衡量员工敬业精神
《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》章节:衡量员工敬业精神,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
如果一名员工能够拍着胸脯说出下列一番话，那说明该员工热爱本职工作的可能性较大。
·职业发展过去一年，我得到了很多学习和成长的机会，在职业发展和个人需求的两方面均如此。经理定期与我讨论我的表现和进步情况，并问我在哪些方面能帮我把工作做得更好。
·团队取向：我相信我的团队里的同事热爱本职工作，都希望做得更好。我十分清楚公司使命和目标，也明白我工作得好坏会影响到公司使命的成功与否。
·个人需求：我知道公司对我本职工作所报的期望。我拥有做好本职工作所需的资源和培训。我能够得到认可和建设性批评。我的经理关注我的切身利益。
当员工知道他们拥有获得成功所需的资源时，当他们觉得自己被关心、信任和拥有自主权时，他们几乎总是会尽职敬业的。尽职敬业并不仅仅是领导变革的关键，它还是行业领军公司的核心特征。
从战场应用到董事会会议室
海豹突击队执行的任何任务要想成功，每个人都必须毫无保留地参与其中。从攻击小组和支援部队到盟军和战术行动中心的决策者，所有的人都必须全身心地投入其中。这不是问题，因为大家都对自己的使命以及这个愿景的陈述深信不疑。每个人总是认同所有细节吗？当然不是。但有件事是永远不会缺少的，那就是全身心地投入其中。
有一次，我们这个任务单元奉命执行一个双重直接行动任务，同时捕获或杀死两个重要人物。行动地点位于一个由3座塔楼构成的庞大的U形建筑群中。我们这个任务单元中的两个排将分兵出击，同时突袭其中的两个公寓。这几座14层高的塔楼周边是10英尺高的围墙，位于东南角有警卫看守的大门是唯一的出入口。任务成功的关键是众多参与方将密切配合，不容丝毫懈怠，其中包括地面部队、空中支援、在行动区域设卡的部队和其他部队。如果任何一个单位或个人有疏漏，所要执行的任务很快就会全盘瓦解。
我们于深夜1点30分离开驻地，前往半小时车程以外的目标点。我们离目标建筑群足够近时，可以看到大门是关闭的。于是，车队停止前进，头车上的战友们下车去查验大门的情况并选择相应的破门方式。其余3辆车上的攻击队员下车警戒。
大门被轻易打开了，我们便走了进去。我排负责位于A座10层的公寓，也就是说今晚我们有锻炼身体的机会了。很自然，我们不会乘电梯上去，更不要说，一帮武装到牙齿的突击队员，听着背景音乐上楼这个场面有多滑稽，它会是一场战术灾难。另一个排会突袭B座底层公寓。这帮幸运的家伙。
等到我们上到10层，在目标公寓门外排好阵，我们便通过无线电告知另一个排我们已经准备就绪，即将爆破。布好炸药后，我们再次用无线电告知他们： “3、2、1。起爆！起爆！起爆！”
咚！
同时起爆的巨大冲击波几乎震碎了这3座楼里所有的玻璃！想象一下你距离爆炸点仅有数英尺。难怪创伤性脑损伤是个大问题！两队人马同时冲进目标公寓。我们扑了个空，公寓里只有几位家人，重要目标不在场。
另一个排逮住了他们要抓的人（这帮幸运的家伙！）。我们迅速撤离目标点返回基地。我们的行动前后只用了11分钟，还算不错。
速度、出其不意，以及动作迅猛。
就在我们的车队返回基地的途中，我们奉命连夜去执行另一项任务。我们在基地停留了30分钟。在此期间，我们检查装备，听我们情报局联络人的简报，制定行动计划，然后我们又回到车上。我们得到的唯一情报是，重要目标是一名高级官员，住在一个高档社区的一幢两层楼的房子里，就这么多。此人早已上了我们的抓捕名单，所以我们一得到消息就立刻行动。
我们把车停在离目标房子100米远的街上，然后下车步行进去。这条街又窄又黑。整片区域只有几个昏暗的路灯。那晚没有月亮，四处一片漆黑，于是我们戴上夜视镜，眼前呈现着一片模糊的绿色场景。院门是开着的，突击队员们沿着墙边一个挨着一个排好，破拆小组朝着房子的前门移动。
破拆手布好炸药，退后几步，然后引爆，整个门都被炸飞了。我们冲过门洞进了屋。
眼前一片狼藉。
到处是碎玻璃，烟雾弥漫。这家人里有睡在前屋的，一个女人坐在沙发上，有块三角形玻璃片正扎在她右眼上，然而她却一声不吭。我们穿过房子，发现它的楼层布局算得上是我们见过的最大和最复杂的之一。
我们在其中一间屋子里找到了重要目标。他高举着双手走了出来，然后突然朝我们扑过来，同时用阿拉伯语大喊大叫。有人用枪管戳在他胸口上，他疼得弯下腰，我们趁机给他戴上手铐并带到了院子里。
我和医护兵又返回前屋去照顾受伤的家人。他迅速开始救治那个眼睛受伤的女人，而我则把步枪挂在脖子上，抱起两个穿着睡衣的小女孩。地板上散落着玻璃碴，她们光着脚。我把她们安置到关着其他家人的另一个屋子里。这就是随战争而来的残酷现实，令人伤心不已。
我们开始展开“敏感场地勘查”工作，希望从中找到任何有价值的情报、电脑硬盘或文件，以及任何其他相关的信息。我们很快就结束了搜寻工作，随后返回基地去做两次任务的事后评估。
这两个先后完成的任务都存在极大的不确定性，之所以能取得成功，在很大程度上要归功于各方的全力配合。我们没有任何结构上或行为上的障碍。我们有强大的影响者，即各级军官和高级军事领导人。他们明确无误地传达任务意图，给我们指明了大方向，但同时又让我们根据每个任务不断变化的现实而随机应变。每个人都全神贯注、竭尽全力地工作。
关于创造团队合作意识和包容性，说起来很容易，但真正做的时候该如何下手呢？它来自关于组织的构成和运行方式的具体决策，以及指导团队成员如何改变心态。
我们就从流程中的一些更具体的元素开始。假设你是我在上一章提到的信息技术公司中的一员。该公司的转型愿景就是要以传奇般的客户服务水准而闻名，进而成为业内翘楚。
但是，除非你在衡量和奖励员工的方式、培训员工的方式，以及在指挥链上下推动信息双向流通方面做出一些结构上的重大改变，否则你不可能成功。你最初提到改变时，大家或许会因为新鲜而表现出些许热情，但当大家发现其实他们并没有按照新目标得到奖励，他们也就不再愿意投身其中。如果你不衡量实际的基于消费者的指标，看看你取得了怎样的进展，那么你将如何宣传取得的成就，或者及时发现不足并做出调整？这又回到了我们提过的话题，即实时数据分析以及有关情报与预定的关键业绩指标相一致的重要性。
没有一个词能比培训（训练）更让人觉得乏味了，但它是企业界不可或缺的一部分，它与海豹突击队所需的训练具有同等的必要性。如果一个组织改变了系统或过程，或者正在寻求一种不同的做事方法，而这个组织却不提供与它试图推动的结果相关的具体培训，它的目标怎么可能实现？
但培训的重点不应局限在新系统和新流程上。优秀的组织也把行为培训纳入其中。培训人们改变思考和看待周围世界的方式，为他们提供改变思维和态度的经验。它不仅仅是一些管理顾问列出的一份清单，告诉领导团队该让员工们去做哪些事，而是一种协调一致的训练，目的是让每个人都理解一种新的心态。它训练人们以一种新的方式思考，通过新的透镜审视周围的世界。
我的一个客户——一家全国性的金融管理咨询公司，曾邀请我主办一个包括主题演讲和研讨在内的全天活动。它被定位为融合新转变愿景的催化剂。这家公司有大约20年的历史，是该行业内最受尊敬的私人控股公司之一。当新董事长加入公司时，他推出了自己的文化诊断版本，并开始分析公司可以抓住的机会。
他很快就认定，该组织在人才招聘、培训和绩效评估方面存在问题。大多数员工以分析师的身份加入公司，并一步步向上发展。公司提供给他们的是标准化的培训，主要从技术和分析能力上考察他们。但当他们晋升并最终达到主管级别时，评估他们能力的标准就仅仅是销售和业务发展两个方面了。
问题何在？
员工们几乎没有接受过那些领域的培训。缺乏培训，再加上晋升的压力，构成了我们一直在谈论的障碍之一。新的职位和随之而来的期望（在未提供相应培训的情况下）与奖励机制不匹配。
该公司人力资源总监描述了打造“销售文化”的新愿景。高层领导想要重塑这个组织，剥离医疗保健业务，集中精力发展自己的核心业务，并变得更加灵活。但直到现在，他们还在努力做计划，并向大家介绍这一愿景的相关细节。
他们想打造销售文化。好吧，那是什么意思呢？怎么做到呢？实现这个目标需要什么资源？用哪些指标来衡量进展如何呢？
所有这些问题的答案深藏在其众多的小圈子之一里，或者在高级领导人富有远见的大脑中？
或许是。
我们在举办这次活动时，召集了全国各地分公司的所有员工。我们想让每个人都集中到一个地方，让他们参与到这个过程中来，以便更好地界定他们要努力实现的使命。我们希望集思广益，让他们在为实现这个愿景而制定行动方案的过程中有发言的机会。
早在我们策划这个活动之前，我就明确表示，所有高层领导人都必须就这个愿景及其实现路径达成共识。一旦明确了这一点，我们就可以让尽可能多的人参与到策划过程中，共同构想一个有意义的活动。他们有一个转型特别工作组吗？有哪些成员？他们有什么资源，有多少预算和决策的权力？
这个活动取得了预期效果。它为众人早期参与提供了恰当的场合，并为后期实施赢得了广泛支持，从而为文化转型的最终成功奠定了坚实的基础。
所有这些结构上和程序上的变化应该齐头并进，同步实施，使各级员工在各自擅长的领域拥有决策自主权，而且这不能只是停留在口头上。
“赋能授权”一词都被许多组织说滥了，但它们从来不会真正赋能授权给员工，让他们拥有采取行动的自主权。如果你告诉一个团队他们可以自主决定自己的事务，但实际上却事无巨细都要一一过问，久而久之，团队成员们积极主动的工作态度将荡然无存，只剩下听从号令了。另一种情形是，你赋能授权他们实施没什么价值的项目，并要求他们努力工作。他们很快会看穿这纯属做无用功，因而心灰意懒。
信息的流动将成为单向的，只是自上往下流，组织也因此失去了它最重要的资产，即全身心投入的团队成员所蕴含的价值和潜能。
这种情形即使在最善意的组织中也不鲜见。领导层讨论通过了有关变革的表达方式，并且拟定了在组织内部发布这条信息的计划，该走的程序都走过了，但变革的讯息未曾在董事会外得到完整传达。
为什么？
因为领导团队本身就没有达成共识，也未曾制定传达愿景的连贯步骤。
这种情况一直在发生。领导团队开会达成某种共识，但没有任何行动方案。他们没讨论过如何以及何时把这种信息传达到整个组织。他们未曾制定任何适用于具体行动的框架，也没有确定谁该负责实施那些具体行动。
在那个会议上呈现出的所有的好主意、协作精神和好决策随着会议的结束也都消失了。并非有人恶意为之，而是因为缺乏跟进。
大多数时候，这是因为大家都很忙，他们必须马不停蹄地应付一个又一个重大议题。由于他们没有明确由谁负责执行，因此直到几天或几周后他们才与自己的员工交流，而此时，他们头脑中的信息已经不那么清晰了。或者他们什么都没说，只是基层人员会听到只言片语，也只能与他们听到的小道消息相互印证。
由于大家听到的信息缺乏连贯性，也就没人会认真对待，依旧我行我素，尤其是公司行为一贯如此的话。
优秀的组织所作所为恰恰相反。那些团队行动之前总是要预知下一步。他们拥有定义“微愿景”的自由，不必得到审批就可以讲述自己的故事。他们拥有真正的决策权，他们拥有所需的资源。
他们还落实到行动上。每次行动之前都要加以评估，必要时予以调整，信息的流动也是双向的。
重复上述步骤。
永远不要指望你能得到所有的人在任何时候的支持。这里有文化和历史因素在起作用。你总会遇到唱反调的人，不是说不该做某件事，就是说某件事做的方式不对。如果这些人在组织中拥有影响力，比如说来自某个急需改变的分支机构的管理者，那么他们就会暗中抵制或积极反对任何变革措施。如果那个人真的很有影响力，他可能会阻止20或50个人参与变革工作，因为仅靠其拥有对那些员工下最终评语的权力就够了。
那么我们该怎么做呢？我们必须采取果断措施，确保组织中尽可能多的人参与到变革进程之中。