第44章
《富甲美国-沃尔玛创始人自传》章节:第44章,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
但我感到确实有必要通过卫星来提醒大家做到这点，而且我说全国 没有其他的零售商能够做到也是真心话。我知道许多员工已开始照我所建议 的去做，而我确信许多顾客对此也颇为欣赏。我们运用大众传媒来传播这个 构想，但这是一个很小的构想，针对的是第一线的员工，他们才是使顾客满 意并让他们不断光临的责任承担者。我不敢说我这番鼓舞士气的讲话同公司 发展有多么密切的联系，但是从那年圣诞节算起，我们的销售额超过凯马特 公司和西尔斯公司所花的时间比华尔街最乐观的分析家所估计的还要早两 年。
倾听最基层的声音
作为沃马特公司的董事长，我们在技术方面的投资支出当然由我本人完 全负责，而这种投资对我们的成功至为关键。但是坦率而言，我从未将计算 机看作必需的管理费用。一台计算机无法——而且绝不可能——替代到商店 巡视和学习的功效。换句话说，一台计算机能够告诉你已经售出了多少，但 它绝不能告诉你将可以售出多少。
那也是为什么沃马特公司始终坚持我们的经理和采购员必须离开本顿维 尔这里的办公室，到各商店内巡视的原因。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库 里，我们有 12 架飞机——我可以很自豪他说，其中只有一架是喷气机。我 们经常在空中飞来飞去，以便能倾听基层的声音。我们的整个出差制度实际 上就是 1960 年我说不想再继续扩展时管理那九家商店所采用方式的发展结 果。当时你知道，我总是乘那架旧飞机，每周去那些商店了解哪些商品卖得 好，哪些商品卖得不好，有什么样的竞争对手，经理的工作表现如何，商店 的面貌如何以及顾客们心中有何想法。当然，自此以后我对商店的巡视几乎 从不间断，它也是我最喜爱而且觉得自己作出了最大贡献的工作，但现在我 们已拥有将近两千家商店，许多同事须为我分担这项工作。
今天，我们的构想几乎完全一样。地区经理所做的工作与我 1960 年所
做的完全相同——真正亲自处理店内的一切事务。然而，我们有 18 名地区 经理，他们都以本顿维尔作为基地。每个星期一早晨，他们蜂拥进入飞机， 前往他们分管的地区视察商店，这是聘用的条件。他们外出三至四天，通常 会在星期四回来。我们已经在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至 少带回一个能算是不虚此行的构想。然后他们与公司的高级管理人员——这 些人早些时候也视察过一些商店，如果他们想问一些明智的问题或者想知道 第一手材料——聚集在一起召开星期五的业务会议。
当然，除了实地调查以外，会议中还会有计算机的打印输出结果，它能 告诉我们哪些商品卖得出去，哪些卖不出去。然而会议中真正有价值的情报 还是每个人从商店里带回来的信息。如果他们工作得出色，他们就会知道为 什么那些商品会畅销或滞销，以及随后我们应当出售什么商品或是将它从货 架上撤除。如果他们到巴拿马城海滩的商店看到那里防晒油的展示效果不 错，就可以将此方法告诉其他地区的海滩商店。如果他们到里奥格兰德瓦利 的大型商店，发现那里女装的销售遭到竞争对手的挫败，因为对方的品种搭 配更适合该地区的特定品味，那么我们就能进行调整。会议结束以后，这些 地区经理应当立刻打电话给分区经理，再由他们告知各商店经理，商店经理 会要求部门经理马上采取行动。 戴维·格拉斯：
我们星期五的业务会议对零售业来说是极其独特的。我们在这里聚集了 所有的地区经理，他们已经进行了一周的实地调查——他们是直接指挥商店 经营的管理人员。然后，你召开所有在本顿维尔的采购员——他们为那些商 店进行采购。在零售业，经营人员和采购人员总会存在一种传统上的直接对 抗。你知道，经营人员会说， “有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们 不会出售的。”然后采购人员会反驳说， “那件商品并没有什么不好。只要 你们好好陈列和促销，它就会供不应求。”到处都是这样的情况，包括沃马 特公司。所以我们每星期五要请他们一起坐下来好好讨论。
我们也会碰到一些棘手的事情。但我们有一条准则，我们从不让某一事 项悬而不决。即使是错误的，我们在会议中也要作出一种决策，而且有时确 是这样。当每个人走出会议室时，你对这件事情谁赞成谁反对会有一个明确 的印象。一旦我们在星期五作出了决策，我们希望所有商店在星期六就予以 执行。在这里，我们不让人们说这样的话， “让我们考虑一下。”我们作出 决策，然后马上付诸行动。
一旦这些地区经理星期四回来以后，我们就会让飞机载上一些采购人 员，将他们送出去拜访个别的商店。随着我们日益壮大，我们想出了各种方 法以使采购人员保持对商店需求的供货反应。现在，我们拥有称为地区采购 员的员工，他们协助商店经理针对各自商店的需要进行采购。我最喜爱的一 项采购计划称为 “吃吃自己做的菜”。每个季度，每个采购员都必须去一家 不同的商店，并在他们所采购商品的部门担任几天的经理。我敢保证，一旦 他们吃过几次自己做的菜，就不会把许多月亮馅饼运往威斯康星州或者把海 滩浴中送到堪萨斯州的海厄瓦萨。
将责任和职权下授
我们这家公司发展得越大，就越有必要将责任和职权下授给第一线的工 作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理们。当公司规模还较小时， 我可能没那么快想到授权这个问题。但作为管理理论的勤奋学习者，我在 70 年代时开始阅读 W ·爱德华兹·戴明的著作，他是一位著名的统计学家，他 教了日本人许多有关提高生产率和竞争能力的知识。后来，海伦和我去日本 和韩国旅行，那使我想出一套不同的做法来改进我们公司的经营。那可能是 我第一次想到可以用某些方法来加强我们的团队精神以及将更多的权责授给 商店里的员工们。
我们做到这点的著名方法实际上是教科书中关于谦虚经营的范例。我们 将它称为 “店中有店”（Store Within a Store），它其实非常简单。许多 大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品 放上货架的雇员而已。但是我们让这些部门经理们有机会在竞赛的早期阶段 就能成为真正的商人。即使他们还没有上过大学或是没接受过正式的商业训 练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心工作和 培养做生意的技巧。我们有很多这样的例子，许多人因工作经验而激起雄心 壮志，他们半工半读完成大学学业，随后又在公司内逐渐升任要职，我希望 有更多的人能够这样。
同样，我们以前早就决定将各种信息在公司同事内分享，而不是将每件 事都当作机密，只有这样授权才能起作用。 “店中有店”的方法是让我们的 部门经理管理他们自己的业务，有时其营业额实际上比我们最初的沃马特商 店还要大。所有的资料，如货物的成本、运输成本和利润都是公开的。我们 让他们知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且提供刺激手段，鼓励他 们去争取好成绩。
我们一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售商一 样，沃马特公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也 是每家商店都要销售的。但我们还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权 限。订购商品的权责归部门经理，促销商品的权责则归商店经理。我们的采 购人员也比其他公司的人员拥有更大的决定权。我们严格管束他们，因为不 能让他们过分自大，以为自己无所不能。然而，事实是我们的采购人员—— 就像商店内的员工们一样——在承担职责方面处于零售业的领先地位。
促使员工提出各种想法
这与将权责下授是相一致的。我们总是在寻求新的方法，以鼓励我们商 店里的那些员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。我们经常在星期六 早晨的会议上这样做。我们会邀请一些有真正能改进其商店经营的想法的— —如某项特别商品或特殊的展示——员工来和大家分享他们的心得。
“创数量商品” （Volume Producing ltem）比赛就是我们如何将它付 诸实施的一个绝好的例子。每个部门经理级别的同事都能选择一项他们愿意 促销的商品——并带有大幅的展示招牌或其它什么，然后我们看哪项商品创 造最高的销售数量。我一直认为， “创数量商品”竞赛不仅只是刺激销售的 方法，而且还是教导同事们如何成为好零售商的方法，让他们知道如何去挑 选一项可供应的商品，并想出创造性的办法去促销或采购它们。这也使他们 有机会去做我们以前曾做过的事。他们可以做任何疯狂的事情，比如可在商
店中央装饰起一棵树，上面除挂满玩具长毛猴外，还可将你要促销的商品也 挂上去；或者将一辆货运小卡车开进小胡同并在上面装满洗车用的海绵进行 促销。