第4章 心态法则：对任务满怀信心
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无论战场内外，我始终以荣誉为重。
无论身在何处，我具有控制我的情绪和行动的能力，这使我有别于他人。
——海豹突击队信条
领导者体现出符合组织宗旨的适当心态是成功转型的开端。心态正确与否可将领导者区分开来，前者能够实现他们期望的转型目标，后者则不能。在《哈佛商业评论》刊载的文章《区分我们达到的和未达到的目标的准绳》中，凯特琳·伍利和阿耶莱·费斯巴赫探讨了延迟满足的概念，以及设定短期和长期目标的好处。他们的研究也支持这样一种观点，即短暂的满足也能让人们在努力实现长期目标的过程中保持活力和情感上的联系。例如，接受调查的学生谈到，对他们来说学习材料的趣味性非常重要。喜欢读有趣教材的学生会花更多的时间学习，并获得更好的成绩。想象一下！
我们将在接下来的章节进一步讨论讲述有寓意的故事和庆祝阶段性小胜的重要性，特别是在涉及降低源于不停变化的战斗疲劳，以及保持团队积极关注任务成功的情形时。
伍利和费斯巴赫还在他们的文章中，提供了3种利用即期收益增强持久性的战略，因为持久性是成功转型的必要条件。他们研究的重点对象是学生、健身爱好者和博物馆爱好者，但我认为这些战略也与组织变革存在关联，有必要加以了解。
1．在选择与目标成果相关的活动时，要考虑到快乐因素。我们都知道，变革总会让人感觉有些不适，因此大家共同努力举行一些涉及整个团队的趣味活动，降低恐惧感，并让团队兴高采烈地迎接变化是很有必要的。
2．在计划中加入一些即期益处。当大家短期内都能实实在在地获益，你会取得更大的成就，使得缺乏敬业精神的员工转化为推动变革、责任心强的员工。
3．在努力实现长期转型目标的同时，反思这些即期收益。采用“文化诊断分析”模型中“讲述有针对性的故事”的方法，确保每个人都能意识到这些好处以及他们与任务成功密不可分的关系。
转型工作大多失败的根本原因在于，领导人本该预见到成功必经之路，但他们却缺乏展望未来的思想准备。他们对属下、客户乃至自身组织整体上所抱持的固有观念、见解和设想使他们误入歧途，不能精确察知和理解他们所面临的动态挑战。因此，他们在战略及战术上的应对措施与其面临的转型现实大相径庭。他们做出错误的决策，略过至关重要的基础性变革步骤，一头扎进无底的深渊。
传统领导层具有的一些信念和设想实际上阻碍了——而非推动着——变革。因笃信时间就是生命，领导人急于应对转型所需，匆忙上阵，所作所为不但毫无章法，而且背离他们本想实现的目标。更有甚者，部分领导人压根就不清楚目标是什么。所作努力初见成效，可喜可贺，但这并不代表快马加鞭就是恰当之举。我们海豹突击队有句名言：别急着找死。
简而言之，放缓节奏，穿过目标，降低风险，只在必要时进击。在这些情景中，若领导人缺乏必要的思想准备，他们就会在本该“全力出击”时吝于资源投入并缩手缩脚地应对变化。思想准备不足，缺乏远见及其完整准确的表述，种种这些都导致领导人和经理人为维护本部门利益争相冲向终点线。部门间的沟通——即使有的话——缺乏系统性，随之而来的就是一团混乱。当领导人向前推进时缺乏全局观，他们便无法正确地整合各项革新措施，由此产生的冗赘和混乱，既浪费公司资源又拖累变革进程。
你会觉得这听起来并不陌生。
调研显示，大多数领导人在两方面得分很低：自我反省和寻求他人的反馈意见。领导者的思维方式，即他们感知周围世界和处理具体信息的方式，决定于他们的视角。这当然在很大程度上是一种潜意识的行为，由此导致领导者不恰当地推断出他们在变革中面临的挑战。这就是为什么情商对成功地引领转变至关重要。我们将在此后的章节中做进一步解释。
在“ChangeLeadersNetwork”网站上一篇名为《为什么领导组织转型成功需要领导者心态的转变？》的文章中，迪安·安德森和琳达·阿克曼·安德森解释了一种被称为“共同创造”的领导风格。它独树一帜，完全不同于最常见的领导风格，即不同于我们已经确定在转型进程中并无积极作用的“命令和控制”风格。
按照他们的阐释，“共同创造”的变革领导风格常会催化出利于成功变革的下述条件：
·组织上与本地决策的本地控制保持一致。
·大量信息向四面八方传播，使整个组织得以智能地参与。
·变革计划在层级和职能部门之间轻松集成。
·贯穿整个组织的共同和一致的变革目标。
·不断学习并修正变革计划的路径。
·众人进入未知环境（乌卡）时可信赖的可靠领导人。
改变一个组织及其文化需要一个更开阔的视角，给予被许多领导人忽视的变量和动力学足够的注意力。大多数领导只关注系统、流程、技术、产品和服务，却忽视了转型心态、行为和文化，因而走上一条痛苦的失败之路。
在基本水下爆破/海豹突击队训练过程中，你会经历无数次转变。但更重要的是，你的思维方式日渐进化。那些在恶劣、悲惨境地中成长起来的人学会了把所有的痛楚、恐惧和苦难转化为攻击性，这种强大的攻击性，无情地鞭策着你坚持到训练结束。这种攻击性，使一个幼小、胆怯的蝌蚪蜕变为一个勇敢、自信和生猛的蛙人。要想做到能够坦然接受挫折，你首先需要彻底改变看待当前现实的方式。
在“地狱周”训练期间，你的双腿会肿胀到无法区分大小腿的地步。湿漉漉、满是沙子的衣服磨蚀着你的皮肤，直到你大腿内侧、腰部和腋下再无完肤。头顶200磅重的舟艇无休止地奔跑，你的头皮血肉模糊，一层层地结痂。有些学员不堪噬肉菌的折磨，被迫退出训练。其中一些甚至差点儿因此被截肢。
我们班上的一个家伙在“地狱周”训练期间两根胫骨骨折，但他没告诉任何人，硬是咬着牙坚持到了训练结束。他是怕被别人知道后被迫降级到下一个班，又得受二茬罪。我有严重的髂胫束综合征（俗称跑步膝，因跑步运动过度造成大腿和膝部损伤）和左肘骨折，还有比较严重的黏液囊炎。我的肘部肿得很厉害，看上去就好像皮下有个棒球。但我还是硬挺下来了。说句实话，真的是苦不堪言。
在其中的一项科目训练过程中，我们在圣迭戈湾南部的泥滩上过了一夜，那是个你根本不会在明信片上看到的地方。那是种什么样的感受？就像在黑色半冻的酸奶里来回爬了几个小时。
你的舟组要进行各式各样的赛跑和竞赛，因为教官们显然很乐意想方设法折磨大家。数小时后，每个人浑身上下都被冰冷、黏稠的泥浆糊住了。你只能从那一个个惨兮兮、污秽不堪的人形中分辨出一串张望着的白色眼球。我们全都累坏了，精疲力竭，瑟瑟发抖。教官让我们把船翻过来，把它们设置成跳水平台，并命令我们在平台上跳跃、空翻，与此同时教官们根据姿势和创意给我们评分。
得分最高的舟组（一种全凭个人感觉的评分系统）获准在篝火边上站几分钟。这听上去似乎是一个令人难以置信的奖励——类似于即期好处！不过，等你真赢得这个奖励，你会发现根本不是那么回事。在那5分钟的时间里，你的脸被烤得热腾腾的，而你的后背部分却被冻僵了。
当真是冰火两重天，但你必须坚持到底。你必须练就坚不可摧的意志。
人们怎么可能忍受得了这种磨难呢？海豹突击队的信条有一句很经典：“我是个普通人，但我心怀超凡渴望，追求成功。”我们并非凤毛麟角的奇人，但对成功的强烈渴望使我们有别于失败者并能够逆流而上。
心态转变乃成功之母。
等到训练班进入基本水下爆破/海豹突击队训练的第3个阶段，也就是从第5个月开始，留下来的这群学员从体能到精神都达到了巅峰状态。我们知道自己会毕业，接着继续深造，而教官们再也无法摧垮我们。当教官们成心要惩罚我们，命令我们先冲浪玩沙，接着做没完没了的立卧撑跳和俯卧撑的时候，我们会放声大笑，发出“hooyah”的欢呼。此刻，他们无论做什么都打击不了我们的精神。你微笑着对自己说：“谢谢你让我变得更坚强。”
我们拥抱磨难，笑对痛苦。
完成世界上最具挑战性的特种作战训练需要钢铁般的意志，而这也在战场上塑造着我们。我们崇尚的信条中还有一条同样令我们精神振奋：“我的国家期望我比敌人更强壮、更坚韧。”这种信念确保我们将会召之能战，有战必胜。它让我们具有适应任何恶劣环境的能力。
海豹突击队训练的目的在于，打造能够适应环境条件不断变化的特战人员，以及能够实时处理复杂信息并做出关乎生死的决策和有自知之明、灵活应变的领导者。这是一个以进入第一天训练为开端的发展历程。而我们从不停止训练。
在海豹排或任务组中，高层领导人为特定任务提供愿景和背景。他们确定任务，并将信息传达给团队的其他成员。他们加强团队成员对任务抱持的信念，这具有传染力，它使每个人与目标建立情感上的联系。他们排除障碍，提供必要的资源和训练，最重要的是，他们让团队其他成员参与到任务的规划和准备工作中，我们将在随后章节中进一步讨论这一点。
他们还会在整个指挥链逐级向下授权，把许多重要的任务分配下去。在培训和准备工作上看似无休无止的时间和资源投入，当然是有目的地进行的。在许多领域，技能和专长的交叉存在是必需的。通过在整个团队中扩散训练、责任和领导力，你可以创造出众多战斗小组，他们的整体能力远大于个体的简单相加。
正如我之前提到过的，无论哪个高绩效组织，只要它想罗织由拥有自主权的团队和领导者构成的网络，就必须在培训和职业发展方面不惜投入重金。如果缺乏必要的技能和资源，所有克服转型障碍的努力终究会归于失败。这通常首先需要领导心态的转变，因为这些工作肯定会占用一些原本可以用于其他措施的时间和资源。承认上述现实是有所作为的第一步。
想为实战做好心理准备需要反思和专注。这同样适用于变革之战。一个强大、负责任并相互信任的团队将团结在能体现勇士精神的领导者身边，他们将紧密团结如一人，共同奔赴战场。
在这一章中，我们将讨论如何实现心态转变和对任务的普遍信念。
“先发制人”法则
要想在战场上赢得胜利，就必须首先心怀必胜的信念。指挥官必须对这项事业，乃至对预期能确保任务完成的战略和战术，表现出发自内心的极大热情。这同样适用于商业战场。
要想成功地领导变革，高级领导人首先必须改变他们的心态，接受他们将被迫脱离舒适区的事实。然后，他们的言行会变得真实可信。真实性和信念激励着团队齐心协力，并实现持久变革。
在我访问的许多组织中，许多董事会成员根本不明白真正的转变需要多大决心、多少时间和投资才能实现。他们要么否认，要么害怕，或者他们只是缺乏远见，想象不出他们的组织会有潜力变得多么伟大。他们从来不会设问：“假使……将会怎样？”
或者，我会发现另外一种情形，大家对发展前景存在共识，但在实现路径上各说各的，无法统一意见。最常见的情形是，领导者和管理者更想沿用现有的系统和流程，只是做些小打小闹的改变，因为这让他们感到舒适和有“安全感”。比如，收入下降了，那就再多卖些。我们的工作太多，忙不过来，那就更努力地工作，延长加班时间。我们的产品组合似乎不再满足客户需求，那就寻找新的经销商，进入新的市场。诸如此类。
但是，难道做同样的事却期待不同的结果不是精神错乱的表现吗？没有人想认真看待数据反映的实情，因为面对现实通常会令人感到不安。
我的一个客户，一家位于东北部的大型意大利餐厅连锁集团，是成功转变心态的一个很好的例子。在为他们筹备年度领导会议（我将在会上就领导组织变革发言）的过程中，我和他们开过不少讨论会。有一次，公司首席执行官回顾了这个经营了30年的企业的一些历史。在公司创立之初，他们推出了基于质量和顾客至上原则的品牌。那对他们来说一度是最重要的。
但随着他们的成长和知名度的不断扩大，这个品牌吸引了规模更大的餐饮集团的视线，成为潜在的收购对象。最终，他们被收购了。但收购方的高级团队主要由具有财务头脑的首席财务官和财务总监组成。他们制定了快速增长的计划，其中包括一些偏离品牌创立初衷，即高度关注服务质量的举措。批量生产的冷冻产品取代了每天从当地采购的新鲜食材。速度和简洁取代了时间和关怀。诸如此类的事例不胜枚举。种种这些都属于旨在扩张连锁店的正常举措。但这样做的结果可能对品牌最重要的资产——客户关系——造成损害。当你的决策完全依赖一套当前和历史财务数据时，你将错失让任何组织繁荣昌盛的根基——人和文化。
首席执行官开着玩笑说：“他们尽全力要毁掉这个品牌，但失败了。”
当他接手时，他为回归基本制定了新的愿景。质量和客户再次成为公司优先要考虑的，而组织中的每个人都必须体现这种新思维，他们为此兴奋不已。他们在培训和新技术上不惜重金投入，用于实时客户反馈和情绪分析。他们为新获赋能授权的团队提供了领导和取胜所必需的工具。
这将是一种重要的组织转型努力，但是前景一片光明。首席执行官的心态和对任务的热情感染了每一个人。这家公司的大批门店经理和高管都在新愿景的鼓舞下重新焕发了活力。他们知道未来不会一帆风顺，但他们对新愿景满怀信心。
因此，领导者需要问的决定性问题是，在这种不确定的环境中如何带领组织走向繁荣。你如何为一个团队创造极具吸引力的愿景和精神状态，而这个团队明知存在着诸多不确定因素，但仍然激励着人们全力以赴，并“拥抱恶劣境况”？
答案是，着眼于深受变革影响的核心领域：
·心态——对任务怀有真诚的信念。
·行为——支持这种文化的态度和思想。
·文化——使得这些信念潜移默化的一种环境。
·战略——与愿景一致的规划。
·战术——为达到目的而采取的行动。
如本章开篇所述，“先发制人”法则之心态转变是以高层领导为开端的关键的一步，由此确保他们借助于恰当的透视镜观察变革战场。如此这般，可以让他们率领一支胸怀清晰的成功愿景、齐心协力的团队以正确的方式进场。