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第14章 “电池大王”入主汽车帝国(3)
也正是基于此，王传福的比亚迪汽车作为行业的后来者，经验欠缺自不必说，所以在王传福的意识里，一旦要把比亚迪的首款车推出去，就让人觉得一定是代表比亚迪这个国际公司北京的产品。所以，即使是在付出了一亿元资金的前提下，他还是决定把316枪毙掉了，因为这款车无论是从造型上的感觉还是其他方面，其做得确实不能让人满意。
316毙掉之后，王传福马上做了一些产品线的调整。由当时几种车型的同时研发，调整转向为单一做精品开发，决定先把这一个车型做到最精、最细，把所有的资源，包括研发最优势的人才，包括检测最关注的点，包括生产的环节、配套的环节全部集中资源做F3，这样所有资源集中下来做出一款产品必定更好或者更完善一些。
三年磨一剑，“丰田”F3中国造
2006年，丰田汽车全球销量达846万辆，仅次于通用汽车的911万辆，居世界第二位。而在销售收入上，丰田以1817亿美元的销售额，超出通用的1729亿美元。在赢利上，丰田更以141亿美元的净利润高居榜首，同期戴姆勒-克莱斯勒为42亿美元，大众汽车30亿欧元，通用和福特则巨额亏损。而据丰田汽车10月份发布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量699万辆，而通用汽车前三季度的产量为690万辆。
从各项统计数据的排名来看，丰田已成为全球汽车业的霸主。
丰田的成功是多方面的，包括其独特的生产方式、严格的质量及成本控制、稳固的供应商体系等。
在20世纪80年代，面对丰田汽车的迅猛扩张，美国将丰田汽车的成功归结于丰田生产方式（TPS），从而掀起了西方汽车行业学习丰田生产方式的热潮。
然而，真正保证丰田成功的，还是丰田始终坚持的以客户为中心的经营理念以及由此而建立起来的产品管理、技术研发、销售管理体系等。
比亚迪历来的风格即是稳扎稳打，而且一直在学习丰田。丰田强调精益生产理念，强调高效的制造体系，强调与零配件供应商的协调行动，强调更好的劳资关系，强调领先世界的产品。不言其在电池和IT方面的事例，仅是夏治冰领导下的汽车销售公司，就处处体现了丰田汽车的影子，夏治冰对“丰田模式”推崇备至。
从F3上市第一年的分站式精准营销的成功，到以消费电子领域中的营销手段嫁接到汽车销售；从坚持比亚迪产品价格做汽车同行中的“钉子户”，到给用户提供价格低廉的汽车零配件；从提高经销商准入门槛，到认真辅导他们使之全心全意跟比亚迪“一路同驰骋”，比亚迪汽车营销体现出了令人惊奇的爆发力。
比亚迪深圳经销商昊天林公司的总经理杨贵辉告诉《汽车商业评论》：“我们发现，销售公司老总给我们回邮件，时间常常是半夜甚至是凌晨，他们这样的战斗力让我感觉到比亚迪做事的认真。”
2004年7月31日，在比亚迪上海有限公司办公楼多功能会议室，召开比亚迪汽车产业群成立大会第一次会议，此次会议确定了比亚迪产业群的组织结构，完成了汽车产业的全面布局。
王传福希望通过三个3年的时间完成比亚迪对汽车产业的主导地位。“第一个3年是积累期。第二个3年是集中上市期。第三个3年是领导与突破期。”
他说，“未来3~5年我们汽车还是保持微利，以扩展市场份额作为第一目标，IT公司有很雄厚的利润来支持我们的汽车业。”
而且，从F3惊人的销售业绩看，相信许多业内人士都会大跌眼镜的。
2005年9月，在山东市场上，一个月之内的订单销量就达到了9000辆，接近当时全国热销的上海通用凯越的水平。而后，F3在广东、上海、北京等地陆续上市，销售成绩也是相当不错。在深圳车市上连续3个月成为唯一进入销量排行榜前10位的自主品牌车型，在上海8万元左右车型的销售量中，F3迅速跃居第一。
据中国汽车工业协会的统计数据，2006年F3以行业最快增速成为了车市的一匹黑马，销量直逼63153辆，同比增长了400%。2009年上半年，F3以月销量1万辆的速度超过了伊兰特、福克斯两大中级车的主力车型。
王传福的制胜武器综观世界汽车工业领导者的更替，每一位新强人都必须具有跨越时代的最新武器。
福特最早称霸汽车世界是因为亨利·福特发明了能够上工业流水线的廉价T型车；而通用的管理先驱阿尔弗雷德·斯隆，在他收购兼并的管理思路下，通用汽车成为最早拥有现代公司管理方式的企业；丰田能够后来居上超越通用，最为关键的是它有了风靡世界的丰田生产模式。
那么，年轻的比亚迪有什么独门秘笈呢？比亚迪现任总裁王传福又有何制胜武器？
王传福从2003年1月进入汽车业，就在短短四五年间，使比亚迪推向市场的F3、F6和F8均取得了不俗的业绩。但仅有这些成绩明显还不够。
“王传福有野心，更有实力。”业内分析人士这样认为，做电池起家的比亚迪自2002年在香港顺利上市后，如今公司市值已超过600亿港元。
2005年9月上市的比亚迪F3，在不到20个月的时间里销售了10万辆，成为自主品牌最快突破10万辆销售量的车型，在中国的汽车企业中排名第19位。
王传福在第19名的位置，就设定了“2015年将成为中国第一汽车生产企业，2025年成为全球第一汽车生产企业”的目标，这是不是太宏伟了一些？
王传福的执着、对技术的痴迷以及实力不容置疑，他的身上始终有一种不服输的劲头。当年他在深圳摆地摊卖过电池，在2003年，他宣布进军汽车业的时候，基金经理非常不看好他的这项决定，打电话恐吓他：“如果你坚持做汽车，我们就抛你的股票，直到抛死你。”
但他从未想过放弃，直到现在，他还是整天和一帮汽车工程师们满手油污地拆解汽车的各个零部件。坐飞机出差也是一个人独来独往，随身带着他的书——《汽车技术分析》。
他声称，“在汽车产业，没有比我更懂电池的人。”在他眼中，电动车一直是他最大的梦想和激情。那么，电动车将怎样改变王传福，怎样引领比亚迪？
在比亚迪的铁电池电动车发布仪式上，王传福说：“比亚迪2008年将把电动汽车商业化，2009年我们会推出纯电动车。我们比日本整整提前了20年，到时候我们可以骄傲的是，引领汽车市场的，不是美国人、德国人，而是中国人。”
思迈汽车信息咨询公司大中华区汽车市场总监张豫认为，“如果比亚迪在电动汽车技术领域的商业化进程顺利，会像PC取代小型计算机一样颠覆一个产业。如果比亚迪的电动汽车技术真如王传福说的那样成熟，能够实现铁电池工业化，那么王传福将是中国汽车实业发展史上的第一人。”
比亚迪在最新公布的战略中提出，要在2008年完成20万辆的销售目标，再实现翻倍增长。面对2008年的宏观经济环境、行业政策影响的预测分析，比亚迪将采取5大措施确保2008年目标的全面实现。
1．三款新车密集上市
不要说6个月内，就是一年之内推出3款全新车型，也没有几个厂家敢这样做或者能这样做，比亚迪汽车在经历了4年的厚积，现在已经开始“薄发”。
比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰在分析2008年市场状况时表示，2008年整体经济环境和新政策不会影响自主品牌汽车包括比亚迪汽车的增长，公司已经做好了充分的准备，一方面将有3款新车密集上市，2007年比亚迪用F3一个系列车型就拿到10万辆的市场业绩，2008年20万辆的目标还是比较务实的。
另一方面，从车型上来看，2008年比亚迪仍然主攻2.4L排量以下市场，F3还是重点车型，F6也将占到10％以上的份额，这跟国家提倡消费者使用环保、节能车型相一致，这一细分市场还会呈现快速增长的态势。
据了解，比亚迪汽车2008年20万辆的分解计划为：中级轿车F3系列计划目标15万辆，中高级轿车F6计划目标2.5万辆，微轿F1计划目标为2万辆，硬顶敞篷结构的轿跑车F8计划目标为5000辆。
业内人士分析，F3实现15万辆的目标问题不大，家轿市场比亚迪F3已经走得非常稳健；F6要实现2.5万辆的目标，能否在年后市场旺季来临之前上市是关键，从终端预订的情况来看，F6的订单量还是大大超出了厂家预期。
2．品牌力拉动市场
比亚迪汽车在短短几年内取得快速增长，秘诀不仅仅在于产品开发和市场营销上，也在于对品牌塑造的高度重视上。
在品牌塑造上，比亚迪将在2008年实行“一体化”推广战略，即将IT及电子零部件BYD品牌不断传承、融入、放大、提升，将汽车产业比亚迪品牌通过技术沉淀、文化沉淀、管理沉淀等迅速建立起来，保证持久竞争力。
具体工作上，从单纯的产品识别到全方位的企业形象体系建设，从产品市场的利润争夺，发展到资本市场、行业领域、新技术市场的品牌价值提升。迅速从一个纯技术型、产品型企业发展成为以品牌力为最终目标的国际化企业。
在产品市场上的风光，并非完全来源于产品本身。有句话叫做“欲速则不达”，品牌底子才是支撑市场稳步发展的关键。
比亚迪从年销5万辆跨越到年销10万辆，不仅印证了“市场为王、销量才是硬道理”的传统理念，而且成功塑造了“锐意进取”的企业形象，这种形象的树立也并非来源于市场表现，更深层次的是企业技术实力、产业实力、管理实力、人才实力的全方位表达。
3．提升综合产能
位于深圳坪山的比亚迪汽车基地，已经是一片兴旺、繁忙的景象。
产业的象征——比亚迪六角大楼已经顺利投入使用，上海研发、深圳销售、西安生产的部分机构已经搬迁至坪山基地办公。
F6生产线也已经全部调试完毕，并成功完成试生产，进入投产阶段。在这条尖端技术设备密集，加之极具特色的“比亚迪造”模具、夹具的生产线上，比亚迪完成了对F6品质的最佳诠释：用新的生产模式打造世界级轿车产品。
比亚迪汽车某高级工程师对记者透露，F6的生产有一种订单式生产的味道，因为只有那种价格昂贵的豪华车才能享受到如此严格的加工和测试，F6不仅通过高精尖的设备来装配生产，还通过比亚迪上百名技术工程师全程精雕细琢。
但这种生产方式在充分保证产品质量的同时，是否会降低生产速度和生产效率呢？据了解，一期工程中，F6生产线能够达到年产10万辆的能力。按照比亚迪制定的F6产销目标，已经完全能够保证市场供应。
目前，比亚迪西安、深圳两大基地综合产能将达到30万辆。随着深圳预留的20万产能即将开工，比亚迪已经为近3年的F系列轿车生产提前做好了充分准备。
4．充裕资金做后盾
比亚迪集团目前拥有两家香港上市公司，分别为比亚迪股份和比亚迪电子，市值接近600亿元。比亚迪股份的主要业务为传统的二次充电电池，镍电池和手机锂电池市场占有率均为全球第一，是比亚迪技术积累最深、发展最为稳健、集团重要利润来源的产业，年增长速度超过50％。目前，比亚迪股份的股价超过50元，是内地股价较高的技术型企业。
2007年12月20日上市的比亚迪电子一举为比亚迪融资60亿元，其中部分将用于汽车研发设计及产能提升。
比亚迪电子主要业务为手机零部件生产及组装业务，是比亚迪近年来增速最快的产业，2006年同比增长就高达150％，比亚迪电子上市后的股价也是一路飙升，大家有目共睹。
在国内企业普遍感到资金短缺或者陷入高额贷款利息困扰的情况下，比亚迪利用自身产业优势和两大上市公司平台，在股票市场寻找到了健康的、有效的融资渠道，这对本身就已经具备了盈利能力的汽车产业来说，无疑是如虎添翼。
按照比亚迪的计划，如果能在3~5年内实现汽车在国内的上市，比亚迪成为市值突破1000亿的“巨无霸”已经为时不远了。
5．创新营销方式
2007年，比亚迪汽车“两大创新”拉升了F3的市场销量，并稳稳占据中级家轿的主力地位。一是在2007年年初通过增配不加价的方式，推出新款F3，一举将F3带入月销万辆俱乐部的前列。二是在9月底推出F3白金版，通过降低排量提升整车性能的方式，打造了家轿市场的“白金排量”，掀起消费者抢购狂潮。
如果说自主品牌汽车在品牌力上与合资品牌还差距甚远的话，那么在市场营销上，以比亚迪为代表的自主品牌已经跟上了节奏，找到了感觉。
而对于中高级轿车F6的上市，比亚迪汽车目前还没有完全透露即将采取的策略，但树立产品性价比标杆肯定还是最为核心的策略，而且每个标杆都是对手难以逾越的。
例如，F6自动挡2.4L排量的预定价格为12.58万，再树性价比标杆，而且绝大多数经销商对这款“与克莱斯勒共线生产模具、与凯美瑞同一级别”的商务轿车信心十足。
6．三位一体的管理模式
此外，在对员工的日常管理上，王传福最崇尚的公司模型是“军队学校家庭”三位一体。他说，有人认为公司军事化管理是一种简单粗暴的管理，其实说这话的人根本就不理解军队的管理，更不懂管理。作为公司，攻关作战就要有军队的作风，上下一条心，劲往一处使。
公司军事化管理实质就是强调一种团队精神，特别是在一线的员工，要服从指挥和领导。
当然，绝对的军事化，可能对高层或者技术工程师并没有利处，这样的做法可能会扼杀他们的创意和个性。在这一点上，王传福有深刻的认识：对于一个搞技术的人，只要他认可你的想法、管理和你这个人，他很少会同你计较薪水和福利，而是全力以赴地工作；相反，他若不认可你，再高的奖赏、再完美的管理，他也会离你而去。
在比亚迪，纪律是严格的，工厂基本上不允许工人离开厂区。这种严格一方面体现了军队式管理，另一方面却隐含着家庭式的关心。