如何执行“停止—启动—继续”的演练
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首先列出转型战略中要实现的三至五个核心目标，是规划这项演练的最佳方式。这适用于任何目标导向的活动，但在此处，我们关注的焦点是转变工作。负责执行演练的可以是所有领导人和管理者参与的转型工作组、不同部门的小团队，或者，如果是小公司的话，就在全公司范围内进行。
列出首选项之后，你就可以开始了。对于每个优先选项，都分别打上“停止”“启动”和“继续”的三个标签，然后列出为实现具体目标而必须停止、启动或继续的系统、流程、机制、心态和行为并展开讨论。这个时刻最需要大家精诚合作，更重要的是大家要开诚布公，一切都摆到桌面上谈。但是，演练归演练，最重要的是演练完毕该怎么做：执行和纪律。
把一些选项划入“停止”一栏是很重要的一步，因为那些选项偏离公司使命。它们通常符合下列类别中的全部或至少一种：
·它们不符合公司愿景。
·它们对公司期望的文化有负面作用。
·它们不能给公司使命带来任何价值。
·它们使大家分散精力，不能专注于求胜。
令人纠结的是，那些活动往往是基于某种过时愿景的行为和心态，经年累月形成的副产品。这是组织变革失败的主要原因之一，哪怕公司在变革初期已取得了可观的成就。
例如，在热播的电视节目《最大的输家》中，很少有参赛者能真正减肥。他们一生都缺乏纪律，从未转变过自己的心态，拥抱新现实。他们并不努力摆脱旧习惯，适应新习惯。同样的情况也适用于失败的变革工作。
但是，遵守纪律的人有条有理地做事，其成功完成任务的概率就会飙升。这类人无须过多监管，因而可以让领导者和管理者腾出时间，致力于推动变革的其他活动。再辅之以适当的资源和培训，人们可以在给定的框架内进行创新。这就是精英特种部队如此有效，优秀的组织能击败其竞争对手的原因所在。
它们全都纪律严明。
读到这里，你不禁会自问：“确实不错，可是我们该怎样提高本组织的纪律性呢？我本人又怎样提高自律能力呢？”
这不是魔术。它需要一系列的努力和点点滴滴的积累。有一天，我从收音机上听到我的演员朋友特里·克鲁斯接受访谈，我俩曾一起出演马克·伯内特为全美广播公司（NBC）制作的军事真人秀《明星爱比武》。主持人问他每天日程安排得那么紧凑，是怎么做到的。他的回答很简单：纪律。他要做的就是挤时间。但他提醒听众，他已经这么做了30年。每天从小事做起，哪怕只有10分钟。
从一个组织的视角看，纪律才是长久之计。反应迅速的公司会设定目标，建立支持这些目标的系统，并以决心实现这些目标的人充实它们的团队。当目标实现后，这类公司还能展示出那是怎样实现的：基于良好的数据、决策和纪律。纪律是值得奖励的品质，它可以激励那些有潜力但缺乏纪律观念的人变得更加自律。
实际情形是怎样的？就以开除表现欠佳的团队成员为例。这种事很敏感，即便大家都知道那个人必须离开，也有可能在任何团队中引起怨恨和混乱。如果根本就没说清楚一个团队成员离开的原因，那么评判每个人的标准似乎是模糊不清的。期望和行为之间没有明确的联系，你不知道哪些行为得到鼓励，哪些不能容忍。
优秀的组织擅于把这些看似消极的结果转化为积极的行为——不是通过在员工中制造恐惧气氛，而是借助于公开透明的做法。如果某个团队成员违反纪律，需要被裁掉，这其实是给领导团队提供了良好的机会，以此明确实现组织目标所需的心态和行为，即符合公司文化、价值观和使命的行为。这在信任度高的组织中效果最明显。
从个人层面来看，提高自律水平同样需要每天一点一滴的积累。它培养的是自我意识、对自己诚实和愈挫愈勇的精神。有一次我为一家跨国公司的领导人做主题演讲，其中一位听众随后找到我。他告诉我，我的一番话令他十分感激，因为他就属于那种我提到的缺乏纪律意识的经理。他从中看到了自己，也看到了自己多么不足。他意识到自己的所作所为完全偏离了真正的赋能授权和团队纪律。他要学习，要提高自己。随后一年的时间里，他每个月都给我发电子邮件，详细记述他做了哪些事克服自己的缺点，他的进步带给团队哪些实质性的成效。
这就是纪律。它是一种选择。