从战场应用到董事会会议室
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杰夫·坎贝尔是我的好朋友和导师之一，他在餐饮业有着长期和成功的从业生涯。我们在圣迭戈一次高管培训活动上相识，当时我和他都应邀在会上演讲。后来，杰夫又介绍我去他在圣迭戈州立大学主办的“工商管理硕士”领导力培养项目中做讲座。1982年，杰夫成为汉堡王的总裁兼首席执行官。那时，该公司正处于业务萎缩江河日下的窘境之中。它在与麦当劳的正面交锋中损失惨重，并面临汉堡王加盟店众叛亲离的险境。
就在这种背景下，杰夫头戴独特光环入主该公司。除了标准的学位，如心理学学士、营销和历史学硕士，他还曾是美军精锐部队第82空降师的军官。当杰夫接手汉堡王之时，他很想大破大立，从头做起。毕竟整个公司摇摇欲坠，而他又恰在此时被提拔为变革代理人。
但杰夫决定另辟蹊径。
“我们必须设法改变这个拥有4000个自营店和1000个加盟店的公司的经营状况，那些加盟店本来就不喜欢别人指手画脚告诉他们怎么做，如今更是对眼前每况愈下的状况满腔怒火。”他说，“问题的答案不是告诉他们我打算怎么做。那样的话就太简单了，只需要开个10分钟的会就解决了。”
数据采集并不总是需要投入数百万美元，用以引进新的应用软件和建立一个专职的数据专家团队。这个过程还应加入一些人员互动（其实是很多），而且正如我指出的那样，这需要完成两件事：你从一线员工那里获取有价值的见解并由此聚拢人气，你重视他们的意见，他们自然也会拥戴你。
与此前我提到的医疗保健公司首席执行官一样，杰夫展开了一个遍及全国的“倾听”之旅。他在多个城市召开大会，邀请加盟商参会并当面诉说他们面临的所有问题和苦恼。等大家诉完苦，他就问他们想怎样改变公司发展方向。
杰夫广泛采纳了众人的建议，开始实施自己设想的重整计划。公司从此步入正轨。他后来又领衔百事品牌的发展工作，继而成为尊尼火箭美式餐厅和卡塔莉娜餐饮集团的首席执行官，直至他目前在圣迭戈州立大学酒店与旅游管理学院担任导师和项目主任之职。
杰夫的做事方法与他师从享誉世界的餐饮大佬诺曼·布林克不无关系。他是“杰克在盒子里”快餐店总裁和“牛排+啤酒”餐厅创始人。
“诺曼的领导风格是不停地提问。”杰夫说，“严格地说，和天天与顾客打交道的人聊天，你能学到不少好主意。在一流组织中，领导力和数据向上流动，而不是相反方向。”
有了信息自由流动，组织就能准确识别自身所处的位置并认清发展的方向。风险和挑战能更清晰地呈现出来，并得到完整的理解。于是，这些组织能够更好地预测转型结果。