2.2验证
《奔跑吧，程序员》章节:2.2验证,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
住在硅谷最好玩的一件事就是随时随地会有人在你身上试验他们的点子。当创业公司发布它的食物配送服务时，旧金山通常都是第一个可以使用的城市。当Google试验它的无人驾驶汽车时，会选择在山景城推出这些汽车。当我乘坐捷运列车时，会遇到完全不认识的人向我推销他们的创业点子。这一点Aaron Levie说得最好。
住在湾区，基本上就表示你接受成为未来各种疯狂生活方式的beta测试者。
——Aaron Levie，BOX CEO
这些人都想做同一件事情：在市场上验证他们的想法。也就是说，他们想测试自己的想法是否可行，是否已经找出了一个真实的问题，是否可以据此建立起有价值的商业模式。不管你自认为你的想法有多么出色，经过了多少深思熟虑，你本人是多么聪明，所有人都无法预言一个点子是否会成功。哪怕是风险投资者，他们的全部工作其实也就是挑选出赢家，投入巨大的资源去验证那些点子（例如雇用经验丰富的创业者作为合作伙伴、通过广泛的关系网对创始人进行审核、执行尽职调查），但他们的投资仍然有超过60%是亏钱的。如果连他们都分辨不出哪些点子会成功，哪些不会，那么就可以说没有人能做到了。
有一个令人吃惊的事实，不管大公司还是小公司，是成熟的企业巨头还是全新的创业公司，在尝试推出新产品时，10次中有9次都是失败的。
——Steve Blank，《四步创业法》
创业成功之路充满了失败。实际上，失败并不是一个合适的词。正确看待创业和产品的方法是把它们看作试验。试验的目的是要支持或者反证一个假设。对于科学家来说，试验无所谓失败，只会学到东西。就像爱迪生在尝试了用数以千计的材料作为灯丝但都失败之后说的：“我并没有失败，我已经发现了一万种行不通的方法。”
最有价值的学习通常都来自于意料之外的试验，就像Spencer Silver博士想尝试研发一种超强的黏合剂，但却反而得到了一种黏力非常弱，但可以重复使用的材料。Silver博士并没有把它看作是失败，而是坚持做了下去，几年之后把它变成了一种产品，成了他公司最出名一种产品：3M便利贴。
所有的成功公司身后都留下了一长串不成功的试验：
· Google：Wave、Buzz、Labs、Health、Video、Answers、Notebook、Audio Ads；
· Facebook：Beacon、Places、Credits、Deals、Questions、Gifts、Lite、Email；
· LinkedIn：Answers、Events、Twtiiter和GitHub集成、Signal；
· Virgin：可乐、衣服、伏特加、婚礼、Vie化妆品、汽车、Pulse、葡萄酒、牛仔裤；
· Apple：Apple III、Lisa、Macintosh Portable、Newton、eMate、G4 Cube、Ping。
有时候，如果某种产品行不通，整个公司都不得不改变方向，这也称为转型。
· Instagram刚创立时名叫Burbn，是一个类似FourSquare的本地分享移动应用。照片的分享仅仅是该应用的一个功能。但是随着照相越来越流行，公司转型发布了一款名为Instagram的新移动应用。几年之后，他们被Facebook以十亿美元收购。
· Groupon起源于一个名为The Point的政治行动网站。为了勉强维持生计，CEO Andrew Mason把Groupon作为一个副产品推向市场。当Groupon开始起飞的时候，整个公司进行了转型，聚焦在Groupon上。几年之后，Groupon已经价值120亿美元，并且成功上市。
· Twitter最初是一个叫Odeo的播客平台，公司在苦苦挣扎中决定转型到微博领域。Twitter在2013年公开上市，估值大约为180亿美元。
不成功的产品和转型并不意味着失败，它们就像文章的草稿，在你完成之前总要修改几次，不仅写作是如此，生活中任何不简单的事情都是如此。在你想出好点子之前，没有任何捷径可以避开最初大量糟糕的点子给你带来的障碍。当然，在创业领域，你的时间和金钱都很有限——这通常称为创业跑道——要想顺利起飞，你需要尽可能快地分辨出哪些是糟糕的想法。这一概念通常称为快速失败，但正如前面所说的，我觉得这里用“失败”这个词并不合适，这会让我们觉得失败变成了目标，那么鲁莽和草率也就没什么问题了。实际上，尽快学习才是目标，所以我更喜欢用速度制胜这个词。
2.2.1 速度制胜
我在TripAdvisor工作的前几天就差点儿就迟到了。我本来是要去和CEO Stephen Kaufer见面，参加新入职人员午餐聚会。我四处乱撞，结果好几次都错过了他的办公室。最后，一位秘书为我指明了方向：“找到那扇挂着一张纸的门就是了。”我朝着她指的方向跑过去，终于看到了，他办公室的门上有一张A4纸，上面潦草地写着两个词。一走近，才发现写的是：
Speed Wins（速度制胜）
这就是TripAdvisor的准则，Kaufer在那天午餐的时候解释了这个准则，后来也多次在公司的全体大会上做过解释。创业成功，无论在哪个层面上，归根到底都取决于速度。你必须更快地实现产品、更快地编写代码、更快地招聘，最重要的是，必须更快地学习。
为什么总是要如此仓促？慢慢花时间把事情“做对”不是更好吗？要回答这个问题，我们先看看图2-1。在理想的世界中，我们有了一个点子，会努力进行概念上的验证，向用户进行展示，发现用户喜欢之后投入更多的精力扩大概念的验证，最终得到一个稳定的、成功的产品。
图2-1：产品开发（理想情况）
只要你做过产品，就知道现实中的情况永远不是这样的。如图2-2所示，在现实世界中，你有了一个点子，会投入一些时间进行概念验证，展示给用户看，发现它不可行，然后又会回到绘图板上，想出另一个点子，进行另一次概念验证，再向用户展示，又会发现是不可行的。这样的过程要一次次地重复，直到——如果运气好的话，最终可以找到实际可行和值得扩大规模投入的产品。
图2-2：产品开发（实际情况）
这意味着试错阶段就要花掉大部分的时间，如图2-3所示。在试错中，最快发现错误的人将会胜出。
图2-3：产品开发（试错）
举例说明一下，图2-4展示了同一个项目分别采用精益/敏捷方法和瀑布方法实现，所制定的不同开发时间线。
图2-4：产品开发的敏捷 / 精益方法和瀑布方法的对比（理想情况）
精益和敏捷方法的核心原则就是尽可能快地把可用的产品放在用户面前，即便产品离最终完成还有很远的距离。相反，瀑布方法则是希望先做出完整的解决方案，再呈现给用户。在理想情况下，从长期来看，用这两种方法去实现功能齐全、成熟的产品所需要的时间大体上是差不多的。但在实际中，多数项目在“概念验证”阶段就止步不前了，如图2-5所示。
图2-5：产品开发的敏捷 / 精益方法和瀑布方法的对比（实际情况）
从中可以发现，在这一过程中，用敏捷和精益方法会更早地发现错误；反之，如果使用瀑布方法，就要做出一个完整的产品，才可能意识到它是错误的——这将花费大量的时间和金钱。假如你对一个产品已经做了大量的投入，编写了许多代码，把它抛弃会很困难，也会让你更加泄气。但是，你又不得不把它丢掉，重新回到绘图板前。不仅如此，你可能会多次经历这样的过程，如图2-6所示。其中展示了不同方法发现错误（普遍的说法是获得真实用户的反馈）所需时间的差异，这正是速度制胜这句话的意义所在。
图2-6：产品开发的敏捷 / 精益方法和瀑布方法的对比（速度制胜）
我喜欢用速度制胜这个词，因为它又短又好记，但是用频率制胜可能更为精确。这并不是说要像变魔术一样只用一半的时间去完成相同的工作量，而是说要安排好工作，尽快得到反馈。这是因为反馈回路短的系统通常总是胜过回路长的系统。例如，更快的反馈回路可以改善（提高）你的价值曲线：比起要持续五年投钱才能知道行不行的项目，那些一个月后情况就已经清楚的项目更容易吸引别人投钱进去。快的反馈回路也可以改善你的代码：五分钟前才引入并且被自动化测试（阅读7.2.1节了解更多信息）立即发现的bug，和五个月前引入并且是由于顾客抱怨才发现的bug相比，前者的修复成本更低，修复可行性也更高。
在软件领域之外，快的反馈回路所带来的好处也同样存在。例如，美国空军奇人约翰·博伊德上校在讲解战斗机空战时也说出了相同的道理。如果有两种战斗机，一种性能更出色（爬升更快、转向更好，视野也更好）但无助力，而另一种有液压助力，控制起来更省力，那么后者在实战中反而更有优势。在空战中，双方飞行员通常都是按照所谓的OOPA（observe, orient, plan, act，即观察、确定方向、制订计划、行动）的顺序进行操作，而液压助力能够让它的飞行员以稍微快一小点的速度完成OOPA的过程。
博伊德确定赢得空战的主要决定因素并不是更好的OOPA，而是更快的OOPA。博伊德提出，迭代的速度会打败迭代的质量。
——Roger Session
最后这句话正是博伊德法则：迭代的速度会打败迭代的质量。这是一条出人意料的法则，但当我们在处理复杂、不可预知、总是混乱无序的系统时，这条法则就很有意义了。这和投资有点儿像：把钱分散投在多种多样的股票上实现多元化投资组合，与把所有钱都投在一只股票上相比（就像把所有鸡蛋放在一只篮子中），前者的成功率更高。
无论是博伊德法则、速度制胜、敏捷还是精益，它们背后的基本理念都是：我们有一些设想是错误的。问题是，我们不知道哪些是错误的。也许你做的是错误的东西，也许你把东西推销给了错误的受众，也许你的商业模型是错误的。要做一个成功的产品，就必须分辨出错在什么地方，然后解决问题。在创业领域，一切都在快速变化，唯有连续不断地重复“发现问题 - 解决问题”这样一个过程。
你知道人们说过，从加利福尼亚飞往夏威夷的飞机99%的时间都是偏离航线的，只是在不断修正吗？成功的创业也是如此，除非他们出发时就大错特错，朝着阿拉斯加飞去了。
——Evan Williams，Blogger、Twitter和Medium创始人
如果你有无尽的时间和预算，就可以按照任意顺序和速度去做产品。但是，现实中的创业只会给你一条长度有限的跑道。所以，尽可能快、尽可能低成本地对风险最大、最根本的假设进行测试，就成了一场比赛。但不要把它曲解为投机取巧、半吊子编码、忽略所有最佳实践、发布平庸产品，或者在临时用胶带、黏合剂拼凑而成的组装电脑上去修改程序。有时候你需要走捷径，但是捷径并不是目标。我们的目标是要找出一些尝试的方法，能够以最低的成本学到最多的东西。
对某些产品而言，即便最小的尝试方法也需要有相当优美的体验；对于其他一些产品，只要有骨架就足够了。某些情况下，你根本不需要实现产品，3.2节谈论这个问题。一般的规则是要遵循“完成比完美更好”原则。否则，就像Reid Hoffman所说的：“如果你第一次发布的时候没有感到尴尬，就是产品推出的时间太晚了。”即便如此，有少数领域并不是依靠速度制胜的。当我们在处理法律、安全、隐私或资金问题的时候，应当花些时间，遵循“测量两次再动手”原则。
到目前为止，我们学到了以下内容：大部分想法都是不可行的，大部分的假设都是错误的，我们经常要和时间赛跑，产品十有八九是失败的。虽然胜出的概率不大，但是有一些方法可以提高这一概率，那就是客户开发。
2.2.2 客户开发
开发产品的传统方法就是把开发人员、产品经理和设计人员封闭在一座大楼中，给他们一年的时间，等到他们完成工作，就尝试把产品卖给客户。问题是，正如前面所说的，你的许多假设其实都是错误的，所以这样一种产品开发过程最终是不可能成功的。假设一般都不是错在如何实现产品或者使用什么技术上，而是搞错了想要这种产品的客户。CB Insights对超过100家创业公司的调查分析研究表明，创业失败的首要原因，而且也是遥遥领先的第一原因，就是“没有市场需求”。
在《四步创业法》一书中，Steve Blank描述了一种叫客户开发的过程，该过程应该和产品开发过程同时进行。我们应该在第一天就把客户纳入开发过程当中，而不是等到产品完成了，才考虑它有没有客户。通过这种方法，可以不断对假设进行测试，在开发的每个阶段都能快速获得反馈。尽管你很想把所有时间都花在产品和技术上（程序员尤其喜欢这样做），但确保你的努力不会白白浪费的唯一方法就是在客户身上花些时间。
在创业公司中，只有观点，没有事实。
——Steve Blank，《四步创业法》
客户验证是指，承认我们的产品点子只不过是需要测试的、未经证明的假设，这样的测试必须以尽可能快、尽可能低的成本对真实客户实施。越早向同事之外的人验证你的点子，成功的概率就越大。那么，如何找到客户并与之对话呢？可以分解为以下三个连续的阶段。
第一步：验证问题
确保找出客户实际面临并且痛苦到愿意掏腰包去解决的问题。
第二步：验证MVP
实现潜在解决方案的最简可行产品（minimum viable product，MVP），让少量客户购买该产品进行验证。
第三步：验证产品
把MVP完善为完整的产品，让更多客户去购买，对可扩大化的商业模式进行验证。
需要注意的是，上面的每一个步骤可能需要重复多次，甚至要退回到前一个步骤。例如，可能要多次尝试才能发现真正的问题。如果发现了一个问题，可能要多次尝试才能做出客户愿意购买的产品原型。有时候，还会出现找不到可用原型的情况，因此必须寻找新的问题去解决。与之类似，我们可能要进行很多的尝试，才能把原型扩展成为产品。偶尔甚至会发现原型是没问题的，但商业模型却是不可扩展的，这时只能回到前一个步骤。
本章接下来的内容将更深入地探讨如何对问题进行验证。第3章会谈谈如何围绕点子去设计一个MVP。第4章会讨论如何利用数据和营销将MVP扩展为完整的产品。
2.2.3 验证问题
大量产品的出现都是为了寻找某种问题的解决方案。Segway和Google Wave就是两个有名的例子，但是还有一个大家没怎么听说过的例子——一家名为Patient Communicator的创业公司。该公司建立了一个在线门户，病人可以在上面和医生联系，医生则可以管理病人的信息。如果你曾经为了看医生而长时间排队，特别当只为了问医生一个小问题时，你就会感受到这似乎真是一个问题。也许可以把问题表述成“医生没有高效的方式去管理与病人的沟通交流和信息”。但是，Patient Communicator的创始人Jeff Novich好不容易才认识到，这并不是一个真正的问题。
我们的全部努力——包括数以百计的推销电话、成千上万的email（因此还被邀请参加“Top 20客户”晚餐，和Tout的创始人TK一起共进晚餐）、多场讲座、上福克斯新闻直播、做广告，同时利用自己的人脉以及Blueprint Health导师的圈子，最终的结果是得到了一位付费医生用户（后来他也停业了），还有就是与一家有20年电子病历（EMR）行业经验的小公司达成了合作协议。
——Jeff Novich，Patient Communicator创始人
Novich列出了公司失败的几个原因，其中之一令我觉得颇受启发：“医生想要更多的病人，而不是更有效率的诊所。”其中的差别听上去似乎很微妙，因为高效的诊所就会有更多的病人，但是关注错误的问题会导致整个公司误入歧途。
我们不妨想想牙科行业。多年来，该行业关注的产品和市场营销都是围绕着抗击牙龈疾病和防止蛀牙开展的。突然有一天，一些市场营销天才意识到顾客真正在意的问题其实是如何让牙齿变白和让口气清新。当然，抑制牙龈疾病和蛀牙也可以获得洁白的牙齿和清新的口气，但是关注了错误的问题就意味着所有的产品、市场营销策略和促销材料全都是错误的。如果你关注的是蛀牙，可能就想不出一些赚钱的产品点子，比如美白牙贴、薄荷糖、漱口水和3D美白牙膏（管它是什么东西呢）。这就是我们为什么要在着手解决问题之前先验证一下我们是不是识别出了真正的问题。正如哈佛大学商学院营销学教授Theodore Levitt所说的：“人们并不想买1/4英寸的钻头，而是要钻出1/4英寸的孔！”
对于你找出的问题，验证它是否大到有必要建立一家创业公司去解决，这点也是十分重要的。在思考问题的大小时，有三个方面需要考虑：频率、密度和痛苦程度。
· 频率：你所解决的问题经常发生吗？
· 密度：有很多人都会面临这个问题吗？
· 痛苦程度：该问题只是让人讨厌，还是绝对必须解决？
——Manu Kumar，K9 Ventures
我们来看看Facebook和LinkedIn。Facebook在频率（每天你都会多次用它和朋友或家人交流）、密度（几乎所有上互联网的人都会使用）方面得分非常高，但是在痛苦程度方面就比较低了（与家人、朋友交流还有许多其他的方式，比如当面沟通、电话、短信、即时消息软件、博客、Skype、Twitter、SnapChat，等等）。另一方面，LinkedIn在频率上得分比较低（你不需要经常更新个人资料、找工作或在上面建立关系），在密度方面得分中等（所有专业人士都可以使用），在痛苦程度方面得分较高（在找工作、找候选人或联系同事方面没有其他更好的方式）。
并不是所有的产品都像Facebook和LinkedIn这样可以显而易见地做出评价。公平地说，这些社交网络平台的潜在规模在早期并不是很明显，如果要评估问题的规模，就必须进行市场规模的估算。
1. 市场规模估算
市场的规模决定了你可以赚到多少钱，由此可以筹集到多少资金，公司规模可以发展到多大，可以实现何种产品，可以采用什么样的销售和营销策略，以及其他一系列因素。考虑市场规模有一个好方法，就是考虑建立一家赚得10亿美元收入的公司的几种方法。
· 以1美元的价格销售10亿件产品：可口可乐（罐装汽水）；
· 以10美元的价格销售1亿件产品：强生（家用产品）；
· 以100美元的价格销售1000万件产品：暴雪（《魔兽争霸》）；
· 以1000美元的价格销售100万件产品：联想（笔记本电脑）；
· 以1万美元的价格销售10万件产品：丰田（汽车）；
· 以10万美元的价格销售1万件产品：Oracle（企业级软件）；
· 以100万美元的价格销售1000件产品：Countrywide（高端金融抵押公司）。
——Balaji S. Srinivasan，斯坦福创业项目工程课程
如果你认为产品大概值10美元，要以此创建一家能赚取10亿美元收益的创业公司，就至少需要有1亿人的市场（或者还要更大，因为你要和竞争对手分享这个市场）。你需要预先拥有许多本钱（因为销售每份产品所赚的钱相对较少，而且对于某种产品来说，要拥有数百万的用户需要花很长一段时间）；此外，还需要考虑一种能实现如此巨大的用户量的营销策略，比如广告。另一方面，如果你认为产品值10万美元，期望的市场就至少是1万的客户，也许可以利用早期少量的客户把生意发展起来，你可能需要更多地关注如何建立一个庞大的销售团队，而不是使用广告。
下面，我会列出评估市场规模的几种方法。
广告
许多广告公司都会提供一些广告目标分析工具，我们可以在不需要购买任何广告的情况下对市场进行研究（虽然购买广告是测试MVP的好方法，3.2节将详细讨论）。例如，我们可以用Google的AdWords Keyword Planner研究每个月有多少人搜索某些特定术语。我在对hello-startup做研究的时候，查阅了大概50组相关关键字（例如“创业点子”“代码评审工具”“净值计算器”），发现平均每月每个关键字都有超过1200万次的搜索。这给了我信心，“如何创业”确实是一个真正的问题。而其中的资源页面也可以帮助我雕琢语言，例如我发现人们也经常使用“商业点子”来代替“创业点子”。我还使用过其他几家公司的广告工具，发现Facebook上大约有1600万人对创业感兴趣，Twitter上有200万人对创业感兴趣，LinkedIn上则有1300万人把他们所在的行业列为创业领域。
竞争
如果已经有公司在解决你发现的问题，其实未必是坏事。甚至可以说，“你的想法并不唯一”才说明你发现了真正的问题。要寻找你都有哪些竞争者，可以使用前面介绍的广告工具，找到合适的关键词，试着在Google和一些移动应用商店中搜一搜（应该不难找到，否则他们的客户也就无法找到他们了，如果真的找不到的话你也就不用担心竞争了）。如要想了解某个特定的竞争者正在做什么，你可以试试用网站分析工具（例如comScore、Quantcast）和移动分析工具（例如App Annie、Xyo）去估算他们的流量。你也可以使用CruchBase或AngelList这样的网站，看看竞争者获得了多少投资以及背后是哪些投资者。
我曾经考虑把hello-startup做成一个移动应用，所以对竞争者做了些研究。通过Google，我找到了其他几个包含创业资源的应用，比如Elevatr、Tech Startup Genius和Crazy About Startups。通过Xyo，我发现这些应用都没有多少吸引力，其中做得最好的Elevatr大概有17 000次安装。我也搜索了其他图书的配套应用，发现其中有几个应用有较大的吸引力，比如George R. R. Martin写的A World of Ice and Fire的应用（免费，420 000次安装）以及Mark Bittman的How to Cook Everything的应用（5美元，230 000次安装）。这些信息让我大概了解到这样的应用可以获得多少安装量（少则几千，多则几十万），甚至它们之间不同的定价策略（免费或5美元）。
社区
验证问题还有另一种好方法，就是看看社区中是不是已经有人在讨论这些问题了。你可以在聚会、会议、用户组和在线论坛等网站上搜索，估算一下这个问题影响了多少人。例如，在研究hello-startup的时候，我在meetup网站上看到有15 000个创业小组（400万成员）、3000个科技创业小组（100万成员）和2200个精益创业小组（650 000成员）。在lanyrd网站上，我发现有119个创业会议，并向其中的几个会议提交了申请，得以和这些社区中的人进行实际的交流。我也在subreddit上寻找有关创业的内容（大概涉及74 000名会员），在LinkedIn上寻找创业和创业者小组（大概涉及150 000名会员），在Quora上查找有关创业的主题（大概涉及800 000名关注者）。当然，我也在Hacker News上搜索（每天至少有120 000名独立用户阅读了有关创业的内容）。
市场研究和报告
某些传统的研究方法也是值得尝试的。我们可以试着在网上搜索探讨你所关注主题的报纸、图书、期刊、课程、广播和博客。如果有必要，你也可以查阅美国证券交易委员会的备案文件或政府报告（例如查阅美国小企业管理局的相关报告）。我在研究hello-startup的时候，发现了数以百计的博客都在关注创业（例如Paul Graham的随笔、TechCrunch和OnStartups），还有几十本书（例如《创业者》《精益创业》和《创业者手册》）以及好几门课程（例如斯坦福的“How to Start a Startup”以及Coursera的“Startup Engineering”）。
目前也有一些公司专门针对特定的行业收集相关数据并发布报告。其中有些数据是免费的，比如世界银行数据。另外，也可以花钱请Nielsen Media Research这样的公司为你进行市场研究，或者找AYTM那样的公司代表你向目标客户发送调查问卷。
产品数据
如果产品已经面世，我们可以收集到许多数据并进行分析，对产品新特性的影响进行评估。这方面内容将在第4章详细介绍。
上面的这份列表并不全面，但已经足够开始一些估算，从而对市场规模进行评估。只要找出一定规模的问题，下一个验证的步骤就是找出一小部分面临该问题的客户并亲自与之交谈。
2. 与真正的客户交谈
我们和客户交谈，目的是要尽可能地了解他们的日常生活，对下列问题做个决定。
· 对该客户而言，那是一个真正的问题吗？
· 针对该问题，有什么可能的解决方案？
· 该客户愿意支付多少钱去解决这个问题？
要回答这些问题，我们需要走出去和真正的客户交谈。但这样也有一个问题：直接询问客户需要什么，得到的答案一般都不太让人满意。有些客户根本就不知道他们自己想要什么。有些客户虽然知道自己想要什么，但是他们会心口不一，告诉你要X，实际上想要的是Y。有时候这是因为他不想伤害你的感情，所以会说喜欢你的产品，尽管他们知道自己永远不会买这样的东西。有时候，客户的主观意愿就是不想让你知道真相，比如不想告诉你他们愿意为某个产品支付多少钱。有时候，只是因为客户并不知道自己要选择什么。
如果我问你们，比如说，就在这房间里的人，你们想要什么样的咖啡，你知道自己会怎么回答吗？你们每个人可能都会说：“我要香浓碳烧黑咖啡。”这就是你问人们想要什么咖啡时经常可以听到的答案。你喜欢哪种呢？香浓碳烧黑咖啡！实际上，真正喜欢香浓碳烧黑咖啡的人占百分之多少呢？根据Howard Moskowitz的研究，这样的人大概只占25%~27%，多数人喜欢的是奶味淡咖啡。但当别人问你想要什么口味的时候，你从来、也永远不会对别人说：“我要奶味淡咖啡。”
——Malcom Gladwell，TED演讲Choice, Happiness and Spagetti Sauce
即便客户完全知道自己的需求是什么，即便他们愿意诚实地面对你，大多数时候，你也仍然无法找到好的解决方案，因为客户通常只会考虑更好、更快、更便宜的那10%。许多客户会向你提供一些明确的功能需求，但我们的目的并不是要带走这样一份长长的功能清单。一小点增加的改进和稍好一点的功能很难成为好的创业点子，这一点我们将在3.2.2节讨论，我们的真正目标应该是获得对潜在问题的深入理解。
如果我问人们想要什么，他们肯定会说想要跑得更快的马。
——亨利·福特
要得到潜在的问题，我们必须更多地去倾听和观察，而非交谈。不要把自己的想法强加在客户身上，或者尝试去说服他们。相反，我们要让他们尽可能地多谈些东西。你可以用一种经典的技巧，这是由丰田的创始人丰田喜一郎所提倡的，就是五个为什么，这个技巧最好是用一个例子来说明。假设你是一家运输公司的老板，一位叫Bob的员工告诉你，他的卡车无法启动了。这时，你要做的不是直接去寻找解决方案，而是要反复地询问“为什么”，从而找到根本的原因。
Bob：卡车无法启动了。
你：为什么？
Bob：电池没电了。
你：为什么？
Bob：（调查）好像是发电机不工作了。
你：为什么？
Bob：（调查）发电机的皮带坏了。
你：为什么？
Bob：（调查）发电机皮带真是太旧了，很久以前就该换了。
你：为什么？
Bob：我猜是我们没有完全按照维护计划去做保养。
如果你解决的是听到的第一个问题，即卡车无法启动，你的解决方案可能就是换掉卡车或者电池——但这只是处理了一个症状。问了这五个为什么，你就可以揭示潜在的问题其实是车队中的卡车没有完全按照维护计划进行保养。当然，我们并非总是要精确地问五个为什么才能找到根本的原因，但至少应该去问上一次，确保自己找到真正的问题。
和一些客户进行交谈之后，你对什么是真正的问题应该会有更好的理解。在你一头扎进去解决问题之前，最后还要核实一个问题：可行性。
3. 可行性
是否能够解决一个问题存在两个因素。
· 问题可以被解决。
· 问题可以被你解决。
第一个问题和市场实际情况有关。我们既要考虑前面所提到的市场规模、问题验证，也要核实解决该问题的技术是否已经存在，还要看解决方案从经济上是否足以建立起可盈利的商业模式。红杉资本是当今世上最成功的风险投资公司之一，它的合伙人会询问创始人们一个问题：“为什么是现在？”世界发生了什么变化，使得现在成为建立这家公司的最佳时间？你知道什么其他人所不知道的？为什么没有人在两年前建立这样的公司？为什么两年以后再建立这样的公司就太迟了？
例如，Webvan是一个在线杂货店，它在2001年的破产使其成为最著名的互联网公司失败案例之一。在此之前，该公司已经烧了8亿多美元去建立仓库和自己的运输车队。现如今，又冒出了许多新的日用品派送创业公司，比如Instacart和Postmates，看起来似乎比Webvan做得更出色。如果问他们“为什么是现在”，其中有一个因素就是现在的顾客远比15年前更习惯在网上购买东西，而且近年来出现的智能手机、无线数据、GPS连接技术使这些公司可以利用司机的个人车辆去组建运输车队，或者利用现有的杂货供应商去建立库存。
如果该问题可以被解决，对可行性的下一个验证就是你是否是解决问题的合适人选。这个问题在一定程度上和你的个人资产有关，这些资产包括但不限于经济实力（例如现金和财产），也包括你的技能、知识和人脉，这也是解释领域专业知识为什么如此重要的另一个原因。另外还有一个重要的因素，就是这个点子是不是你真正所在意的。我在第1章提过，建立一家成功的创业公司需要花费十年左右的时间，需要付出巨大的辛勤工作和牺牲。所以，我们不单单要找到可以解决的问题，这个问题还必须是自己乐意花上生命中的下一个十年去解决的。