中有很多发明最初都是在“15%时间”的项目中研发出来的，包括便利贴、胶带等。Google也提供了一项类似的政策，名为“20%时间”。员工已经因其创造出了许多成功的产品，包括Gmail、Google News和Google翻译。Valve，就是我前面提到的那家视频游戏公司，把这种想法甚至又推进了一步。
我们已经听说过其他公司让员工分配一定比例的时间到自主项目中。在Valve，这一比例是100%。
因为Valve是扁平化的。人们不会因为被告知加入什么项目而加入项目。相反，你可以决定先问自己几个合适的问题（后面再介绍），之后再决定要做什么。员工会用脚（或桌子的轮）为项目投票：令人信服的项目就是大家都可以看到其价值的项目，这些项目很容易招募到员工。这意味着我们时常会进行一些内部招聘活动。
——《Valve新员工手册》
9.5.2 专业能力
专业能力是把事情做得更好的内在驱动力。大部分程序员都在找机会学习新的技术或者磨炼他们的技能。我们天生就会被困难的问题吸引，因为我们知道它将给我们带来挑战，促使我们做得更好。我们读书、浏览博客和文章去学习最佳的实践。在很大程度上，编程就是一门手艺，每一名程序员都想成为大师级的匠人。
每个公司都想招聘到最出色的程序员，但是最好的公司都会紧紧抓住他们的程序员并在他们身上投入，让他们变得更加出色，这就形成了一种良性循环。这些员工会因为他们正在提升自己的技能和市场价值而高兴，公司也因为得到更出色、技术更精湛的员工而高兴。专业能力上的投入有许多方法，比如鼓励员工定期加入新的项目和团队，参加会议和演讲（能够在会议和演讲中有所表现则更好），组织公开论文、博客和图书阅读小组（能够自己写论文、博客和图书则更好），向开源项目做贡献（阅读第12章了解更多信息）。
另一种在专业能力上投入的方法，来自Reid Hoffman、Ben Casnocha和Chris Yeh所著的《联盟》一书。在多数公司，面试的过程、录用通知书以及经理和员工交谈的方式都是基于一种共同的错觉，认为该员工一直都会在公司工作。实际上，在一家公司工作50年，不断沿着职业阶梯攀爬，带着金表退休的日子早已不复存在了。《联盟》一书背后的思想是雇主和员工都应更早地面对这一现实。我们应该约定一个任期，而不是把一份工作的录用看作是一辈子的合同。所谓任期，就是在有限长度内明确定义的使命，员工承诺在这期间通过对具体项目的贡献投身于公司，而公司则承诺通过帮助员工提升他们的市场价值，从而实现在员工身上的投入。举例来说，也许可以约定“在12个月内发布新的移动应用”这样一个任期；作为交换，公司将培养你的iOS和移动设计技能，从而提升你的市场价值。当这一任期结束，你可以重复和公司的对话，约定一个新的任期。
通过这种方法，我们得以用更加透明的方式代替模糊、不确定的员工评估过程。而且它也不仅仅提供外在的奖励（例如薪水），还提供了内在的奖励（比如公司投资你的专业技能），这是一种明显的交互。LinkedIn的全局方案高级副总裁Mike Gamson写过一篇博客，提到了一个很好的例子，这篇博客名为“My Promise to You（Our Employees）”
我们先从坏消息讲起。坏消息就是有一天你会离开LinkedIn。我知道你才进入公司就要考虑离开是很奇怪的，但我要让你关注这件事，这样我们才能最充分地利用我们一起在公司的时间，携手前行。我不清楚你打算在这里度过2年、5年、10年还是更长的时间，但我要确保无论你和我们一起在这段旅途上待多长时间，当你在20、30、40年后回首整个职业生涯的时候，你会觉得待在这儿的岁月是职业生涯中变化最大的。你在这里的这些年学到的最多、成长最快、接触到最多不可思议的人和最具创新性的想法。我希望你在这里的这些年能成为真正改变你职业轨迹的岁月。我希望你在Linkedln比在你们本可能选择的其他地方，获得生命中更多的成就。我向你承诺，我将致力于营造和培育能够让你改变职业轨迹的环境，为你提供接触各种思想、各种人员、各种体验的机会，满足你在生命中实现这一切所需的因素。当你在某天离开LinkedIn，我希望你能够真正地转变。我所期望得到的回报是你能允诺全身心投入到这个自我转变的机会中，投入到我们的公司和这个世界中，并用你的勇气和坚持去追寻这些机会。
——Mike Gamson，LinkedIn全局解决方案副总裁
9.5.3 目标
如果你想做一艘船，就不要召集人们去收集木材，也不要给他们分工或下命令。相反，你要让他们对广阔无尽的大海产生渴望。
——Antoine de Saint Exupéry
目标是我们从事一些有较大意义的事情的内在驱动力。我们都渴望能够实现一些超越自身的事情。我们想让自己在这个世界上留下印迹。我们需要赚钱使这一目标成为可能，但是金钱并不是真正的关键——它只是帮助我们实现其他一些目标的资源。
在本章开头，我谈论了确定一个有感染力的公司使命的重要性。我探讨过人受“为什么”而驱动的事实，表达的意思其实就是人是受目标驱动的。你的使命越能够鼓舞你，你就越能更好地传递这一使命，也就越容易激励你的员工。举个例子，回想一下在讨论绩效评估时，你让Anna在12个月内发布一个移动应用以获得奖励。假设你改成这么说：“Anna，这个移动应用是你能触及这个星球上拥有智能手机的20亿人的生活的机会，也是你学习iOS和移动开发技能的机会，更是你让整个公司朝着它的使命再进一步的机会。”
给Anna一种目标感可能比给她奖金这样的奖励更能激励她。那么，是否仍然有办法可以给她奖金而又不会扼杀她的积极性呢？是的。关键就是要避免使用有条件奖励——根据“如果 - 那么”这样的条件去奖励，比如“如果你做了X，我就给你Y”。你把任何奖励挂在人们面前，就是吊杆上的萝卜，自然就成了一种外部激励。员工会以奖励为交换去做工作，这样你就会看到前面讨论的失去动力的各种副作用。然而，如果奖励是意料之外的，这些副作用中的大部分就会消失。和允诺给予奖励不同，你要营造一种环境，让Anna关注任务本身并受内在的激励因素驱动（例如公司的使命和她对学习iOS以及移动开发技能的渴望）。如果她做得很好，你可以给她一个意想不到的认可，而不是给她一种预期的报酬。
此外，我们应该开展持续的轻度评估，可以每周进行一对一的会谈，而不是每年进行一次绩效考核。通过这种方式，我们可以立即对出色的表现进行奖励，而不是等到一年之后。这种奖励不一定总得是金钱。事实上，最好的奖励通常是更多的自主权、更多的专业能力和目标。比如可以给Anna更多自由去选择她的下一个项目，让她转到其他团队并学习新的技术，赞扬她并给她公开的认可，让她知道自己的工作是很重要的，经常表达你的谢意，庆祝重要的里程碑，专门留出预算用于团队定期旅游和出行，哪怕只是旁边的一家比萨店。
当然，加薪、奖金和股份的提升也是很重要的，只要它们不属于有条件的奖励，而只是表示感谢的一种好方法。发放像奖金这样的外在奖励有一个好方法，就是把它们和内在奖励结合起来。例如，我们可以在整个公司的员工面前弄个仪式发放奖金，而不是在一对一的会面中私下发放。这样的仪式可以体现出人们做重要事情的内在驱动力，并且赢得同事的认同。这也是许多竞赛所起的作用：真正的奖品并不仅仅是金钱，而是其他人看到你是胜者。