第三章 帮助骑象人：让骑者找出关键的改变
假如你将很多这种彼此矛盾的选项叠加在一起的话，你就铁定会创造出一个决策瘫痪的场景。只有两种药物疗法就搞糊涂了医生们的大脑，而你本人已经面临了多少种选择了？
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有个医生被邀请去为一位67岁的年老病人的医疗档案进行分析。这名病人因为关节炎的缘故造成了长期的髋关节疼痛。这名病人过去曾经服用过各种进行治疗的药品，但这些药品都没有产生效果。因此，这个医生不得不去考虑进行一种更为痛苦的手术：髋关节替换手术。这意味着打开髋关节，从原位置上将关节骨头取出，锯掉关节根部，然后代之以人造关节。但从这样的一次手术中恢复，是个既漫长又痛苦的过程。
接下来，在这个案例中出现了一个未曾料想过的意外：在对这位病人的药方进行最后一次检查时，医生发现有一种疗法还从未被尝试过。现在，这位医生面临了一个两难的局面：当其他的药方都已经失败了之后，他是应该开出这种未曾被使用过的药方，还是直接跳过这一步，选择给这个病人做手术？
这个左右为难的例子是基于一些真实的医疗案例而创作出来的，由内科医生唐纳德?雷德梅尔以及心理学家埃达尔?沙菲尔借助这个例子来研究医生们做出决策的方式。当医生们被要求针对这样一个病例进行选择的时候，有47%的人都一致选择了药物疗法，他们认为这能够让病人免遭手术之苦。
其他的一组医生在进行选择时面对着几乎一样的前提条件，只不过这一次发现未曾尝试过的药物疗法的种类是两个而不是一个。假如你是那个患上了髋关节炎的病人，你会感到很振奋，毫无疑问，两个未曾尝试过的选项肯定比一个要好些。但是，当医生们在这样的条件之下被要求做出选择的时候，只有28%的医生选择了去尝试二者中的其中之一。
这是讲不通的。医生们的行为就好像是——有更多的药物疗法可供选择反而使得进行药物治疗成了一个糟糕的选项。但是，假如他们不喜欢还有第二种药物疗法的话，那他们应该将其忽略，这样他们还会有47%的机会去使用第一种疗法。
这里所出现的情况就是“决策瘫痪”。更多的选择项，甚至是不错的选择项，也会让我们感到迷惑，并且使得我们退回到那个“弃权”的选项中去了。在这个案例中，弃权就意味着选择痛苦而且有破坏性的髋关节置换手术。这肯定不是一个理性的行为，但这就是人类的行为。
做出决策是骑象人的比赛场。因为骑象人需要仔细进行管理和自我控制，所以骑象人的能量被耗掉了（回想一下第一章中的那个“萝卜块/巧克力脆皮曲奇饼干”的研究项目吧）。提供给骑象人越多的选择项，他就越容易变得筋疲力尽（你是否曾经注意到，跟其他那些种类轻松的活动比较起来，购物是不是让人更加疲惫呢？现在你知道为什么了——这都是选择项太多惹的祸）。这一点很重要的，因为我们到处都会遇到选项太多的情形。这儿就是一些陷入“决策瘫痪”的真实案例：
场景1：一家装潢考究的食品商店。商店的管理人员搭起了一张桌子，以便使顾客们可以免费品尝各种各样进口果酱的样品。一天，这张桌子上展示了6种不同的果酱；另外一天，展示了24种果酱。如你所想的那样，24种样品的展示吸引了更多的顾客停下脚步进行尝试。但等到决定购买的时候，决策瘫痪现象就强烈地出现了：购物者们只看到6种展品时候的购买概率，是看到24种展品时候购买概率的10倍！
场景2：办公室里。一家大公司的雇员们阅读着他们的401k计划的材料，他们已经准备开始为退休进行储蓄了。人力资源部门体贴地为员工们提供了很多的投资选择：有国内的增长型基金、国内的价值型基金、市政债券基金、房地产投资信托、新兴市场基金、发达市场基金、现金市场账户以及其他种种不同的选择。这些投资种类当中，每种投资类别内部都有很多的不同选择。（真正完整的401k计划可能会提供多达几十种的选择。）但是，太多的选择却产生了逆反效应，因为每增多10个选择项，员工们参与其中的意愿就降低2个百分点。决策瘫痪会阻碍人们为了他们自己退休进行储蓄的计划！而且尽管很多的公司都在公积金方面进行竞赛，但员工们也可能会从这样的好事面前走开。
场景3：当地的一家酒吧。这是一个适合进行快速约会的夜晚，每个单身的人依次跟其他的单身者见面，每个见面对象花上5分钟的时间，并希望从中得到一次浪漫的邂逅。但是，甚至丘比特也会一样受到决策瘫痪的阻挠。在较年轻的成年人中间，跟8个单身者见面比跟20个单身者见面更加容易碰到“合适”的人。
我们的大概意思是：决策瘫痪会妨碍医学决策、购买决心、投资意向以及约会选择。让我们斗胆做出下一个判断吧：它可能还会阻碍你在求职以及生活中的一系列选择。
考虑一下在你的组织中可能会遇到决策瘫痪的场景。每一门生意，都必须在很多种有吸引力的选择项中做出选择：不断快速增长的收入Vs.最大化的利润率；制造完美的产品Vs.将产品迅速地投放到市场中去；变得更加具备革新性以及创造能力Vs.将效率最优化。
假如你将很多这种彼此矛盾的选项叠加在一起的话，你就铁定会创造出一个决策瘫痪的场景。只有两种药物疗法就搞糊涂了医生们的大脑，而你本人已经面临了多少种选择了？
考虑一下当地学校董事会的例子吧。每过一年，问题和解决方案都会翻番。你只需要想象一下这种谈话的场景：“财产税收收入正在不断地下跌，但是老师们却需要3%的生活费的提升，而且我们不能忘掉课程以外的一些支出（去年削减游行乐队的支出就是一场灾难），另外我们必须继续向我们那个新的科学学院进行投资——假如它不能正常运作，我们的脸上将会被扔上鸡蛋——然而，直到我们修缮好那些不断朽坏的基础设施以及解决超员的教室问题之前，考虑这些事情都是非常可笑的。”对于这些疲惫不堪的校董们来说，在每一项中都把去年的预算增加1.5%就会突然变成一件非常有吸引力的事情。
正如巴里?施瓦兹在他那本名为《选择的悖论》（The Paradox of Choice）的书中所论述的那样，当我们遇到的选择越来越多的时候，“我们就超载了，选择不再是自由，反而让我们精疲力竭，它甚至可以说是在对我们进行压迫”。
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既有的现状让人感觉既舒服又稳固，因为绝大多数的选择都已经被决定了。你有自己的日常生活习惯、自己处理事情的方式，在你每天的绝大多数时间里面，骑象人都处于一种“自动驾驶”的状态之中。但是，在遇到情况发生改变的时候，自动驾驶就不再管用了。冷不丁的，需要做出选择的情况迅速增加了，于是习以为常的各种习惯变成了陌生的决定。当你已经节食了之后，每天去吃烤干酪辣味玉米卷的习惯就不再继续下去了，而去吃则变成了需要做出决定的事情。当你招到了一个新的管理者之后，原有进行交流的方式将不再是你的第二天性，你将开始重新与其进行新的适应过程。
改变带来了一系列的新选项，而这又造成了新的不确定性。让我们在这里明确说明一下：不仅仅是出现各种选项会造成决策瘫痪——就像是从100种不同的油炸饼中选出一种那样——事实上，各种选项本身也是含混不清的。在发生改变的时候，你可能就不知道到底有什么样的选项可以去进行选择，或许你根本就不知道自己需要去做出决定。而和桌子上放着24种果酱的情形一样，这种选项的不确定性本身也会导致决策瘫痪的出现。
歧义会耗尽骑象人的精力。因为，他正是那个牵引着大象向前走的人，是他尝试着把大象引上一条新的道路。而当道路不确定的时候，就像医生们所做的一样，大象就会坚持着选择那条“已经被放弃”的道路——那条它最为熟悉的道路。为什么呢？因为不确定性使得大象感到了紧张。（想一下，当身处在一个陌生的环境的时候，你是多么容易对一张熟悉的脸孔感到亲切。）而这正是决策瘫痪会导致改变流产的原因——因为它的不可见，还因为最为熟悉的道路总是自己已经走过的道路（现状）。
很多领导人会对自己设定高水准目标的能力感到骄傲——我能看到“愿景”，且不参与具体细节。毫无疑问，提出一个有吸引力的“愿景”是很关键的（正如我们在接下来的一章中将会看到的那样）。但是，仅仅这样是不够的。在一个正在发生变化的环境里面，“画大饼然后当甩手掌柜”式的领导方式是行不通的。因为，有关改变最为困难的部分——导致出现决策瘫痪现象的部分——恰好是出现在细节里面。
在第一章之中我们看到，通常看上去像是“顽固不化”的情况，其实大多数的时候都是因为缺乏清晰的目标。西弗吉尼亚州社区里面的居民，在几个教授告诉他们要购买脂肪含量1%的牛奶之前，采用的都是不健康的饮食方式，而且不会有什么较大的改变。这些人不需要什么“伟大的愿景”——没有人需要被告知 “吃得更加健康”是一个非常好的目标。他们需要的是有人告诉他们，如何在日常的行为中间实现这样好的目标，需要有人帮助他们在一大堆的健康饮食中作出选择，并建议他们从一个好的地方开始。
任何成功的改变，都需要将目标“翻译”成为具体的行为这样一个过程。
含混不清是进行改变的大敌。因此你必须脚踏实地，不再纠缠于所谓的抱负而是开始行动。简而言之，想要进行改变，你所需要的，是勾勒出那些具备关键性的步骤。
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在1995年的时候，巴西总统费尔南多?恩里克?卡多佐决定把该国的铁路线进行私有化。他将整个铁路系统分为7个不同的组成部分，然后拍卖铁路的运营权。因为之前的各届政府并没有对铁路系统进行过大量的投资，所以在进行拍卖之前，铁路系统的情况是一团糟。有一项研究得出的结论说：在整个路网中，50%的桥梁需要进行整修，而且其中的20%处于彻底崩溃的边缘。跟其他的发达国家相比，巴西铁路线上所使用的技术是远远落后的——事实上，整个铁路系统依旧在使用蒸汽动力的火车头。
一家名为GP投资公司的私营企业决定要去竞标这7个组成部分中的其中之一。这一部分被称为“南方线路”，因为其穿过巴西国内最靠近南方的3个省份。GP公司在1996年12月成功地拍到了这条线路的运营权。在经过一段临时性的管理之后，GP把自己的一个主管亚历山大?贝林派去接管这条线路。随后，该铁路线的名称也变更成了“美洲-拉丁铁路线”（America Latina Logistica，ALL）。在贝林获得这一任命的时候，他还只有30多岁，从商学院里毕业也不过4年时间。
他手头并没有太多的资金。在ALL的资产负债表上，只有
3 000万巴西里拉的现金。在贝林前期所进行的一次会议上，一位中层主管恳求他拨出5 000万里拉的资金去修缮一座铁路桥梁。贝林对此提议表示赞同，但是他知道，想要把所有出问题的地方都修好的话，需要花费数以亿计的巴西里拉。对于资金的需求是极其急迫的，但他却面临着一个根本无法动摇的现实：ALL那已经毫无用处的银行账户。他手里头没有现钱。
贝林接手的铁路线是一个烂摊子。而且，当新的团队开始接手工作的时候，随着新员工和新经营决策的出现，旧有的烂摊子上面又不免增添了更多的麻烦事。这种情况下，出现决策瘫痪的结果应该是不可避免的了，而且，假如贝林不能够明确指出到底要做些什么事情的话，出现决策瘫痪肯定是百分之百板上钉钉的了。
他的首要任务是把这家公司拖出不确定的陷阱，让资金库变得充盈起来。因此，他和他那位35岁的首席财务官杜里奥?卡尔克劳里共同制定了4条将要用于管理这家公司投资行为的规则：
规则1：他们只会给那些在短期内收益大于投资的项目进行投资。
规则2：最好的解决方案是眼下花钱最少的方案——即便它可能在长期内会带来更高的成本，甚至是它根本就是一个更低质量的解决方案。
规则3：选择解决问题快的选项，不选择解决问题需要更长时间的选项。
规则4：重新或者是循环使用现有的材料，比需要使用新的材料要好。
这4条规则的目的清晰无误：消除掉那些阻碍获得收益的因素。尽力减少对当下资金的使用，快比优秀更有价值；使用手头现有的资源。这些规则总体上确保了——除非使用资金是作为获得更多资金的诱饵，否则不要使用资金——花的钱更少一些，做的事更多一些。
这就是我们所说的“勾勒关键步骤”的具体含义。改变从个人的决策及举止的层面上开始起步，但是，这却是一个对于起步来说非常不利的环境。因为，个人层面正是冲突出现的地方。惰性以及决策瘫痪会合力使人们沿用老套的方式继续下去。为了朝着一个新的方向启动改变的进程，你需要的是提供一个透彻明细的指导方针。这正是为什么说“勾勒关键步骤”很重要的原因——不管所谓的不利局面出现在哪里，是出现在巴西的铁路线之中也好，是出现在深夜戒掉自己吃太多零食的习惯也罢，你都必须去思考那些在面临不利局面时自己会采取的行动。
你不可能勾勒出所有的步骤——这就像是尝试在一场国际象棋比赛中预测第17步怎么走一样，关键性的步骤才有意义。回想一下，在西弗吉尼亚州，研究人员们决定把他们所推动的运动聚焦于牛奶。因为，牛奶正是日常人们平均饮食习惯中最大的饱和脂肪的来源。这些研究人员们并没有提出有关面包、苏打、黄油或者是薯片的建议。他们勾勒出了关键性的步骤：你们需要改喝脂肪含量1%的低脂牛奶。
与之类似的，贝林的4条规则也是聚焦于如何在财务上脱困的。他并没有作出长远规划的奢侈条件，他需要自己的人立即开始朝着一个新的方向行动。他希望这些人能够争取时间以便进行一个更加深远的改革。（注意，有关其他的重要问题，例如员工的道德水平或者是营销以及研发方面，他根本一个字都没有提到。）通过持续关注关键性的行动，他让自己的人在改变既有的方向时变得容易了一些。
例如，在1998年的时候，ALL不得不减少其运送谷物的业务，因为它根本没有足够的火车头。就在其竞争对手纷纷为了获得新的火车头进行谈判的时候，ALL的工程师们则在聚焦于修缮旧有的火车头。（快比优秀更有价值，而且眼下花掉的资金还更少。）
ALL的工程师们还找到了一种方式，能够提升火车头的燃料利用率。因此，他们就能够让火车头在使用同样多燃料的前提之下跑得路程更长。这减少了检修的时间，能够让每个火车头循环使用的次数更多。这恰好就像美国的西南航空每架飞机的飞行次数都比竞争对手更多一样，因为它能够减少每架飞机的周转时间（增加收益）。
工程师们还找到了一种解决已经受损铁轨的各种问题——这会限制火车的速度——的创造性解决方案。购买新铁轨的价格是每吨400美元，但他们并没有这么做，而是把已经废弃的火车站里那些铁轨拆散，然后把这些铁轨换到仍在使用的铁路线上（使用手头现有的资源）。
3年之后，贝林的规则获得了回报。ALL的经营表现得到了很大改善，从1998年的净亏损8 000万里拉变成了2000年的净利润2 400万里拉。
知道了我们有关骑象人的知识之后，这样的方式会产生效果就没有什么令人感到惊奇的地方了。贝林勾勒出了那些关键性的步骤，帮助他的员工们作出一系列艰难的决定。让骑象人变得疲累，且使得变革的努力可能会流产的正是不确定性，而贝林则消除了这种不确定性。对于任何可能涉及进行投资的决定，他的4条规则都将会指向恰当的选择。
为了见证这种做法的力量，让我们回到一开始的那个医生与患有髋关节炎病人的例子。想象一下，如果医院里的管理者们已经勾勒出了他们的关键性做法的话，那么出现的结果将会是这样：使用扩散性伤害的移植手术将会是最后的选择。而上述指导规则会使得医生们的决策发生大的改变，而且谁会对这一点抱有疑问呢？
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在下面的方框内，我们将会插入被称为是“案例”的部分。在这些案例之中，我们将会描述出一个真实世界里的场景，而且对你提出挑战，让你自己去思考——如何借用我们之前所提到的框架来真正制造出改变。在每个案例的结尾处，我们都将会给出自己的建议。但是，在你看我们的建议之前，我们还是鼓励你提出你自己的答案来。这些案例就像是某种暂停键，是一个跳出文本、思考如何将自己所读到的东西真正付诸实践的机会。我们希望你们能够发现，这些案例是一个能够实践我们所提到的使改变发生的极具实用性方式。我们需要事先申明的是：这些案例都属于“其他选项”。假如你不希望自己的阅读进程被打断的话，那么你可以毫无顾虑地直接跳过它们。
你能够让员工们准时上交费用报表吗？
情况介绍：
芭芭拉是一家咨询公司的管理人员，她又一次在为费用报表而感到头痛。为什么人们总是要很晚才交呢？每月一次的截止日期昨天就已经到了，而她还依然有38%的报告没有收齐。这给她的团队带来了压力，因为他们非常期望能够准时将公司的账目算清楚。而费用报表是整个账目中必不可少的部分。垂头丧气的芭芭拉开始编写一份提醒员工们的电子邮件，里面到处是带着强调下划线的词句，以及各种各样着重强调的语气。（“抱怨”电邮已经成了一个每月一次的传统了。）为什么人们在真正开始做那些他们原本应该按时做完的事情之前，总要让芭芭拉“大嚷大叫”一下才成呢？（这是一个根据实际情况所虚构出来的情形。而在实际生活中，这种情况屡见不鲜。）
改变的目标是什么，是什么拖了它的后腿？
芭芭拉想要达到的目标清晰无误：员工们需要在截止日期之前上交他们的费用报表。而到底问题出在哪里则并不明显。或许这整个过程太过于复杂因此使得骑象人瘫痪了；或许过程十分清楚，但是大象总是会找到另外一些它们更愿意去做的事情；又或者报告提交系统是如此过时，以至于整个环境构成了一道强大的减速带。让我们一一分解这三个方面吧。
如何改变？
? 给骑象人指出方向。1.寻找成功案例。芭芭拉应该去寻找那些成功的案例，那些在每个月都能够按时上交费用报表的明星员工们。他们哪些做法与众不同？或许这些人每次都用手写记录了一系列的费用明细，因此到每月截止的时候他们就不至于忙得手忙脚乱。一旦芭芭拉找到了成功案例中的小窍门，她就能够把这些窍门跟整个体系里的其他人一起分享了。2.勾勒关键步骤。可能存在的部分原因是，整个报告系统实在太过于具有迷惑性，从而会导致决策瘫痪的出现。或许在如何区分特殊的费用，以及如何在不同的客户之间分配定额的费用之间的界限是模糊不清的。芭芭拉应该观察一些落后者是如何完成自己的报表的，否则直到她亲眼看到了迷惑性是如何产生之前，她都没办法知道到底如何勾勒出关键性的步骤。
? 让大象动起来。1.引起共鸣。当他们忘了上交费用报表的截止日期之后，没有人会“感觉”有什么不对。当然，芭芭拉的确通过电子邮件责备了他们。但是，当你连着6个月都收到了这样带着抱怨口吻的邮件之后，它已经不会再让人们感到有什么刺激性了。芭芭拉需要找到一些人们都在乎的东西，或者是一些人们都在乎的人。毕竟，这家公司是依靠像玛利亚这样的人每月将账目登记整理完毕的，而假如这些人不能够按时完成任务的话，他们是要负有责任的。因此从根本上来说，按时提交费用报表不是目的，员工们这么做的目的是为了每个月给玛利亚帮一次忙。或许为忘了一个行政性质的截止日期找到使其合理化的理由非常简单，但是对那些指望让你的合作者们下不来台的行为找理由就更加困难了。
? 构建环境。1. 简化过程。填写费用报表有多么容易？会计部门应该尽可能想着去简化它们，简化到预先把员工的名字印制到报表之上，而且发放空袋子以装进各种收据。借鉴一下亚马逊网上书店的一键式订购吧，每一个障碍都被消除，可以让整个过程变得更加透明。2.发动群众。很多人或许会得出错误的结论说，每个人都会迟交他们的费用报表，而且这是一种能够被允许的行为。（芭芭拉抱怨式的电子邮件或许会实际起到加强这一想法的效果——除非有很多员工都迟交了费用报表，否则她为什么给大家发这样的电子邮件呢？）对于社会性的规范，员工们都是很敏感的。因此，芭芭拉的电子邮件应该去强调的是这样的一个事实：几乎有2/3的费用报表都是“按时”上交的，没有人会愿意听到自己跟同事们比起来表现糟糕。
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当亚历山大?贝林为自己的员工们制定了4条必须遵循的规则之后，他们的行为很快就改变了。同样的情况也发生在西弗吉尼亚州健康饮食活动这个例子之中。但是，为什么需要事先把这些变化明确无误地勾勒出来呢？人们应该喝脂肪含量为1%的牛奶而不是全脂牛奶，这难道不是明摆着的事情吗？
然而，事实却并非如此。并没有多少人知道，一杯全脂牛奶的饱和脂肪含量等同于5片培根火腿的饱和脂肪含量。这跟直觉无关。贝林在ALL的员工们也无法用直觉作出决定说：“好吧，让我们把已经废弃的铁路线拆散，用那些已有的铁轨而不是购买新的。”当你希望让某人以新的方式行事时，你需要把到底什么是“新的方式”说清楚，别想当然地认为这是显而易见的事情。
为了说清楚为什么这一点如此至关重要，看看下面这个例子是必要的。此次活动的出发点非常好，但和上面我们所提到的聪明做法相比，此次活动的做法不仅在一定程度上忽略了一部分，甚至可以说其做法是完全相反的。如此说来，这样的一次活动将会是个什么样子？它看起来非常像是美国政府所曾经推广过的“食物金字塔”。（请见下图）
“食物金字塔”详细地描述了构成健康饮食的食物的种类及数量，这是一个完美改变人们行为的例子。这个例子值得仔细思考一下，因为，让此次活动最终失败的那些因素，也能够使你在生活中去进行改变的努力化为泡影。
让我们从“金字塔”的组成部分来开始我们的讨论：金字塔所表示的是“等级”的意思。然而，在最终版本的“食物金字塔”中则不存在着等级的区分。它的确把食物划分出了等级，而且各个层次之间的区分就跟真的金字塔一样。最底层的是谷物，食用油则在最上方。但是，有些人在对此中的含义进行解释时却说，这意味着食用油是最重要的食物。因此，正如大家所能够看到的那样，新的“食物金字塔”放弃了这种结构，代之以垂直的彩色条纹形式的结构，以便能够消除掉任何可能暗含的等级排名。这样做的含义是，金字塔型结构没有任何含义。所谓的“食物金字塔结构”或许跟“食物菱形结构”或者“食物公鸡形结构”没有任何区别。
然而仔细思量一下的话就会发现，这样做会让人彻底搞不清楚。每个条纹的含义是什么？唯一能够让人一眼看穿的信息来自那个正在爬台阶的男人。其含义清晰无误：“你应该进行运动”。然而，对于那些更有意义的问题的回答——运动多少？频率如何？什么样的运动？——都无法从图中通过简单的推断得知。毫无疑问，这又会增添更多的不确定性。
为了知道“食物金字塔”对于饮食习惯到底想要表达什么样的意思，读者必须去破译这个金字塔的标记符号。假如你真去尝试一下的话就会发现，每一种颜色的条纹都代表了一类食物。例如，黄色条纹（1）代表“食用油”，橙色条纹（2）代表“谷物”。假如你更深一步去挖掘的话就会发现，每种颜色的条纹都代表一种建议。例如，美国农业部建议说，成年人每天食用大约5到7茶勺的食用油。
赶紧回想一下，你今天食用了多少茶勺的食用油？
赶紧回想一下，你今天食用了多少盎司的谷物？
在改变人们饮食行为的这个问题上，你还能想象得出比这更加无效的信息么？这里所使用的语言和概念，是如此无可救药地脱离了人们实际生活中的饮食体验。这种体验由购买食物和在餐馆里叫汉堡包所构成，却不包括列成表格的谷物摄入量。这样的信息既让人困惑不已，还会让人变得沮丧：我根本搞不懂这些东西。
与此类似的是，我们中的绝大多数人在汽车每3个月或者是跑3 000公里之后会为其更换一次机油。就像是1%脂肪含量牛奶运动一样，这是简单而且可行的。假如说汽车产业也公布了其灾难性的“食物金字塔”的话，例如一个“汽车彩虹测试图”，每一个颜色都代表着一种不同的测试项目，那么在数月之内，生产汽车机油的厂家就只能关门歇业了。
好吧，“食物金字塔”或许是最简单易举的例子了。但是，这里面的教训却是严肃而且具有可借鉴性的。假如你正在主导一次变革，你就需要把你改变愿景中那些含混不清的部分给去掉。这就要求进行一系列的努力，意味着你需要知道到底如何勾勒出关键性的步骤，以及如何把愿景转换成实际的行动。
仅仅让你的团队“变得更有创造性”或者“攥紧钱袋子”是不够的，这就像是告诉美国的公众们“变得更加健康”一样。
有一本名为《公司复兴的关键道路》（The Critical Path to Corporate Renewal）的著作，描述了一次有关组织变革的开创性研究。研究人员们把他们所研究过的进行改变的尝试区分为三种类别：最为成功的案例（顶部的1/3）、一般的案例（中间的1/3），以及最不成功的案例（底部的1/3）。研究人员发现：在整个光谱的范围之内，几乎每个案例中都给改变设定了目标：在最成功的案例中的比重为89%，在最不成功的案例中的比重是86%。但是，在各个案例中，给改变所设定的目标的种类却是不同的。进行变革最为成功的领导者们倾向于设定具有可行性的目标。在最成功的案例中，设定这种目标的比例是89%；而在最不成功的案例中，这一比例只有33%。
直到你能够找到方式，并把进行改变的理念转换成具体的行动之前，你都还没有准备好引领一次变革。为了引领潮流，你必须做到具体而且不含糊。你必须向“饮用1%脂肪含量牛奶运动”看齐，避免重演和“食物金字塔”一样的命运。
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这个理论能够走多远？有明确的愿景到底能够产生多大的不同？通过可能是最为艰难的测试，我们需要将这个理论检验一下：通过勾勒出一些关键性的行为，我们能够改变那些虐待儿童的父母们吗？
2004年，一项针对110个虐待子女的家庭所进行的调查显示：其中73%的人曾经殴打过自己的孩子，用拳头使劲地砸或者揍；其中有20%的人曾经使用过更加暴力性的手段，结果自己的孩子被打得骨折或者是受了严重的外伤。
这些家长们喜欢把自己施暴的原因归咎在孩子的身上。俄克拉何马大学健康科研中心的研究教授贝弗利?芳德伯克说：“这些家长们会说，‘我必须采用这样的方式来教训自己的孩子，因为他太调皮了，假如不这样的话，他根本不会听我的’。”家长们相信，他们要么是养了一个“坏孩子”，要么是养了个“顽固派”。而使用暴力，则是他们试图让孩子服从自己的唯一方式。
芳德伯克所带领的团队的任务是改变这些家长，让他们不再对孩子施暴。如果你认为这个目标听上去有点天真甚至根本就不可能实现的话，那你的确想得没错。而这也正是芳德伯克一开始从事这项工作时所担心的问题。
她采用的方式是使用“父母-孩子交互式疗法”（Parent-Child Interaction Therapy，PCIT）。这种疗法将会打破旧有的“越揍孩子，孩子越不听话”的恶性循环。在PCIT疗法进行第一步的时候，家长们被分配了一项任务：“我们希望你能够跟自己的孩子每天一起玩上5分钟。规则是要在他们身上投注100%注意力，不能打电话，不要尝试着让他们去念ABC，就是跟他们一起玩。”家长们怀疑，这5分钟根本起不了任何作用。“上帝啊，”其中的一个家长说，“我已经把每天所有的时间都花在了这个孩子身上。”
起初，这个“每天5分钟”的游戏是在实验室的环境里面进行的。家长和孩子坐在一间只放了桌子和椅子的空房子里面，在桌子上放了3到4件玩具。家长们事先已经被要求让孩子们主导游戏的节奏，而且他们不能够对孩子进行评价、质疑，甚至连提问题都不能。对于这些家长们来说，让自己的孩子主导行事节奏是一件异常困难的事情。
在游戏进行过程当中，通过一面只能单向透光的镜子，治疗师戴着耳机给家长们提供实时的现场指导。芳德伯克描述了一个具有代表性的互动场景：
家长和孩子可能会开始画画的游戏，而家长可能会想要跟孩子在一张纸上进行这个游戏。所以，我们就对这位家长说：“好的，取出另外一张纸，模仿你孩子的做法。”
假如孩子画出了一道彩虹，这位家长也要画出一道彩虹，而且告诉孩子：“我画出了和你一样的一道彩虹，你用绿色，我也要用绿色。”
对于一些孩子来说，假如他们的逆反心理尤为严重的话，可能会伸出手来抓住家长的绿色蜡笔，大声喊着：“我想要。”而我们会让这些家长们去说：“好的，我很高兴与你分享这支蜡笔。要不我把所有的蜡笔都放到你那边吧，这样你就能够全都得到它们了。”
或者，这些家长们也可以说：“我刚好正想用粉红色来画我的彩虹。”而孩子说：“粉红色很丑，别用粉红！”假如这个孩子格外淘气的话，我们会让家长对此不予理睬。但若情况并非如此的话，我们会让家长按照孩子的要求去做，并说：“你说得对！粉红色画彩虹不好看，我想我还是用红色的好了。”
我们尝试着让家长们像墙头草那样随风倒，不管孩子们正在做什么，家长都不予抵抗。这样的话，这些孩子就没有什么能够逆反的东西了。
有一个虐待孩子格外典型的家长发现，这样的5分钟的练习时间让人非常疲惫不堪（而大家对此可以理解，他头脑中的那个骑象人每时每刻都要监视他的行为）。芳德伯克及其助手们要求说，不管是在实验室里面还是在家里面，这些家长们每天都要进行同样的练习。渐渐地，这种练习就会变成一种本能式的反应（这种行为变成本能的程度越深，需要来自骑象人的自我控制能力就越少。因此，情况也就变得越发稳定）。
家长们被教会了那些他们一开始会觉得不自然的技巧，也被教会了寻找机会去表扬自己孩子的行为。（“我喜欢你努力的工作。”“干得不错，你可真是个好孩子。”）他们还被教会了简单描述自己孩子的行为，因此让孩子感觉到自己被关注到了。（“嗯，看好了，现在是你把汽车开到车库里面去。”）
在这个项目稍后的阶段中，在家长们都已经变得能够更好地与自己的孩子进行短期互动之后，他们被教授学习如何去进行命令，以便让孩子能够听从而且执行。于是他们被教会用一种非常特殊的方式去发出命令，这种方式就是：当你发出命令时，一定要给它赋予一个合理的理由，这样这个命令才不会让孩子感觉到是专横的。（“乔尼，校车快来了，现在穿上你的鞋子。”）
芳德伯克及其团队在俄克拉何马大学研究了110个虐待过自己孩子的家长。他们中的一半人被随机分配进行了12次PCIT治疗，另外的一半则被分配进行12次“愤怒管理”疗法。这种疗法聚焦于帮助他们控制自身的情绪，是一种拿来治疗虐待孩子的家长标准的疗法。在所有的治疗阶段都结束之后，这些家长们被跟踪研究了3年。在这3年的时间当中，在采用“愤怒管理”疗法的家长群体中，有60%的人有再次虐待孩子的行为。与之相反，在采用PCIT疗法治疗的家长中，只有20%的人再次这么做了。
PCIT并没有彻底消灭这个问题：有1/5的家长再次虐待了他们的孩子。但是，从行为发生改变的这个视角来看，这样的结果是令人难以置信的。我们中的绝大多数人曾发自内心地相信：虐待孩子是一种不可救药的缺陷。什么样的人才能够对自己的孩子而不是其他人因为一点小事就下毒手啊！对这种虐待自己孩子的人来说，他们的暴行能够通过区区12次治疗就发生扭转，而且这些治疗还是通过如此简单的方式进行，这的确很容易使人感到震惊。
芳德伯克说：“通过我的经验来看，在肉体上虐待孩子的家长们和正常的家长们拥有同样的一些目的，只是他们的方式以及他们的观点发生了错误。他们认为自己的孩子糟糕透顶，因为他们告诉自己3岁的孩子只在前院里面玩，而稍后孩子却跑到了大马路上。这些家长们不了解的是，一个3岁的孩子可能会忘掉命令，或者可能无法控制自己的一时冲动。于是家长们就认为，为了孩子好，自己必须惩罚孩子了。因为孩子违抗了自己的命令，可能会发生危险。”
我们之前说过，看上去是僵化或者是遭到强烈反对的策略或方法，或许实际上只是因为缺乏清晰度。这个PCIT的例子也说明了：虐待孩子或许可能一部分是源自缺乏理解，缺乏清晰的行事规范或者是不知道到底如何去做。当然，这并不是说虐待孩子的家长们的行为就合理了。这个例子只不过是指出，只是简单制定出如何去做的指南就拥有一些超出我们预期的力量。在这些指南的指导之下，即便是虐待孩子的坏家长们也能变得好起来。
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同样是在巴西总统卡多佐宣布将铁路私有化的1995年，美国南达科他州霍华德市的一群高中生们也开始了一项活动。这些学生们想做些事情，以最大可能地使自己所生活在其中的社区得到复兴。
霍华德市和其周边的矿区已经衰退了几十年的时间。农业和工业领域中的工作岗位不断在缓慢消失，而且也没有什么新的工作岗位来取代它们。一所中等面积住房的价格，只有26 500美元。整个地区的人口数量为3 000人，而且还在不断地减少之中。这里人口的老龄化程度是整个南达科他州里面最高的，除此之外，这里还是整个南达科他州人口外流程度最为严重的地区。这意味着当年轻人的长大之后，他们就会离开这里，而且再也不回来了。
“我们已经衰退了90年的时间。”当地一位长住居民兰迪?派瑞说，他在当地高中教授商业课程、培训代表队的篮球课程，还兼职开了一家冰激凌店。
在霍华德高中，学生们刚刚读完了一本有关艾奥瓦州农村地区消亡的书籍。根据派瑞的说法，有一个学生说：“这就是我们这里70年之后的状况。”“所以在课堂上，他们就开始讨论，‘我们如何去改变这种局面’。”
想象一下在这种局面之下的决策瘫痪情况吧，试着思考到底有多少因素能够导致一个城镇的死亡吧：它的历史、它的人口特征、它的地理位置、它的经济基础、它的气候，以及无数的其他因素。这个问题太复杂了，以至于没有任何人能够简简单单去解决。而这里并不缺少解决这种窘境的动力——在这里，不止一个人想要奋不顾身找到机会挽救这个地区。大象们已经做好准备前进了，但是，去哪里呢？这一小部分人如何去挽救一整个城镇呢？
学生们开始调查情况，设计调查问卷，并把这些问卷发给从整个地区1 000名选民中抽取出来的代表们。其中的一个发现令他们感到格外震惊：他们发现，有一半的当地居民都到这个地区之外进行购物，他们驱车6个小时到外地一家更大规模的商店去购物。
假如这个地区想要复兴的话，它的经济就需要繁荣起来。绝大多数能够使得经济繁荣起来的因素，从投资、企业到移民，都不在学生们的掌控之中。但他们却发现，有一件事情是肯定在他们的掌握之中的，那就是在当地进行消费。他们找到了他们的第一句“战斗口号”：让我们把矿区人们的钱留在矿区（Let's keep Miner dollars in Miner County）。
派瑞督促学生们把自己的发现告诉给整个地区的人们。学生们接受了这一挑战，而且开始着手进行改变。他们的新发现引起了这一地区的人们的兴趣，有一些矿区的其他居民们组织起来举行了一系列的会议，目的是为了让这里的人们讨论自己的未来。
他们举行了5次会议，有一些在当地的高中进行，有一些则在居民的家中举行。他们邀请了各种各样的人前来参加会议，从农民、商人、牧师一直到退休人士。他们彼此之间提出了挑战：我们能够做些什么让这里重新振兴？
问题被广泛提了出来：为什么我们的城镇看上去如此的凋敝，大街上到处都是废弃的汽车？为什么农场主能够获得补贴，而商人则不能呢？为什么我们没有一条更加繁华兴旺的主要商业街呢？这些问题很多是“正确但毫无用处的”，因为无法通过社区得到解决。另外很多问题则需要大量投资，而随着税收来源的减少，他们还不知道如何找到资金。但是，的确还有一些事情他们知道是掌握在自己手中的。在一个人口为150人、名为法多拉（Fedora）的小镇上经营加油站的一位老板抱怨说，几年前，居民们砍掉了太多生了病的树，但几年之后这些废弃的树桩子还依然存在，这使得这个镇子看上去萎靡不振而且令人不爽。这群人决定解决这个镇上的问题。在一个星期六，农民们开着他们的拖拉机和装载机来到这里。他们运来了树苗，其他人则为工人们准备了三明治和曲奇饼干。只花了一天，这些人就栽种了400棵树苗。
那天主管饮食的凯西?凯利斯说，看到50个从5岁到95岁的人聚到一起为他们的社区共同做事，这令人感到惊奇。凯利斯说，在那天结束时，“人们的感觉好像在说，‘看看我们今天做到了什么’，而当大家一起栽树，而且开始认识到彼此对于这个社区未来的前景拥有一些共同理念的时候，事情就开始发生改变了”。（注意，在栽树的这一天里，既激励了大象，也营造了环境。取得的胜利给了大象继续下去的力量。而来自社区的强烈支持，则使得环境变得不那么困难了。在你身边有一群支持者的时候，进行长途跋涉就变得要容易一些了。）
整个社区开始围绕在这一运动的周围了。凯利斯记得，有一天社区积极分子们在开会的时候，一位80多岁、名为菲利斯的老太太来到了会场。菲利斯宣布说：“我一直在等着你们打电话给我，我想，假如你们需要我帮助的话，你们就会打电话给我的。但是，接着我又认识到，‘哎呀，他们太忙了，连打电话的时间都没有！’所以我就自己来这儿了。”在她家的电冰箱上，菲利斯放上了一幅十字绣，上面写着，“抓牢黄金岁月”（Screw the Golden Years）。
当这些高中生们宣布他们的倡议时，有85位居民齐聚在高中的体育场里面聆听了他们的倡议。在这些人当中，有不少当地的头面人物：校董们，市议会成员们以及地区专员们。
这些人聚精会神地聆听着高中生们的发言。派瑞说：“你简直都能够听到硬币落地的声音。人们说，‘我不能说不，因为我想让这里变成是这些孩子们有一天会回来的地方。’我们还有其他的选择，就是坐在这里什么都不做，看着事情不断地恶化下去。但这样下去，这里很快就要彻底毫无希望了。”
学生们事前准备了一系列令人印象深刻的电子表格以及图表和曲线图，但是，他们也把整个复杂的数据归结成了一个简单而又令人震惊的事实：他们计算出，假如霍华德的居民们在当地仅仅多花10%他们的税后收入，整个地区的经济将会增加700万美元的收入。
听众们对此印象深刻，而整个活动的表现也超出了所有人的期待。学生们已经勾勒出了当地到底应该怎么做的关键性步骤，而当地的居民们则迅速做出了回应，他们真的在当地进行了更多的消费。一年之后，南达科他州的收入统计部门公布了一个令人感到震惊的数字：在整个矿区的消费支出增加了1 560万美元，超出了孩子们预期的两倍。
改变开始变成了滚雪球。很快地，因为当地获得了更多的税收，也就有了更多的钱去资助那些针对当地的其他改革方案。而在学生们的倡议活动进行一年之后，税收仍在不断增长，而这又保证了当地能够有资金去解决那些更为棘手的问题。随后，霍华德市和矿区获得了来自其他多种渠道的600万美元资金去进行转型。兰迪?派瑞辞去了自己的教职，变成了一个全职的“复兴主管”（revitalizer-in-chief），而霍华德市也变成了一系列商业活动的东道主。
“这一切都是从毫不起眼的细节开始的，”派瑞说，“这就像是，当我接管学校篮球队的时候，他们在整个赛季的表现很糟糕，而人们根本就不会来体育馆看他们的比赛。但是，当队员们开始赢球而有一些人来看之后，接着就会有更多的人来了。然后从那时候开始，我们开始赢得了很多比赛。”截至目前，派瑞已经跟来自33个不同州的社区领导者们讨论过整个矿区的复兴了。
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一条铁路和一个南达科他州的小城镇，它们都毫不起眼，且问题都堆积如山，而且也没有什么真正的资源帮助其解决问题。在这两个例子当中，都出现了一个“非典型”的领导人。在前面的例子中是一个刚刚从商学院中毕业的年轻人，在后面的例子当中则是一个高中的篮球队教练。两个例子都取得了成功，方式是形成一个比它们所要解决的问题小得多的解决方案。
矿区所面临的挑战既庞大而且毫无规律可言，工业基础衰退，老龄化问题严重。这里的居民们非常了解他们所面临的挑战，但是光知道挑战是“正确但是毫无用处的”。这是无效的知识。
对于骑象人来说，解决大问题的往往是一个同样大的解决方案。但是，假如你找到了一个跟问题一样复杂的解决方案的话，你所得到的将是那个“食物金字塔”，而且还不会有什么效果。骑象人需要停止不断地反思和进行分析，他需要的是一张路线图，告诉他到底如何行动。而这也就是为什么在我们所看到的成功案例——“购买脂肪含量1%的牛奶”、“不挣钱、不花钱”、“在矿区多购物”都会涉及这样一个清晰指南的原因。
有关改变，我们都听过了太多“常识性”的观点：人们不愿意进行改变，人们会阻碍改变、人们愿意走老路、人们冥顽不灵。但在这里，我们却看到了一些与之彻底不同的事情：铁路开始赢利、城镇复苏、饮食结构改变、虐待孩子的家长变得和蔼可亲。
清晰的路线指南，会瓦解人们冥顽不灵的反抗。