互利共赢：一种更好的选择
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互利共赢能给谈判带来明显改善。早在20世纪40年代，美国学者爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）和约瑟夫·M.朱兰（Joseph M.Juran）就提出了建立长期合作、互利共赢的合作关系的重要性。只可惜他们的研究成果并没有在美国本土获得广泛认同，反而在20世纪50年代传入日本后，被日本社会广泛接受。
合作的目标是建立起富有创造性和建设意义的合作关系，双方一起实现互利共赢。在互利共赢式的模式下，双方能一起创造出更多的额外利益，在利益分配时，产生的所有利益足够同时满足双方的利益需求。一旦双方达成互利共赢的合作关系，其余问题都会迎刃而解，双方要操心的就只剩下利益分配问题了。
互利共赢比零和博弈更能创造价值
来看个案例：
甲乙两个合作伙伴打算合作办一个研讨会。双方对研讨会的主题、内容、时间表、责任分配等都达成了共识，但在给研讨会门票定价上出现了意见分歧，双方都同意来参加研讨会的人通过门票的形式给主办方支付一定费用，这也是双方利润的主要来源。而这场研讨会的广告宣传费用、行政事务费用、场地租用费、餐费、教学用具费、资料费、讲师的劳务费等费用，都要平摊到门票中。通过对参会人数的初步预估，双方得到了一个大致可以回本的数额。甲乙双方都认为这个数额仅仅只能保本，而无法赢利。赢利的方式有两种，提高门票价格或者多吸引一些人来参加，而提高门票很有可能导致参会人员数量的下降。分歧就产生在这里：甲比较保守，希望稳扎稳打，不要过多提高门票价格，通过吸引更多人来参会的方式，提高整个利润额；乙则比较冒进，希望投机一把，提高门票价格。归根结底，双方的冲突点在于不确定顾客对价格的承受程度。
为了提高利润，需要考虑的问题还有很多。比如：如何降低市场营销成本？是否应该在多招揽顾客的宣传上多花钱？是否应该多请一个讲师，这样每场研讨会可以多30名参与者？双方在是否要降低市场营销成本上意见也不统一，一个希望降低费用，一个希望扩大宣传。比如，是否应该换一个便宜一点的场地，降低举办成本？如果有来自同一个公司的两个以上员工报名参加，是否应该给他们打折？这样可以鼓励更多员工一起来参加，增加参加人数。再比如，为了降低组织成本，所有的协调组织工作是否应该自己来承担，而不是外包给其他人？
甲乙双方的终极目标是为了创造更多的额外价值，尽可能增加可分配的利益。但是在相互谈判的过程中，他们发现彼此之间对承担风险这一问题存在分歧。他们谈了这么多，却没有谈到真正的点子上，关键问题不在于分歧，而在于双方是否能继续维持合作关系。
换个角度来看，谈判中发现的分歧也有可能有助于增进双方的合作关系。谈判的目的不是为了分出对错，不是为了说服自己的谈判对手。谈判的目的是在承认双方存在分歧的基础上，建立互利共赢的合作关系，共同创造更多的可分配利益。正是这些分歧，让双方都了解了对方的需求和真实意图，才有可能在此基础上，找到同时满足双方需求的解决方案。比如，较为冒进的乙可以和甲谈一下风险分成，双方首先确定在稳妥方案下，甲能获取多少利润，然后乙同意确保甲的这部分利润不少，但是采取比较冒险的方案，如果这个方案获得成功，产生的额外利益归乙所有。
在商业合作中，谈合作内容和责任分配都比较能达成协议，但是一旦涉及利益分配，双方达成共识的难度就直线上升。五五平分这样的理想分配模式，只存在于理论中，现实中的利益分配要更复杂。谈判的主体是人，而人总有好胜心、有贪欲、有野心，在利益分配时，大家都不愿意多分一点给对方。谈判者所代表的公司，希望谈判者能尽可能给公司争取到更多利益，在这样的指导思想下，就算谈判一开始双方有互利共赢的意愿，也会随着谈判的推进，在利益分配时互不相让。
那么，在利益分配环节，到底要如何分配呢？如果双方能在前期合作中，互相配合一起创造更多的额外利益，那么等到分配这些利益时，双方都会想得到比预期高的利益。利益争夺的环节，也是双方好胜心占据主导的环节，双方都会以50%作为基准线，即使不能多分，也不能允许自己少于这个份额。
平分所有利益，看起来是公平合理的，但是这个分配方案的前提是双方的贡献是一样大，付出的成本一样多，承担的风险一样大，采取这种分配方案也显示了双方都很强势，都无法容忍对方比自己分得更多。但是，如果一方对能分到30%的份额就很满足了，那另一方就完全可以占据剩下的70%，所以此时的关键就在于试探对方的底线在哪里，即使双方是互利共赢的合作关系，为了尽可能多分得利益，在利益分配环节，也会出现彼此试探的情况。
在利益分配环节，争取合理利益和贪婪之间的界限到底在哪里？是否符合市场规律的行为都是可以允许的？还是有更高的道德标准在背后起作用？除了市场规律和道德标准，还有没有其他需要特别考虑的因素？谁有权利来判断某个行为到底是争取合理利益的行为，还是贪婪的行为？
哪些行为是对的，哪些又是错的？哪些行为是处于法律没有明文禁止的灰色地带？利用对手的困境，为己方争取更多利益的行为，到底是对是错，还是处于灰色地带？
以上这些问题，都没有标准答案，也没有统一答案。对谈判者来说，每一场谈判都会面临这些问题的拷问，我们能做的只有从客观实际出发，尽可能做出当下认为最合理的决定，而一旦做出决定，就要对自己的行为负责。
谈判者的困境
在利益分配之前，谈判者面临着进退两难的困境。一方面，为了建立互利共赢的合作关系，应该表现得积极主动，与对方开展有建设意义的谈话，尽量争取对方的信任，理解对方的需求，尊重对方的意图；另一方面，为了在利益分配中占据主动，又不能表现得太积极主动，更不能暴露自己的真实想法，以防削弱自己的谈判筹码。毕竟在即将到来的利益分配环节，无论双方是否在之前建立起了互利共赢的合作关系，利益分配的环节就是一个零和博弈的环节，双方都不想在这个环节认输。要在开诚布公与维护己方利益，在给对方压力与维持合作关系之间，寻找平衡点并非易事。谈判者所采取的任何策略，都有可能在某一个层面发挥作用，也有可能在其他层面造成损失，稍有不慎，就有可能满盘皆输。那些无法在利益分配环节找到平衡点的谈判者，总是太着重于发动攻势，在挥舞大棒时不遗余力，在给胡萝卜时又舍不得了。
很多谈判者，尤其是在谈判中占据优势的一方，总是觉得自己有权利来决定利益分配方案，有权利来决定到底给对方分多少蛋糕。优势有多大，权利就有多大，占据优势的强势一方既然拥有这个权利，就很难忍住不在利益分配环节使用它。在市场经济环境下，市场有其固有的经济规律，优势一方在使用特权时，也要受到市场经济规律的制约。其实对优势一方来说，要在谈判中表现得强势不是难事，难的是要在谈判中表现出一定的灵活性，只有原则性与灵活性相结合，强势和技巧相结合，才有可能让谈判对手接受分配较少份额，一味展现自己的优势和强势，而不讲究灵活性与技巧性，只会适得其反。
所有涉及强迫、威胁、欺骗的谈判方式，都是短视的。有些经验不足的谈判者，虽然在谈判中处于优势地位，却不懂得如何使用，一味强势压迫谈判对手，最终只会导致谈判破裂。在这样的高压谈判中，谈判对手宁可放弃这个合作机会，也不会去屈从于这样的威胁和恐吓，因为在他们看来，使用威胁和恐吓的谈判对手是不值得合作的，还是早点断绝关系为妙。
进攻型的谈判者总是喜欢找那些弱势的人合作，这些弱势方要么是没有其他更好的合作机会可供选择，要么是性格比较容易屈从的。他们比较容易表现得太过于强势，结果反而适得其反，吓跑了所有潜在的合作者。于是他们的合作对象的可选择范围就很窄了，那些掌握新技术和新产品、人才济济、产品质量上乘的优秀公司，都不愿意与这样的谈判者合作。逐渐他们发现自己所能合作的对象越来越少，就只能调整自己的谈判策略，把从前那些被不公平待遇吓跑的合作者重新找回来。
宜家从成立开始，就一直面临供货商的产品质量不过关问题，直到20世纪80年代，宜家决定花大力气提高供货商的产品质量水平。
从行业大环境来看，宜家是强势一方，供货商是弱势一方，双方的这种差距地位在日复一日的合作中不仅没有改变，差距反而在拉大。会不会是由于宜家太过于强势，在利益分配中分走了大部分的利润，导致供货商为了提高利润，只好降低产品质量？会不会是宜家太过于注重商品的价格必须保持低价，挤压了供货商的利润，从而导致供货商降低产品质量？
市场经济有其固有的客观规律，当强势方与弱势方的力量对比出现巨大差距时，市场就会启动自我调整机制，利用产品质量等因素来迫使强势方进行调整，以达到新的平衡。