来自前线的故事
《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》章节:来自前线的故事,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
在我离开海豹突击队和完成研究生课程后初创公司时，我设想的是我可能利用在上述环境中学到的备战和计划方法，创立一种令数据信息在公司上下自由流通的体制。
可是初期效果并不理想。
在我创办的其中一家公司里，我们曾构思了一个全新设想。我们当时认为这个构想一旦付诸实施，会极大地提升我们的服务水平，为我们的客户设计并配置高度集成的解决方案。但要真正付诸实施，我们还要走很长的一段路，仅仅是高质量的数据分析、创意和各版本层层堆砌是不够的。制定战略需要我们采用新方法，解决人才招聘、部门结构和大部分现有流程等方面的问题。我们采取的第一项行动是搜集情报，用以支持我们的转型任务计划。我们通过包括焦点小组、调查工具、圆桌讨论、停止—启动—继续的练习和一系列民意调查及访谈在内的各种途径，力求获得尽可能多的数据。我们不只是在内部做，还走出去搜集外部信息。我们基于两个问题做了一个简单的客户调查：
问题1:“这是我们正在努力实现的业务目标。你认为我们目前哪方面做得好，我们需要怎样改进才能达到目标并为你提供更好的服务？”
问题2:“你当前愿意把我们推荐给其他用户吗？如果选择‘不’，那么假设我们成功实现了这个新设想，你会愿意吗？”
我当时是圣迭戈广告俱乐部执行委员会成员，因此我有很多朋友和替我们的竞争对手工作的同事。我会约他们共进午餐或随意交谈，征询他们应对特定目标的建议。我是在开发“情报”源！我会坦诚相告我提出这些问题的理由，因为我们既是对手，也是好朋友。
搜集情报的方法
·调查问卷
·焦点追踪
·访谈
·圆桌讨论
·财务、会计和项目管理软件
·分时跟踪、情绪和客户反馈应用程序
·停止—启动—继续练习
·与友好的竞争对手面对面交谈
搜集完信息后，我们便开始把它们应用到我此前述及的任务规划流程。我们合并了一些团队，以便更好地协作，实施新的奖励机制，修改了报告结构，重新设计了整个办公区，并推倒了实在的或虚拟的墙。通过利用源自内部和外部的优质数据，我们终于成功制定了包括应急预案在内的任务计划。
虽说多年来我身负各种背景经营多家公司，但我的经历与许多企业家并无太大不同。进入研究生院深造是个共同点，但在学校的大部分时间里，你基本学不到今后要用到的实际内容。在海豹突击队整个训练流水线上也不能学到你所需要的全部技能。在实战中，形势瞬息万变，根本不存在训练时还有中间叫停的可能。
当然，掌握一些会计准则、财务、营销和管理方面的基本知识还是有帮助的。但经营实体业务本身就意味着你要应对不确定性、风险和几乎不停的变化，如今这样的时代更是前所未有。理论和理想只能带你走这么远。
但多数企业家，比如说，都是从小做起，一个一个地逐渐增加人手。由此形成的小团队，彼此间关系密切，你对每个人的情况都了如指掌，沟通也很顺畅。毕竟大家可能都在一间屋里共事。大公司里某个部门的领导人和经理们基本上也这样。
随着业务不断扩大，人员大幅增加，你不再可能与团队中的每个成员保持密切的个人关系，不断形成的筒仓也阻碍了信息流通。但需要再次指出的是，宝贵的情报也可能来自外部。要么是你尊敬的、关系不错的竞争对手，要么是你聘用的、此前在竞争对手那里工作的新员工。
假设你的销售经理从竞争对手（尽管我并不鼓励夺人所爱的行为）那里“挖来”一名销售人员。这有点儿像哗变，因为你雇佣的这个人非常熟悉对手的情况，而且往往会带着对手的客户加入你的公司。
这时你可以有选择地抛出如下问题：你原来的公司是怎么做这件事的？公司哪里存在不足？他们何时完成了这类转型，对文化的影响体现在哪里？哪些措施行之有效，哪些根本不起作用？原公司怎样评价我们公司？
从本质上讲，你实际上是借着竞争对手的视角得到关于你方的探报。这是有关你们团队的免费信息资源，帮助你了解你们哪里做得好，哪里存在不足，而后者往往是大多数组织不那么积极寻求的。
出现这种情况的原因很多，但最普遍的一个是过于自信。
如果一个组织一直顺利地应用由来已久的系统和流程，你会发现，该组织的文化其实在影响着领导人理所当然地沿用他们固有的做事方式。这是种低风险策略，可以防止不必要的事后猜疑和不确定性。如果这类组织的领导人面临危机，他们最常见的反应也似乎是最合理的：我们以前就遇到过这种状况，我们是如此这般处理的。所以，这次我们还要采取同样的处理方式。不幸的是，当今的组织面临着它们前所未有的障碍，因此并无前例可循。
你不需要向前看多远就会发现那种心态是多么过时，甚至到了几近危险的程度。巨型公司在短短数月或数年便陷入困顿，一一消失，根源就在它们总是试图以同样的方式解决当前的问题。
1886年，希尔斯百货正式开业，并在随后的100多年稳居世界零售商前列，其间历经大衰退和消费者品位的剧变，直到1989年它被沃尔玛超越。至2005年它实在无法在类似的低成本、广泛分布的模式下继续经营，最终被凯马特收购，此时它名下的百货店已从3500个急剧减少到不足700个。2000年，雅虎总市值是1200亿美元，是数字世界中无可争议的领军企业。到了2008年，它沦落到微软出资500亿美元收购的地步，该宗交易终告失败。2017年，雅虎被威瑞森电信作价450亿美元收购，从此作为独立品牌的雅虎从市场上消失。
你不明就里地让自己沉浸在大数据分析的现代世界中，与你盲目固守1990年时可能安全的策略一样危险。杰夫·坎贝尔经常谈到，美国公司是如何被工作场所的“金融化”掐住咽喉的。会计师、金融专家和律师正在成为老一代的领导者，他们决策的依据不再以人为中心，而是仅仅依赖一套财务报表。当众人被非人化并转化为数据点时，毫无疑问，领导团队将很难与这些人有心灵上的沟通并激励他们。凡事都要有个平衡。正如我之前所说，财务模型也必须与战略远景相一致。数据和见解必须与来自前线部队的透明情报汇聚在一起。
我之前提起过，这种情况曾在我的一个客户，位于东北部的大型餐饮集团——那里发生过。主导收购战略的基本上都是具有财务头脑的人，他们做决策时根本就不考虑品牌、质量、餐厅经理甚至顾客的意见。
“他们基本上是想方设法要杀死这个品牌！”首席执行官告诉我。“但他们失败了。这个品牌已经如此强大，它活了下来。我被请进来，就是要带我们回到我们最擅长的领域。”
我完全赞同他的做法，这和杰夫·坎贝尔的方法很相似。我领导企业时总是把3种最重要的资产按照如下顺序排列：员工、客户、股东。在财政上负起责任的基础上，把团队和客户放在第一位的做法，最终总是会让股东们满意。
但数据分析和数据可视化同样重要。你需要一个指示板并了解公司经营状况的关键绩效指标。研读财务数据，利用管理指示板并探究提高效率的路径，是领导者的三大法宝。但如果一个团队领导者认为自己可以力排众议，高调宣称：“嗨，我在上一家公司就是这么做的，所以我还要应用这些标准化的工具！”可以肯定的是，接下来一定会发生令人不愉快的事。
你认为数字不会说谎，其实不然。损益表并不会反映出各种软性成本。比如，你的信任估值是多少？员工对你的拥戴估值是多少？忠诚呢？士气呢？所有这些用什么经济指标才能表示出来呢？
我们的目标是利用信息，具备新的、包容的心态，使你的员工高度认同公司使命。获取最好的信息用于决策，然后发送给基层团队自行决策所需的数据，确保自上而下、自下而上、水平方向上的信息流通。
如果只是为了有个计划而编制计划，你会堆砌海量的信息并得到一本厚厚的计划书，但将依然漫无目的地前行。运气好且竞争对手同样无序的话，你能做到长时间不出问题，但是你公司各处都承受着巨大压力，任何一处都有可能因不堪重负而随时崩溃。