结构障碍
《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》章节:结构障碍,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
筒仓
在前一章中，我们讨论了筒仓型的条块分割及其对信息搜集和在组织中传递一致信息的影响。在大多数公司中彻底消除筒仓是非常困难的。但是，如能创建一种文化环境，允许赋能授权团队跨部门工作，并创建跨职能的小组，使之拥有实时（基于良好的数据）决策的自主权，如此一来，公司便可以在这个不断变化的商业环境中以更快的速度前进。
20世纪80年代，杰克·韦尔奇担任通用电气首席执行官期间，首次提出了跨组织筒仓的工作方式，这在当时来看是具有革命意义的提法。他的经营理念是拥抱飞速发展的全球化和技术创新，并鞭策其员工在思想和工作上勇于标新立异——缩短决策周期，提高员工的参与度，以及加强合作，而不是像之前那样鼓励他们相互竞争。
我们快进到2017年。通信技术水平有了极大的提高，我们已经能够即时获取海量信息。韦尔奇当年的愿景似乎应该是如今的现实，但事实恰恰相反。大多数组织仍然存在等级严明、相互隔绝、凌乱的流程和文化现象。事实上，为了应对这种新环境，许多公司无意中反倒打造出了更复杂的内部结构，使得沟通变得更难，更不容易把合适的人聚集起来迅速决策。
虚弱的转型特别工作组
我所指的转型特别工作组，是有意识地把组织内一些关键领域的领导、中层经理和基层员工混在一起组成的团队。他们的工作是充分了解转型工作的各个方面，并充当宣传工作的急先锋。
但一个虚弱的转型特别工作组或许又构成了结构上的一大障碍。这种工作组或选错了成员，或仅有很少甚至根本没有高层领导的参与，或根本没有真正的自主权来充当探路先锋，并见机行事——或者是上述所有问题的综合体。也就是说，这个工作组的人员构成中缺乏各领域专家、有影响力的变革推动者和高级领导人。因此，他们缺乏领导能力、技能和领导变革所需的尊重。
缺乏工具应用方面的标准操作规程
在推出转换战略时，组织面临的重大问题之一是，不能就宣传什么、怎样宣传以及何时宣传上取得共识。许多组织在此失败了，原因是交流太少，而且仅限于公司范围内的电子邮件、简报和内部网。这里的问题是，我们生活在一个颠三倒四的时代，人们总是在疲于应付各类急事，遭到来自电脑、智能手机、平板电脑甚至智能手表等各种设备的信息的狂轰滥炸。
总部位于法国的IT服务商源讯公司曾展开过一项独立研究，结果发现，公司员工们每周工作时间中约有40%耗费在处理内部邮件上，没给公司带来任何价值。这项研究是为配合公司首席执行官的倡议，即让公司成为无电子邮件的组织。在另一项研究中，格拉斯哥大学和莫德罗有限公司（Modeuro Limited）跟踪研究了伦敦一家大型电力公司的电子邮件模式。调查发现，高管们每天花1.5小时平均发送56封电子邮件。除此之外，该研究还指出，大约80%的电子邮件被认为是无用或无关的。
毋庸讳言，无论什么事，都会很快就被淹没在这种“信息”洪流中了。在我的一家公司，我们做了一项匿名调查，想看看有多少员工会阅读全公司的电子邮件和简报。我们不能完全依赖于点击/打开率分析，因为这并不能让我们了解信息是如何被吸收的。我们鼓励大家坦诚相告，以保证结果的真实性。我们还请团队成员在问卷中解释他们给出答案的理由。25%的受访者承认根本不读公司简报。他们说，简报内容令人困惑，与公司愿景或当前举措不一致，只不过是另一个高管喜欢的项目，或者他们认为没人会跟进，信口说说罢了。
所以他们做了明智的事：不再点开阅读。
50%的受访者表示，他们只是大致浏览一下公司内部发布的消息。他们说，他们太忙了，每天都要处理几十封“真实”的电子邮件，因为公司深受“回复所有人”电子邮件文化之苦。
另外25%的人说他们觉得公司简报很有用。
这类脱节只会越来越普遍，因为新一代员工（出生于2000年前后）甚至在下班后就不再使用电子邮件。他们用来交流的工具是社交媒体、苹果的视频聊天和谷歌聊天工具等。对他们来说，用电子邮件交流的方式太落伍了，就像20世纪70或80年代出生的人通过邮局寄信一样古老。你是成心要把千禧一代搞糊涂吗？竟然还用打电话，而且是打固定电话的方式回复他们发来的短信！
行为障碍
缺乏紧迫感
自满情绪困扰着许多组织，尤其是那些部门之间存在严重隔阂的组织。如果高层领导在推行新举措的时候并没有表达出任何急迫性，员工们也就倾向于慢条斯理地去执行。他们已经够忙的了，所以既然高层都不觉得这是件亟待处理的大事，他们为什么要给自己添负担呢？
言行不一致
在传播转型信息方面，这是另一个大杀手。当支持这一愿景的言辞不一致，公司不同领域或不同级别的人听到的说法都不一样时，许多人就不会再予以关注了。它使人困惑不已，公司里流传的信息变成了大杂烩，其中不乏事实真相，但又掺杂着不少自相矛盾的说法和其他意图。
信任和问责不足
当组织缺乏以信任和问责为基石的文化时，你将很难让人们关注涉及重大变革工作的信息，无论你传达的信息多么一致。只要组织内存在上下左右的隔阂，高层领导一贯言行不一，且公司内信息流动并不通畅，那么公司发布的讯息就会变得支离破碎。
事实上，大多数组织都明白，能够像海豹突击队或职业运动队那样有力而高效地沟通极有必要（也有好处），但不幸的是，它们做不到。良好的沟通的重要性似乎是不言自明的，但没有多少组织（或人）能够做好。他们面前横亘着我此前描述的障碍，并且落入了三个十分常见的陷阱。
1．内容陷阱
2．执行陷阱
3．意外后果陷阱
内容陷阱
在此前5章的篇幅中我们不断提到，一个组织分享给大家的变革宣言的内容极其重要。整合后的变革愿景陈述，需要明确化和具体化，否则，它要表达的信息的有效性会在传播过程中大打折扣，甚至消失。
这是我在应对危机的组织中常常看到的现象。一旦季度收益报表不理想或市场上突发大问题，这些组织随即便进入了分诊模式，就好像是预先设定的一种本能反应。我们现在就得改变，一不做二不休：裁员，找个咨询公司，重新设计核心流程，重点转向开发新业务。
我并不是说单独地看，上述做法都是错误的。但是，除非你有一个精心设计、综合了食物链上下各方建议的计划，并与链条上的每个人沟通过，不然的话，你就会有大麻烦。再说一遍，别急着找死。
优秀的四分卫何以表现这么好？他们在高度紧张的情况下清晰而镇定地沟通。正如我们在团队中所说，镇定具有感染力。他们熟知需要采用的打法，并以一种队员们肯定能接收到的方式，传达其他成员需要的信息。想象一下在比赛最后两分钟发起一次进攻。四分卫加入到聚拢在一起的队员们中间，说道：“我不知道哪种打法会有效，但我们必须尝试一下。上场好好打，即兴发挥，然后再定战术。”
那些球队并未急于求胜，而那些四分卫也无意激励其队友去追随他们，为他们努力打拼。
杰出的组织会创立一个求变愿景，并会设定具体步骤来执行这个愿景，然后他们会不遗余力地在组织上下传播这个愿景。领导者和管理者都明白他们要各司其职，发挥不同作用。这个愿景的叙述准确无误。它不存在任何歧义，它也绝不会深埋在陈词滥调和标语口号当中。