第43章
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你的公司 发展得越大，你可能越是迫切地需要它。以我们今天的规模，若作为一家中 央管理的连锁商店来经营就会有许多组织和标准统一的压力，因为每件事情 都由高层作出决定再交由商店去执行。奇$%^*（网！&*$收集整理在这种制度内，完全没有创造力发挥 的余地，也没有像我早期有本·富兰克林商店那样给新人留出的位置，更谈 不上诞生创业家或推销商。我痛恨在这样的地方工作，而且我每天都担心沃 马特公司会变成那样。我每时每刻都盯着这里的人。当然，那些零售商和供 应商都希望看到我们变成那样，因为那肯定会使他们的工作变得更为轻松。 如果公司里有人认为我们沃马待公司不会发生什么大问题，我希望他最好马 上卷起铺盖辞职，因为我们总是小心提防任何事情。
数十年来，我们一直努力建立一家简单、高效率以及由基层把握方向的 公司。一家零售商要像我们这样迅速扩展到全国各地的确很不容易。但在扩 展的过程中，我们学到了一些有关谦虚经营的实际经验，并确立了若干对我 们公司的成功产生重大影响的原则。在你完全了解为什么我们能发展到今天 这种地步以前，必须先了解这些原则，然后你就能理解我们如何将这些原则 应用于公司的建设。如果你也面临同样的挑战，即既想扩展事业，又不想失 去与顾客的沟通，那么看看我们是如何做的会对你有所帮助。
我们的原则一点也不深奥。事实上，它们都是基本常识，其中绝大多数 都能在任何论述管理理论的书籍和文章中找到——我自己多年来常阅读和研 究这些书籍。但是我想，我将这些原则运用于沃马特公司的方式略有一点不 同。下面就是让沃马特公司保持谦虚经营的六种较重要的方法：
每次只考虑一家商店
那听上去非常容易，但它确是我们不断保持领先的要素。我们的销售额 和收入不断增加并不意味着我们比别人更聪明，也不是由于我们规模发展到 这么大才使这一切发生。它只是表明我们的顾客在不断地支持我们。如果他 们停止支持，我们的收入就会消失，我们就要面临失业。因此我们知道自己 应该怎么做：即不断降低价格、改善服务以及让那些在我们商店购物的人满 意。这些事情不是从主管办公室下命令就能全面做到的，必须逐个商店、逐 个部门、逐个顾客、逐个员工地进行。
例如，我们在佛罗里达州的巴拿马城有一家商店，而在 5 英里外的已拿 马城海滩另外又有一家商店，但是实际上这两家店 的零售商品组合以及顾 客来源都截然不同。它们是完全不同的两类商店。一家是为去海滩的游客而 开设，另一家则是较普通的沃马特商店，供居住在城内的居民购物之用。那 就是为什么我们尽可能在每家商店都安置一个零售商负责，并把其他一些零 售商培养成商店各部门的主管。只有让现场的零售商承担管理职责，零售商 品组合才会真正合乎需求，因为只有他们才是一年四季面对顾客的人。
那就要求管理层人员必须倾听外面店员的意见。我们在本顿维尔就有这 样的采购员——有 218 人——而且我们一直提醒他们，他们真正的工作是去 协助商店内的店员。否则，如果你拥有的是与每家特定商店的顾客脱节的总 部推动体制，结果巴拿马城海滩商店内就会有一大堆卖不出去的工作靴、工 作服和猎枪，而那里的顾客却需要水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲；而市内的巴 拿马城商店则堆了许多因卖不出去而积满灰尘的海滩用品。
因此当我们在星期六早晨的会议坐下来讨论业务时，我们总喜欢集中于 一家商店，看它如何应付那个市场的竞争对手。我们讨论这家商店的做法， 哪些是对的和哪些是错的。 戴维·格拉斯：
我们相信必须对该公司的每个细节详加讨论和考察。我不知道其他大零 售商——如凯马特公司、西尔斯公司、彭尼公司——是否也在周未讨论某一 家店的销售情况，而不是只谈整个地区的销售状况。而我们则讨论每个单独 的商店。它就意味着我们可能讨论的是亚拉巴马州多森或伊利诺伊州哈里斯 堡的商店，每个人都期望要对那家商店有所了解——如何衡量其绩效，增加
20％应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手是哪些人以及我们该如何应 付。我们经常以最小的营运单位为讨论对象，这样我们就能保持谦虚的态度。 没有其他公司会那样做。
集中于单独一家商店能够完成许多事情。首先，它能使我们真正改善那 家商店。但如果在此过程中，我们恰好掌握了巴拿马城海滩的沃马特商店以 某种优于竞争者的手法促销海滩浴中，那么我们会很快将此信息推广到全国 其他的海滩商店，检验它在其他地方是否适用。由此也引出了我们的第二条 原则。
沟通再沟通
如果你必须将沃马特体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它是 我们成功的真正关键之一。我们以许多种方式进行沟通，从星期六早晨的会 议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。在这样一家大公司实现良好沟通 的必要性，无论如何强调也是不过分的。如果你想出销售海滩浴中的好办法， 却不能告诉公司内的每个人，那又有什么用呢？如果佛罗里达州圣奥古斯丁 的商店店员到冬天还不能得到巴拿马城的信息，他们就会错失良机。而且如 果本顿维尔总部的采购员不知道今年夏天我们海滩浴中的销售量可望翻倍， 那些商店就会没任何东西可卖。
现在，我把有关信息共享方面的管理文章看作是公司力量的新的源泉。 当我们仅有几家商店时就已经这样做了。那时，我们认为商店经理应该知道 同其商店有关的每个数字，后来各部门主管也开始分享这些数据资料。我们 在扩展过程中始终坚持这么做。那也是为什么我们将数亿美元投资于计算机 和卫星系统——即尽可能快地将所有细节情况在整个公司内散播。这是非常 值得的投资。正因为有了信息技术，我们的商店经理才能真正清晰地了解大 多数时间内的经营状况。他们将各种信息通过卫星以极快的速度传送出去： 比如其每月的损益报表、能够说明他们商店内出售些什么东西的最新的销售 数据，以及大量他们 希望得到而我们却没办法发给他们的其他文件。
我并不是自称我们在沟通方面完美无缺。我们也有沟通失误的地方，就 像那次运送月亮馅饼到威斯康星州的商店一样，其实那里并不缺货，而且有 时态度与科技同样重要。例如，我们一直执行这样一项规定，我希望永远不 要将它废弃：即本顿维尔总部的采购员必须先回商店的电话，然后才能回供 应商或其他人的电话，而且一定要在接到电话当天的日落之前回电。
显然，我们的规模太庞大了，不可能让每家沃马特商店的每个部门主管 把大量时间花在本顿维尔的供应商身上，所以我们试图想出能达到同样效果 的方法。最近，我们为部门经理们开办研讨会。我们会挑选一个部门，如体 育用品或园艺用品部，然后从每个地区挑选一个部门主管——这些人是实际 经营商店内该商品部门的全日制员工。现在总共有 184人。我们将所有人集 中到本顿维尔，让他们告诉采购员该买什么和不该买什么。然后，他们会与 供应商见面，说明其产品有何优缺点。同时，所有人一起制订下个季节的计 划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同僚那里学来的东西各自回自 己的地区。
虽然我经常去各家商店视察，也常常召集员工到本顿维尔来，但有时我 总感到辞不达意。如果那是一个我感到非讲不可的主题，我就会马上到某台
电视摄像机前，通过人造卫星向聚集在我们各家商店休息室的电视机前的所 有员工讲话。几年前，在圣诞节时我突然有一个构想要告诉大家，于是我走 到摄像机前同大家谈我们的销售状况以及我所追求的目标，并祝他们节日期 间一切顺利。然后我进入正题： “我想世界上其他任何零售商不可能做到我 向你们所建议的事情。这其实很简单，也并不花费什么。而我相信它能创造 奇迹，对我们的顾客绝对是一种奇迹，而且我们的销售额会直线上升，我想 一二年内我们就能超过凯马特公司，甚至可能超过西尔斯公司。我希望你们 跟着我宣誓，我要你们保证，无论何时，当你与顾客的距离在 10 英尺之内 时，你必须看着他的眼睛，问候他并询问他需要什么。我知道你们有些人只 是天生害羞，或许不愿意去打扰他人。但如果你照我的话去做，我肯定它能 帮助你成为一个领导者。它会帮助你的人格得以发展，你就能变得更加外向， 过一段时间你就可能成为该商店的经理，部门经理或地区经理，或者是本公 司内任何你想要的职位。这会给你带来奇迹，我保证。现在，我要你们举起 右手——而且要记住，在沃马特公司我们从来说话算话——跟着我念：从今 天起，我庄严宣誓并做到，每当顾客与我相距 10 英尺以内时，我必定笑脸 相迎，看着他的眼睛并问候他。萨姆帮助我。”
现在，我还无法知道这么一点的沟通会对我们的员工或顾客产生什么样 的效果。