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第13章 “电池大王”入主汽车帝国(2)
最终比亚迪变成最大的黑马，仅仅谈判三个月就成功收购秦川。
比亚迪能够闪电战收购秦川汽车成功，关键还是比亚迪是真正做汽车制造业的，这种诚意让秦川方面很感动。
当时为了深入了解比亚迪，秦川公司的四位老总一起来到深圳比亚迪总部参观。之前他们已经通过各种报道了解了比亚迪的成长奇迹。但是到比亚迪总部参观还是让他们从心理上受到冲击：比亚迪的办公环境用透明玻璃窗相隔全然透明；比亚迪员工在厂区内走路时全靠两边走成一条线，井然有序；公司每个基地都有大面积的足球场、篮球场、全塑胶的跑道，以及活动室、电影放映厅等等。夏治冰还特意带他们去参观了“明斯克号”航空母舰，并对他们说：“希望未来大家能一起打造一个汽车业的明斯克航母。”比亚迪做汽车的决心，让秦川方面感动。
当然这是一个双向选择的过程。不光是秦川选择比亚迪，也有比亚迪选择秦川的成分。在决定进入汽车业前，比亚迪曾考察了湖南和吉林的多家企业。之所以并购秦川，王传福有几个考虑。
首先，秦川拥有轿车目录。轿车目录相当于国家发改委的轿车生产许可证。国家发改委每年都会发布几期车辆生产企业及产品目录。只有榜上有名才能够生产。有很多企业万事俱备，只欠东风，就是不能够获得这份目录，只能眼巴巴地看着其他企业分食汽车产业这块大蛋糕。如吉利集团董事长李书福为了一张进入轿车门槛的“准生证”而数度奔走呼号。最后吉利造车的目录，竟然是通过收购四川某濒临倒闭的生产囚车的车厂才拿到的。李书福提到自己的这段经历总是苦涩一笑，李书福认为民营企业在中国受到太多的限制。
王传福也深知这一点。所以他果断地用2.7亿将秦川汽车收购下来，正是看中了秦川拥有轿车目录，比亚迪进入后就可以直接开始筹划生产，不用为获得国家发改委的许可而四处奔走。王传福后来回忆说：
“自己当时之所以匆匆忙忙就收购秦川，就是看中了这张目录。机会不等人，如果当时不收购，现在想进就很难了。”
第二，秦川拥有先进的四大工艺。秦川汽车2001年引进了德国DURR公司设计制造的涂装生产线、西班牙FAGOR公司的全数控冲压生产线、日本狄原公司设计制造的车身冲压模具和焊装生产线及日本万岁公司的汽车整车检验线在内的整车厂所必备的“四大工艺”。拥有国际先进工艺水平、年产5万辆轿车的综合生产能力。虽然“秦川”只是一个1997年才开工的新丁，但是王传福认为“秦川”造的车是老百姓坐得起的车，争夺的是微型车市场，更加有利的一个现实是，国内的微型车市场还没有一个绝对领先者。
第三，秦川拥有的完全自主开发过福莱尔的200多名工程师和一套经验、技术，这是比亚迪需要的。福莱尔是秦川公司历时1年半，用实力打造出的具有完全知识产权的精品家轿。它的特点是：车身造型满足百姓求美求新的消费心理；具有同级轿车中最大的使用空间；科技含量高，安全可靠，具备高级轿车的装备水平；排放满足欧Ⅱ标准。秦川汽车的这些工程师能够打造出福莱尔，这就充分说明了他们的研发能力和攻关能力。这是崇尚技术、崇尚创新的王传福所格外看中的。
第四，秦川作为国有企业，在包括业绩考核、财务制度、风险控制等制度方面，有着过人的长处，甚至比亚迪还曾将其推广到自己的电池、手机企业中去。
当然秦川汽车也有显着的短板。而比亚迪自己，也拥有着作为国有企业的秦川不具有的优势：资金、管理理念、成本品质控制和盈利能力。两者结合，可以达到优劣互补。王传福认为，秦川汽车主要存在如下问题：一是宣传力度不够，收购后他们将转变销售观念，加大在品牌宣传上的投入；二是研发能力不足，今后，秦川汽车将在原有车型的基础上大规模研发新的产品。
随后，比亚迪开始将秦川的员工送到深圳的工厂进行培训，感受电池生产线的成熟管理理念，对久在国营企业的他们灌输民营企业的紧迫感。
站在巨人的肩上，破除技术壁垒
王传福认为，“一种新产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，5%来自原材料，自身的研究实际上只有5%”。事实证明，对于那90%的壁垒型专利，比亚迪都轻松越过，几年前日本电池生产商曾在日本和美国分别就专利侵权起诉比亚迪，均以败诉收场。
现实中，中国多数的本土企业家常有一种“技术恐惧症”，几十年来，西门子、飞利浦、微软、三星等世界级企业巨头善以技术为矛、专利为盾，挥舞知识产权的大旗，挟制广大发展中国家的后起企业家们。
中国的企业已经饱受这些跨国巨头知识产权和技术壁垒的苦头，许多核心产品或技术受制于人，以至于现在在全球产业链上，中国的企业扮演了“世界工厂”这一略显尴尬的分工角色。跨国集团公司坐拥知识产权和专利技术的盛果，而中国众多的制造业者甚至不得不互相举起价格战的双刃剑而自相残杀，以至于行销全球的“MadeInChina”在相当程度上成了廉价的代名词。
近些年来，在中国的企业界，市场派、资本派、机会派和管理派走马灯似的轮番占据舞台中央，但技术派却始终是处于边缘。特别是近几年中国的不少实业家们转战制造业之外的其它领域，如房市、股市、油市、金市甚至矿产开采等，而国内外报道的众多中国产品质量问题的负面新闻，也让“中国制造”陷入了巨大的信任危机。尤其是在汽车界，中国的小汽车制造在核心产品汽车发动机上曾经是“18年交了一张白卷”，中国的小汽车制造破局艰难。而王传福自并购秦川汽车成功后，吹响了比亚迪的在汽车制造业的号角。
而且在王传福进入造车业不久，比亚迪初试啼声便一鸣惊人，引起了汽车老牌巨头的关注。比亚迪F3上市不久，便在市场上一路高歌猛进，以至没多久，一款比亚迪F3车便被丰田买回，丰田总部设计师和工程师们反复推敲这款无论是在外形还是内饰上都像极了丰田全球畅销车花冠“卡罗拉”的比亚迪F3车型，他们试图搞明白，为什么比亚迪的车如此相像，但车却造的那么便宜。而丰田似乎还没有弄明白F3的玄机时，比亚迪又有一款酷似丰田AYGO的两厢微型车比亚迪F1上市了，而且F1的市场售价还不到AYGO的一半。
比亚迪的车一度“山寨”痕迹严重，包括王传福本人也并不避讳这一点。但是王传福表示比亚迪此举是“站在巨人的肩上”，并非简单的模仿，更不是抄袭行为。王传福自信的认为，比亚迪虽然是在学习别人，但并没有侵犯任何人的专利：“我们的车没有任何专利问题，我们把其中涉及的专利全部改完了，一条条地改。我们的确大量使用了别人的非专利技术，但非专利技术的组合集成就是我们的创新。知识产权要尊重，但可以规避。”
王传福在接受采访时曾这样总结他的比亚迪之路：“比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低，效益的提高。当然这里要求技术必须要很好，技术是一个软东西，比如像电池里的配方，或者像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨也用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大。我们还是力所能及的把配方提高。你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想的。我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置规避制造过程中的变量。”其实早在1995年就接受王传福创业邀请的比亚迪副总裁孙一藻也曾放言：“我们从不对核心技术感到害怕。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。到今天为止，我们整个集团，所有技术部门、产业部门不会用一个怕字对待技术。比亚迪任何一个管理者都要有一种舍我其谁、一定能赢的勇气。每当一个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。”
如果说比亚迪在造车之初以大行“山寨”功和发挥“人海战术”来成功规避、攻破专利壁垒并站稳脚跟的话，那么后来比亚迪在保持这种中国特色工业制造模式的基础上，又击出了一招堪称惊艳绝世的一剑。
王传福不是莽夫，更非一味创造性模仿的取巧之人，他始终保持着技术狂人的本色，奉行着他的技术路线。
王传福认为，汽油柴油等不可再生能源在21世纪将会走入末路，新的替代能源的开发利用势在必行。在汽车业内，燃机时代即将走向结束，所有内燃发动机汽车生产厂所运用的那些技术将被终结，如四轮驱动技术、变速箱技术、燃油喷射技术等将会变得毫无用处。全球汽车也将进入一个新的驱动时代，电动汽车将会扮演中流砥柱的角色，而电动汽车并不需要诸如四轮驱动、变速箱、燃油喷射等等技术。
美国通用汽车公司董事长瓦格纳坦言：“我们会看到目前使用的内燃发动机将大部分被淘汰，这在我30年的汽车业生涯中将是从未有过的感受。”日本东京大学经济学教授藤本隆宏也曾表示，“将来改变世界汽车产业格局的，将是一种彻底改变目前内燃机系统驱动的能源或者技术。”对于世界汽车产业而言，将无疑会有一次颠覆性的革命。用王传福的话来说，就是电动汽车对传统汽车的冲击就像“电子表对机械表的冲击”一样猛烈。
靠电池起家的比亚迪，还是在电池上做文章，所不同的是，这次他们做出的是重达几百公斤的车用电池。王传福满怀自信的认为“电力取代燃油，是汽车产业的必然发展趋势。”在比亚迪F3DM双模电动车的发布会上，王传福充满豪情地宣布，“现在电动汽车时代已经来临，而引领世界汽车市场的，不是美国人，也不是德国人，而是中国人！”
而这一刻，到来的并不漫长，就在2006年6月，比亚迪向世界推出了第一铁动力电池纯电动轿车F3e，成功搭载比亚迪研发的ET-POWER技术的铁动力电池，一次充电续航里程达350公里，并实现了零污染、零排放、零噪音的三无目标，标志着比亚迪纯电动汽车技术处于了世界领先地位。而不久后，全球最有影响力的投资人巴菲特先生也开始关注了比亚迪，一次性的向比亚迪注入了数亿美金的长期投资。
中国在全球汽车行业的地位，可能因新能源汽车发生巨大改变。在新能源时代，中国汽车产业完全可能领跑世界。而王传福在造车业成功突围国际巨头专利壁垒的同时，更是在全球汽车制造业领域高高竖起了比亚迪中国制造的大旗。
枪毙“316”方案
2006年的汽车市场，风云变幻，出人意料，其竞争的激烈程度前所未有。在这一年当中，不但新车上市密集，而且价格战的硝烟几乎从未散开过。为了争夺市场，自主品牌纷纷打出“低价高配”的旗号，合资品牌则以降价来竞争。
为了保证比亚迪产品的品质，王传福不放松产品生产中的任何一个环节。在比亚迪，每一款汽车的出炉都要经过层层的筛选，从发动机到方向盘，无一不在测试的范围之内。比如，测试人员要对汽车座椅做仔细的测试实验，他们就做了很像人屁股的装置测试座椅，成千上万次地不断模拟向下坐，观察这个座椅的耐磨性。
在比亚迪汽车，从事品质控制的员工就有500人之多，在公司内部，该部门经理经常被称为“挑毛病经理”，也就是说这个部门的人员专门复杂“挑毛病”，从产品开发、设计、生产、销售、服务等环节执行严格的品质控制标准。这一专职的品质保证队伍与不同的部门合作，负责制定品质保证模式和按客户制定需要的品质管理目标、政策和计划。在整个汽车生产过程中，采用了广泛的测试和监控。王传福坚信，只有经过不断测试，不停地检验，品质才有保证。
品质是测试出来的，是检验出来的，是制造过程的环节当中控制出来的。通过前面这么多环节的控制，保证了其日后F3上市之后的质量及其稳定性。
但是王传福的造成经历也并非一帆风顺，在比亚迪进入汽车业的第一年，就遭遇到了很大挫折，准备推出的第一款车型316就被枪毙掉了，没有按计划推到市场和消费者见面。
当时，比亚迪汽车的技术人员只有从秦川收下来的几十个人，研发力量相对比较薄弱。后来王传福飞赴上海，请来了上汽集团汽车工程院部分成员，又邀请专门从事汽车设计的廉玉波，并让他负责比亚迪汽车的研发工作。在廉玉波的领导下，比亚迪汽车研发团体经过一年多夜以继日的奋战，在投入超过1亿元的情况下，终于在2004年年末研发出一款经济型轿车，公司内部代号316。
王传福在得到这个消息后，一度极为兴奋，立即在上海召集比亚迪在全国的经销商对这款新车进行评审，但没想到几乎所有的经销商对这款车都感到不满意。评审结束后，公司高层连夜召开会议。在会上，王传福做出了果断的决定：将316这款车永久封存，另起炉灶重新开发一款新车。当时参加会议的也有几位代表表示反对意见，说那上亿的开发费用不是打水漂了吗？但王传福坚定地回答说：“我们比亚迪所做的第一款车，只能成功，不能失败。”
在比亚迪进入汽车业的第一年，其推出的第一款车型就枪毙掉了，甚至连和消费者见面的机会都没有。这种情形对王传福而言，无疑当时要下很大的决心。当时所有的管理团队受的压力非常大，因为当时整个销售体系、外界的消费者对比亚迪究竟能拿出什么样的成绩单都是打很大的问号，而王传福和比亚迪必须要回答这些问题。
至今，许多当年经历过这场艰难抉择的人还都依稀记得当时的天气。阴雨蒙蒙的上海又冷又下着雨，气温只有二三度左右，这似乎更加衬托了大家难过的心情。