支柱之七：全员问责制
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最后一个支柱——问责制，实际上是由上述所有支柱叠加而成，也是我们在第3章中要讨论的内容的预览。提前在此对它加以说明很重要，因为我想强调一点，它将是贯穿全书，并反复出现的一个概念。
“问责制”一词就像“改变”一样，成了人们常用来表达某种负面因素的代名词。我要做的是消除这种误解。问责得当，有助于建立信任和强化团队精神。它不仅能杜绝寻找借口和相互指责的行为，同时还发挥着提高团队和个人绩效的作用。
当海豹突击队外出巡逻或设置环形防线时，每个队员都要负责看好一个特定的“射击区”以防敌人来袭。具体地说，你以自身为圆心用眼睛画一个圆圈，视线所及的那个范围就是你要负责的射击区。从你开始训练的那一刻起，你就不断地强化这个意识，那就是你要对这一射击区以及更远处担负看管的责任。射击区重合使得团队更加强大。问责制和所有权是我们建立团队的秘诀，由此建成的团队整体力量大于每个成员力量的简单相加。
我们文化中的这项元素有助于提高整个团队的工作效率。团队成员既不会做无用功，也不会浪费精力。你不会脱离自己负责的射击区，从而避免了误伤队友的风险。优秀运动队（以及商业单位）的工作方式与军队类似。教练确定每个球员的责任，每个球员则有义务做好自己的工作。
如果有人犯了错误而没有做好他们的工作，预先设立的一个机制会随之启动来解决这个问题。这是另一种问责制，让人们可以完全专注于他们自己需要做的事情而不必有所顾虑。
一个业务团队通常会怎么出错呢？一般来说，团队中的甲等队员有很强的主动性和责任心，会努力做好他们的工作，而乙等队员做事不思进取，或把时间和精力花在与其任务和目标不相符的活动上。
如果这些人的所作所为或不作为无须承担任何后果的话，问责的概念就对整个团队失去了效力。甲等队员往往更受影响，因为他们会觉得自己白费功夫，得不到应有的支持，或者认为领导层在纵容工作差劲的表现。他们也最有可能另谋高就，因为他们能力强，机会也多。很糟糕的现实是，经理们要花费大量时间对付那些对工作漫不经心或消极怠工的下属。
一个组织如果不能始终确立谁该负责，该怎样负责，问责制也就不存在或者无法建立起来。问责制的确立需要时间，久而久之人们会养成担责、坦承错误，并努力做好工作的习惯。他们会认定这才是组织文化的一部分，是组织对他们的期望。但当组织采用不同标准问责时，人们对组织的信任就会恶化，就像前面提到的有毒专家一样。如果管理层因担心惹恼或害怕失去做得不好的员工，因而选择无所作为，就会导致两种后果。一是其他优秀员工注意到组织内存在偏袒现象，并且容忍不良行为，他们非常清楚原因何在。于是，对管理的信任受到损害。二是当事员工会认为他们可以胡作非为而不必担责，并将继续我行我素。
有了一致的问责标准，它就成为文化的一部分。