从战场应用到董事会会议室
《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》章节:从战场应用到董事会会议室,宠文网网友提供全文无弹窗免费在线阅读。!
海豹突击队强化问责制理念的主要方式之一，就是遵循公开透明的交流这种规范。这可以体现在我们讨论过的更正式的“事后回顾”的过程中或非正式的谈话中。
我们拥有一种不断学习的文化，而大部分学习内容来自同侪。
正式向海豹突击队报到具有某种里程碑的意义。你会感觉到一切都变得如此不同。你经受了世界上最艰难的军事训练，但那已经无关紧要。如今，你要证明自己具备了成为一名真正的海豹队员的资格。我还记得我和基本水下爆破/海豹突击队训练班其他几名毕业学员去海豹5队报到的情景。我们已经被分配到各自的排。那时的司令部大楼不像现在的那么金碧辉煌。我们排的营房还很小，只是几座沿着后围栏分布的平房，围栏外就是海滩。我们的装备储存在大型军用集装箱里。对此我记得很清楚，因为我作为团队新人，我最初的重要职责之一就是用油漆刷新那些大家伙。我在突击队里拿到的第一件武器是一把油漆刷。这丝毫没有让人血脉偾张、激情四射的感受！
在前台登记后，我走回我们排所在的区域去见那些家伙。我头一个遇到的就是马克。这是他的第二排，军衔是中士，也就是说，他属于中层管理。他来自阿拉斯加，显得冷静而稳重。他在加州橙县上完大学就加入了突击队。大家都很尊重他，都知道他是个值得信赖的队员。
他邀我一起在午餐时间去慢跑。我很快就了解到，海豹突击队队员的生活节奏，要远远快于参加基本水下爆破/海豹突击队训练或海豹资格训练的学员。我们悠闲地用6分钟跑了7英里，边跑边聊。至少他是这样做的。马克谈到了该怎样做事，对团队成员的期望以及责任感的重要性。
马克成了我的导师，直到今天依旧是我的好朋友。他后来写了登上《纽约时报》畅销书榜首的《艰难时日》，讲述了他参与抓捕或击毙奥萨马·本·拉登的任务的故事。
在一次集训（排或部队部署之前进行的为期数月的强化训练）期间，演习内容和任务演练的复杂性，远远超过你在海豹突击队资格训练期间所经历的。各级的问责制和主动权是集训成功的关键。此时，我们在阿富汗的战事已持续一年，注意力开始转向伊拉克。我们排得到消息称，我们或会入选首批进入伊拉克作战的海豹部队。因此，我们现在做的一切都很重要，且比以往任何时候都重要。
集训内容包括一系列“最后的训练”作为每个训练类别的总结。你要把全部动作从头至尾串起来。例如，在战斗潜水和海上操作类别演练完成后，我们将假想一个所谓的“多船攻击”（摧毁或俘获敌方船只）任务。演练伊始，整排队员使用固定开伞索系统从C-130运输机的尾部跳出。在跳离飞机之前，我们先推出4艘配备了降落伞的黑色橡皮艇，里面装着我们所有的武器和潜水装备。在日落之前，我们落在离圣迭戈海湾湾口几英里的水里，紧接着我们抛掉降落伞，踩着水迅速备好船，爬上船，然后向我们的指定降落点进发。我们在途中穿上潜水服。这时，太阳已经下山，天又黑又冷。我们到达了预定地点，从那里潜入水中，在大约20英尺的深度潜游了大约1英里后到达我们的目标地点。我们在其中的两艘船上布好吸附式水雷，并向第三艘船发起钩爬式的攻击。这要求我们利用我们附着在船体上的重磁铁，把潜水设备用钩环挂在磁铁上，然后浮出水面。
我们用一根伸缩式长杆把软梯挂到船边上，然后爬上船。要想顺利完成这项任务，每个人都必须各负其责，认真做好本职工作。这里便体现出平日训练的重要性了：最好能够在训练时解决潜在的问题，而确保大家在各个环节配合默契，而不是把问题带到战场上。只有在训练中多出汗，才能保证在战斗中少流血。
和往常一样，当训练完成时，我们会做一次事后回顾。在伊拉克的一次事后回顾给我留下了很深的印象。当我们开完会走回帐篷的时候，在会上曾提到我的那个队友把我拉到一边，说想私下聊聊。他在成为海豹突击队医护兵之前，曾是海军陆战队的一名经验丰富的侦察狙击手。他的大意是说，在会上提到我时完全是出于尊重才说了那番话，纯粹是为了学习，不想因此影响我们的友情。
问责制和公开透明的沟通是我从海豹突击队带出来，并运用在我建立的公司中的两大概念。我建立的核心价值之一——“每个人都有发言权”——就是从我所说的公开透明的沟通衍生出来的。它是问责制文化的基石。
如果你建立一个团队并赋予它向你追责的权力，你会采用一种完全不同的标准来经营。就这么简单。
可惜的是，这种问责和沟通的水平在商界很鲜见。众多公司都会进行360度评估，借助于这个机制，每个员工都有义务评估自己的上司和同事。这肯定是个有效的工具，但如果由此评估搜集的信息未能得到有效利用，它就是无用功。
问责和公开透明并不意味着你享有只发牢骚却不提供解决方案的特权。它的目的是建立一种发现问题所在并解决问题的机制。它不是让人们发泄不满和表演给人看的舞台。如果你要表达不满，最好也同时提出你的解决方法。
我可以有声有色地讲述一段段逸事，让大家了解海豹突击队是怎样培养责任感的，但更现实的问题是，你该如何在你的机构中建立这些系统？这就要从最基本的层面上做起，即你应怎样聘用和奖励员工，领导层容忍什么样的团队。它最终取决于领导人的作为：创建正确的文化，一种旨在获得特定成果，包含问责制的文化。
罗杰·康纳斯和汤姆·史密斯合著的《改变文化，改变游戏》是我最喜欢的关于组织变革的书籍之一。该书集中探讨了怎样为推动成功变革改进问责制。它的引言首页部分恰好印证了我的理论，节选如下：
在努力推动组织成功变革的进程中，首要工作是创建一种组织文化，让人们对彼此乃至组织负责。问责制如若缺失，则变革进程将会迅速崩溃。随后，人们外化变革的需要，抗拒旨在推动他们前进的举措，甚至会破坏组织转型的努力。问责制一旦就位，组织中的各级员工将积极发挥他们在推动变革中的作用，并且主动承担能使自己和组织取得真正进步的工作。
他们提出的四级“成果金字塔”模型，为组织把问责植入文化并成功引领变革奠定了基础。这四级包括：（1）界定组织需要实现的转型成果；（2）为实现那些成果而必须采取的行动；（3）为使每个人都能采取这些行动，所有人都必须固守的信念；（4）必须落实并利用的文化体验以灌输那些信念。
在像海豹突击队这种问责制得以发扬光大的组织中，每个人的信念和行动都毫无例外地体现着一条界定清晰的宗旨。这些信念和行动旨在取得非常具体的成果：祛除世界上的邪恶。
想想你所在组织已建立的招聘和薪酬机制。你是否在雇佣和奖励行动及行为完全符合公司目标的那些人呢？那些情形是否与你在转型中要实现的前景完全一致呢？
在我的一个公司里，我们在运营的头几年业绩高速增长，但是我们跟踪的一些指标开始发出警告信号。我们的客户满意度和保留量开始下降，客户转换率开始上升。
我们决定改变我们的经营方式，以便向客户提供更好的服务，并确保公司的可扩充性。我们首先改变了奖励财务和项目管理团队的方式，激励他们与服务部门更紧密地合作，从而更好地为客户服务。此前存在太多的相互指责，在争取成果上缺乏足够的“团队”自主权。我作为领导者之前未能确保在我们的文化中强化这个信念。
随着新架构落实到位，我们不仅提高了客户保留数量，而且吸引了更优质的客户。以前我们到处去拉满足最低赢利标准的客户，如今我们的市场营销和调查部门密切合作，推出更广泛的案例研究，从而使我们吸引来规模更大、利润率更高的客户。我们发现自己具备了提供大型服务的能力，这给了我们猎取“鲸鱼”的信心。
这当然也导致了阵痛，因为多个部门需要快速学习并适应新的运营方式，但最终，我们实现了两个目标。公司收益得以改善，员工满意度提升，士气大振。所有这些都是改进问责制结出的硕果。
当我开始向一个面临严峻的转型挑战的组织提供咨询服务时，一线员工缺乏责任心的问题总会浮出水面。这就是公司不能实现既定目标的原因所在。
但这能怪谁呢？如果团队成员不愿承担责任，那么公司文化中显然缺乏问责制的内容，或者未能体现在高层领导的言行之中。这些都不令人感到奇怪，尤其是在公司处于危机中的时候。
当聪明的人在寻找答案的时候，他们往往已经准备好了（并且如释重负）把责任归咎于某件事或其他人。但我可以告诉你，从个人和专业经验的角度来看，问责制始于组织的顶端，而不是底层。我遇到过不少海豹突击队优秀指挥官和经验丰富的高管，他们都会在出现重大变故后，主动站出来承担责任，尽管导致失败的人和事会有很多。只有上层无论何时何处都能身体力行，主动担责，问责制才能真正成为一种文化的基石。无论是公司的最高层，还是部门或分支机构的最高层，都是问责制的起点。
如果你指望你的团队在转型过程中帮你扭转局面，但你又不提供适当的资源，替他们扫清路上的障碍，或者给他们一个可行的计划，你究竟为他们承担了什么责任呢？
如果上述各项都不到位，你就注定会让团队走向失败，而你苦心建立的信任也会受到损害。你的所作所为只会促使你的人加强自我保护意识，驱使他们躲进洞里，不思进取，只是为了保住工作而完成日常最基本的工作。或者，正如罗杰·康纳斯和汤姆·史密斯在他们的书《改变文化，改变游戏》里写的那样：“有些人甚至会积极地对抗转型措施。这种状况不仅无助于推动变革，而且必定会导致变革失败。”
那样的话，你就把自己从一个能激发持久变革的领导者变成一个管理者。这就是你必须掌握“6项基础领导责任技能”的原因。
事实上，这种情况经常发生并不奇怪，因为在过去的50年里，商业的重点一直是管理机制，而不是领导力的基本要素。
当危机来临时，管理团队便汇聚一堂反复测算，分析效率低下的原因，并在电子数据表格上来回移动记账科目。在转型过程中，所有这些工作可能迟早都得做，问题是，他们面对迫在眉睫的其他系统性问题时却无所作为。这些活动也无益于厘清他们的前景，以及为此需要做哪些事，它们仅仅是一连串杂乱无章的战术动作，与重中之重的战略和愿景毫无关联。当然，它们也没有发扬光大文化的积极面，借以推动变革。
想想在任一组织中的销售经理所面临的基本问题。当销售人员发现自己没有完成预定的销售额时会发生什么？
本能反应？肯定是写更多报告。同时深入了解一线员工究竟打了哪些电话给顾客，并详细分析那些员工每天的时间是怎么安排的。电话追踪，时间追踪，花更多时间在“客户关系管理”系统上输入数据，不一而足。虽然做了不少事，但遗漏了更重要的一项：采取特定行动以兑现符合某种战略的具体结果。
我并不是说那些行为都是错误的。数据搜集是必要的，未能实现销售目标时更是如此。但是，该小组销售业绩最佳的员工看到新的报告要求，会不无沮丧地心想：“我每周要多花3个小时做这些报告，这会减少我打电话和会见客户的时间。”
新发的一系列指令真的能提高生产率吗，还是只会增加员工的工作量？
领导力的一个核心功能是确保众人为同一愿景共同努力。也只有在这个前提下，所有的战术动作才会符合战略上的要求。
领导者不应通过强行实施武断的规则以及命令和控制的职能来实现问责，而应创建有利于大家团结一心的体制，也就是通过确保团队和组织获益的各种方式建立问责制。他们需要改变思维模式，并消除妨碍团队进步的各种因素。
在基本水下爆破/海豹突击队训练中，每个舟组都由7名学员组成。舟组的表现完全取决于其中每个成员做出的努力和取得的成果，而不是队里最优秀或最强悍、最坚韧的队员的表现。但这也归结于领导力和由舟组组长创立的团队文化。在基本水下爆破/海豹突击队训练最初的几个星期，教官们会在各舟组之间轮换组长，希望借此提高组长们的领导能力。教官们会从低绩效舟组物色人选派到高绩效舟组当组长，反之亦然。通常情况下，在新组长的领导下，原本表现不佳的舟组会有突出表现。同样地，在新组长的领导下，表现不佳的舟组并无退步。为什么？因为他们已经有了一种以团队合作精神和责任感为主干的制胜文化，这种文化足以抵消能力稍差的领导。
这就是真正的领导力发挥作用的地方。管理任务主要在公司文化转变的准备阶段发挥作用。提高问责制是一种领导职能，只有在自顶层向下传播的情形下才能实现。领导者每天都会创造形成文化的经验，无论由此形成的文化是好是坏。正如此前所讨论的那样，一种文化将会存在并朝着好或不好的方向演变。或随意形成，或有意为之。这些经验的来源多种多样，包括公司各种会议和团队建设活动，以及内部沟通和协作的运行方式。每个经验要么支持，要么减损文化，或对支持文化并无实质性的影响。
有种很好的方法可用来确认这些经验是否对实现问责制以及组织期望的结果有影响，那就是对它们加以诊断。与“文化驱动转型”模型的第一步相似，要想评估组织问责制的程度，首先要做些研究。
在海豹突击队里，我们从远景开始，再逐步拉近。我们要达到的目标是什么？要取得那些结果需要采取哪些行动？什么样的心态和信念会促使人们主动采取行动？我们有哪些或需要实行哪些文化经验以确保人们如此相信并采取行动？上述问题的答案，我们都可以在我们的训练和组织结构中找到。
例如，我们海豹突击队必需的“结果”是永远保持警惕，时刻准备着听到一声号令便立刻迎战。时刻准备着，这意味着我们所有的装备和器械都要保持清洁、随时待发。同时也意味着哪怕天塌下来，也不能影响待命状态。正如我们常说的那样：保养好你的装备，你的装备就会照顾好你。
我们有很多类似的口头禅，还有一个涉及这个过程的优先次序。在完成任何训练或任务之后，我们会集中精神清洗和装配好队里的装备，然后是排里的装备，最后才轮到我们自己的装备。接下来，你还要和每个人核实一遍，确认没有遗漏。然后，你才能去洗澡，或者吃点东西。你把自己放在最后。这个过程就是让这种信念潜移默化的文化体验。这种信念督促着我们的行动，使得我们时刻待命，并能够随时应战。
在圣迭戈的一个晚上，我们排乘着橡皮艇出海航行了几小时，我们刚回到驻地便开始清理橡皮艇。队里的设备优先。我们都筋疲力尽了，此时的大海波涛汹涌，掀起高达12英尺的巨浪。屋漏偏逢连夜雨，我们的艇上有个舷外马达还总是停机。
排长告诉我，所有的橡皮艇都要用淡水冲洗一遍，然后再收起来过夜。橡皮艇都被装到拖车上，停在我们的白色福特F-150大型皮卡后面。其他几个人准备好了水管，我跳进卡车，开始把拖车往后倒，以便我们冲洗橡皮艇。如果你曾开过挂着拖车的皮卡，你就知道倒车时注意力要极度集中，且需要练习。
我立刻意识到这比我预想的要复杂些，但也不必担心，我对该怎么做了然于心。我只需倒着开20码 左右，就能靠近水管。我先往左打方向盘，接着又向右打。我反复前进后退，试图把皮卡和拖车一起掰直。这样一来就容易了。我只需踩一脚油门。
我说干就干，皮卡开始往后倒。
砰！皮卡戛然停住，然后我就听到队友们的一片咒骂声。
我刚刚撞翻了排球场的球网网柱，那可是海豹5队具有传奇色彩的网球场啊！想象一下，在电影《壮志凌霄》展现出的一段波澜壮阔的场景中，某个白痴开着车闯进排球场的样子。幸运的是，那时是凌晨2点，没有举行排球赛。自从这支队伍建成后，这些网柱就被水泥固定在地面上了。网柱被撞得面目全非，以至于没人还有心思把它恢复原状。从此以后，我们的传奇排球场再也不是海豹5队文化生活的一部分了，或者说从此退出了海豹5队的历史。这么说吧，我们全排队友都认为我是那个晚上的罪魁祸首。我记得，他们用了整整两卷胶带把我缠了起来。