第1章 文化法则：变革的首要触发器
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我必捍卫勇士们舍生忘死、英勇杀敌而铸就的光荣传统和赫赫威名。
——海豹突击队信条
文化及其在战略和结果中的应用，已成为如今“得其要领”的伟大组织的核心关注点。“来自全球咨询公司的大量研究，再加上我作为一名企业主和顾问的经验，均指明文化和财务绩效之间存在着明显的相关性这一信念。”
但就下列4件事而言，许多公司做得远远不够：（1）明确地定义他们的文化；（2）管理该文化；（3）使文化与战略和预期结果协同一致；（4）在变化的时代向文化借力。
在《2017年德勤全球人力资本趋势》报告中，来自全球各地的高级管理人员和人力资源专家将文化、敬业和保留人才等领域列为“紧急”需求。由于全球化、新兴技术、更广泛的就业机会，以及领英 、玻璃门 以及Indeed 等网站推动的组织透明度，求职者——而不是雇主——真正掌握着主动权。而今天的劳动大军和顶级人才，尤其注重他们寻求加入的组织的文化、价值观、宗旨和工作环境。这个现实为那些成功定义并管理文化的组织提供了一个重大机遇。
文化对敬业度有着极大的影响，这在推动变革的过程中起着至关重要的作用——我们会就此在第7章中深入探讨。根据盖洛普的《全球职场状况》报告，全球只有15%的员工热爱本职工作并积极投身其中，也就是说，他们从感情上愿意投入大量的时间和精力，尽其所能地给他们的团队增加价值并积极贯彻执行公司的各项举措。
更多的盖洛普研究报告显示，员工不用心尽职这一单一原因，便使美国每年的生产率损失高达5500亿美元。我们从中可以看出，为什么当今劳动力的敬业度是一个大多数领导者和管理者都要正视的严重问题——但对于那些孜孜以求增强敬业精神的公司来说，这也是一个绝佳的机会，尤其是它与文化和领导变革密切相关。而在像“玻璃门”之类的网站上名列前茅的公司，在很大程度上是因为他们在定义和管理文化方面做得很好，所以能取得如今的杰出成就。
这就是如今管理文化——并做到文化与战略的高度统一——变得比以往任何时候都重要的根本原因。
何谓一个文化表达清晰且与其核心战略目标协同一致的组织？
海军特战司令部——美国海军海豹突击队和特战舟艇载员 的总部。
海军海豹突击队的训练和选拔过程如今在许多书籍、电影和网络资源中得到了广泛的描述。但是，除非你亲身经历，否则你真的无法理解这种环境近乎超现实的本质。基本水下爆破/海豹突击队训练为期6个月，它只是漫长训练流程中的入门阶段，旨在启动培养最精锐和最老练特战勇士的过程，他们将团结一致，齐心协力，肩负着简单明了的使命：击败我国的敌人。
有些反讽意味的是，在顺利完成基本水下爆破/海豹突击队训练后，还要面对更严酷的挑战——在接下来的训练中没有最强，只有更强。少数几个过关学员将进入海豹资格训练，又是长达数月的艰苦磨炼。学员们要不断经受严苛到吹毛求疵地步的考察，按照海军特种作战各方面的要求测试他们的体质和战术上的表现。
我们常说，你要么管理你的文化，要么被文化管理。海军特种作战部队向来都在不遗余力地建设、管理和保护我们的文化，即历经数十年严酷训练和浴血奋战而铸就的共同信仰、心态、价值观和仪式。在此方面，它的作为无可挑剔，但同任何组织一样，它并不完美，自身也有缺陷。但我们的文化并非偶然所得，而是设计使然——它是我们的动力，使我们能够灵活机动、适应变化，并保卫这个伟大国家不被那些想要毁灭我们的人所侵害。
假设你能完成训练——这几乎比登天还难，因为在每一个最初有大约200名候选者的班级里，仅有少数几个人能坚持到最后——你的海豹队同伴们知道，你能加入这个队伍，是因为你经受过极端严酷的训练、具有异乎寻常的韧性，并愿意成为令人闻之胆寒、世上独一无二的精英特战部队的一分子。
他们明白，你是一个“文化同道”。
训练的演进和经验的设计，是为了使海豹突击队能够在生命受到威胁，环境条件千变万化的境况下，不失精英水准地表现。具体地说就是良好的沟通能力，枪声响起时能迅速行动，并在不确定的情况下做出决定。
2003年，我奉命与海豹5队出战海外。我们主要在巴格达、拉马迪和费卢杰及其周边作战。我们展开行动的地点设在曾为萨达姆·侯赛因行宫内的一个院子里，离巴格达机场很近。院子周围建有15英尺高的墙，上面覆盖着铁丝网。整座院落呈长方形，长0.75英里，宽0.25英里。它的东面和西面各有几座建筑，以前是行宫工作人员的生活区。当我们到达时，这里还没有任何基础设施，我们就住在废弃的建筑里，把 “北面”睡袋铺在脏兮兮的床垫上，就算是我们的床了。白天热得要命，夜里也好不到哪儿去。蚊子的叮咬令人苦不堪言。院外有陆军士兵警戒，我们负责在院内轮流值守。整个院子只有一个出入口，应该算是相当安全的基地了。不过，一天早晨我们被一阵迫击炮的轰炸声惊醒，我们的东面遭到袭击。看着一群体型健美的武士穿着内裤、人字拖和防弹衣急切迎战的样子，真令人忍俊不禁。但是，这场战斗来得快，去得也快。守在东北角警戒塔上的陆军弟兄们用他们班里的重机枪射出几梭子，就把袭击者打跑了。
我们在巴格达最早执行的任务之一是抓捕一名伊拉克高级军官。据我们中情局合作伙伴们的情报，他的藏匿地点就在附近的一个街区里。在一个被炸得满目疮痍的城市里，我们用来制定行动计划的大部分信息来自我们所谓的“地面情报”——与我方中情局同伴们密切合作，他们发展了当地的线人，以探知敌人的落脚点和行踪。即使我们不可或缺的中情局合作伙伴们夜以继日地工作，也难以无一遗漏地辨识每条线报和支离破碎的线索，从中摘出“宝贵的”信息。所以每次我们离开相对安全的院子时，我们都要做好应对各种突发情况的准备。
就拿这次任务来说，我们于深夜1点整出发，乘坐着专门改装过的几辆悍马和1辆萨博班 赶到巴格达市中心的凯旋门，与“拥有”这一战区的常规部队会合。这个位置正处在目标房屋所在街区的外围。在最后一次核对了行动计划后，车队开进到了预定设置点，我们突击小组成员在悍马车队中重新配置组合，以便迅速撤离。
我们已经了解到，这一区域的大多数房屋都有5或6英尺高的围墙。我们进屋的唯一选择是找个合适的位置翻墙而入，不然就得穿过嘎吱作响的大铁门。于是我们开始使用一些用2×4s板材 手工制作的梯子，看上去很不起眼，但特别实用。我们还发现全副武装时进出车辆很困难。于是我们进行了一些“改装”——去掉车门和后车顶。我们在车辆两侧焊上钢制脚踏板，就像你们所看到的特警队队员分列警车两侧去执行任务那样。两侧脚踏板上各站着1名海豹突击队员，一起抓住梯子，另外两名则坐在后挡板上。
我们刚一接近目标房屋，首攻小队便迅速下了车。我们翻过墙，沿着房屋墙边排成一队——同时举着枪察看四周，搜寻来自任何方向的威胁。我们的领头破门手从挂在他右小腿上的袋子里抽出一捆炸药，布置好准备炸开屋门。
“3、2、1。起爆！起爆！起爆！”
炸药爆炸了，被炸碎的窗玻璃从我们的头上四散飞过——扎上未被衣服或装备覆盖的皮肤。冲击波猛烈地震荡着每个人的身体。我们鱼贯而入冲进屋里，但我们搜遍了每一层的房间，没找到我们的“大人物”不说，连个人影都没看到。
至少目前看来，这栋房子空无一人。
当时我在3楼，和我在一起的有小队长和一名尖兵。我们正招呼人上来帮忙，仔细搜一遍。就在这时，电台里传来“解除警戒”的呼叫，这是在通知我们出去回到车上。在我们朝门外走去时，更多的信息传来。举报人标错了房屋。我们要抓的人藏身于同一条街上的东侧，与这里隔着几栋房子。但我们抓住“大人物”的时间窗口正在关闭。
我们一群人乱哄哄地走出这栋房子。我们用了2磅C-4炸药破门而入，房前依然余烟未尽，看上去一片狼藉。大家在夜色中拖着梯子和设备，走在陌生的街上。可想而知，此刻大家心急如焚。海豹突击队的作战信条是：迅速、突袭和动作迅猛。事到如今，突袭是不用想了。我们闹出这么大动静，也难怪一些人影影绰绰地出现在屋顶。想必整个街区的居民都被惊醒了。问题是，在这种复杂的环境中，我们无法分辨好人和坏人。四面八方都可能潜藏着危险。
我们急匆匆地赶往下一栋房子。破拆小组（一名破门手和两名尖兵）再次布下炸药准备破门，而此时半个排的突击队员还没翻过墙。此时需要的是争分夺秒。既然危险级别已经提升，大家索性一起上。一声巨响之后，大家蜂拥而入。但这次爆破没把门全部炸开。大门后面还有一道安全门。破拆手不无沮丧，但他冷静地宣布：“破拆失败，我们需要手动破门。”
队里的新人都会荣幸地背负最笨重的设备，也就是说此时此刻非我莫属了。我迅速移动到门口，从背上取下重达30磅的燃油金属锯。我把它放在地上启动后，开始切割已经变形的厚厚的铁门。现场火花四溅——又一次，不断溅落在裸露的皮肤上。我戴着的巴拉克拉瓦黑面罩上开始出现燃烧小洞。
时不我待。破拆失败造成的问题是，它让房子里的敌人有了充裕的时间做好战斗准备。总算打开了，我们一拥而入，同时搜索1楼的每个房间。我们要抓的“大人物”实际上躲在紧靠主门右侧的那个房间里，地上有把AK-47，显然是他扔的。我们几个人冲上去，干净利落地用黑色塑料松紧铐把他铐住，另有一人站在原地保持警戒。
与此同时，我们另一组队员开始顺着楼梯向2楼运动。这是个弯转向上的大理石阶梯，这使得任何沿阶梯向上走的人，完全暴露在来自上方平台上的火力压制下。我们缓缓上行，举着带抑制器的步枪扫描上方有人可能开火的范围。突然间，有个敌方射手朝我们猛烈开火，那个射手就躲在2楼一个拐角后面，离着也就10英尺远。数十发7.62毫米子弹嗖嗖掠过我们头顶，重重地打在我们周边的墙上，被击落的碎石和石膏渣四处乱飞。我们当即予以还击。
砰——砰——砰——咔！
我的步枪竟然卡壳了。我迅速改用我的西格绍尔9毫米手枪——左手快速但平滑地把步枪挂到左髋，同时右手从挂在右髋的枪套里抽出我的手枪。尖兵呼叫大家退回原地重新展开攻击。我们照他说的往后退，就在这时，我们的海军看护兵（训练有素的海豹突击队战地医护兵）中了一枪，子弹正好从他夜视镜的底座附近穿了过去，击中的位置也就在他头盔帽檐上方1英寸 处。他打了个趔趄，但很快稳住继续往下走。第二天他检查头盔时才意识到，当时真够悬的，差点儿就送了命。
我们朝着上面的楼梯平台扔了几颗闪爆弹——咣！咣！咣！——然后，我们继续往上，透过绿色调的夜视镜，搜索烟雾弥漫的区域。由于烟尘的影响，可视度差了很多。此刻，我的夜视镜帮不上什么忙，干脆把它翻到头盔上。
我们继续清理这座房子，寻找那个枪手。我和排里的一名队友沿着过道左边迂回过去，进入右边靠里的一间卧室。只见一把AK-47躺在地板上，枪口还冒着烟。我们迅速搜索了一遍，发现枪手藏在卧室左边的梳妆台后面。我们把他揪出来按在地板上，用粗大的塑料手铐锁住他的手腕。
目标搞定。
那么，我们如何继续主导战场，打败危险、分散的敌人呢？这在很大程度上得益于我们定义清晰的文化。一种与我们的战略愿景完全一致的文化，即夺取胜利。
我并不是要让这个任务听起来特别危险，大家都奋勇作战或行动计划杂乱无章。它和我在海豹突击队服役期间参与的众多其他任务没什么两样，而就在你阅读这个章节时，海豹突击队正在执行更加复杂的任务。
我关注的重点不是任务本身，而是那次任务以及后来的每次任务完成后紧接着发生的一切，使我对文化有了更深刻的认识。我们文化的可贵之处，是它具备以公开透明和持续反馈为基础，不断学习和提高的特征，而这是大多数平民组织所缺乏的。正是我们文化中的这一重要特征，才使我们具有了足够动力，推动我们不断取得成效、巩固问责制并成功完成任务。
我们的文化与我们的战略协同一致。
执行完任务后，全体人员大汗淋漓地回到驻地，马不停蹄地存放好装备，然后进屋开始进行传统的行动后回顾和检讨。
众多组织都会反思它们的工作并进行回顾总结，但我们海豹突击队的做法是独一无二的。我们不停地这样做。走进那个房间后，我们每个成员都会把他的军衔级别丢在门外。大家以平等的身份走进房间，人人可以畅所欲言。透明度是关键。新来的队友可以问组长或排长做出某种决定的依据何在；经验丰富的老队员也可以针对哪些策略需要改进，以便更好地执行下次任务发表自己的见解。
不留情面的诚实和透明有益于两个重要目标。首先，一旦出了差错——无论任务规划的方式、所做的决定还是针对目标的执行上——立即予以处理。当命悬一线时，“最优范例”这个概念远远超出了公司警句的含义。其次，它还强化着这个文化中的信任、沟通和问责等要素。你说话有人听，如果你提出的想法不错，一定会得到大家的重视。但这种水平的透明度能起作用的根本原因在于，它深深地植根于我们的文化中。它是一种支持我们学习过程的仪式。
发展和保护文化是任何高效团队最神圣的组成部分之一，但你如果抽空听听商界的很多谈话，你会发现尽管多数企业领导人都明白它的重要性，“文化”不过是一年到头，只在幻灯片上露一两次面、无足轻重的时髦用语而已。
成就辉煌的组织都很清楚，把文化视为无足轻重或可有可无的思路，不只是非常愚蠢。
它是有百害而无一利的。
理由是，不为本组织及其目标积极创造最佳文化的领导人，最终也会收获某种文化。它将是该组织员工思想和经验的大杂烩——不加选择地吸纳一切，从组织如何对待和奖励他们，到哪些行为可以容忍及他们所处的位置。
但高效能组织不会在这些方面放任自流，而是有意识地做出决策，建立和定义一种文化，从而吸引并保留适当的团队成员，促进组织的价值观，并在公司上下通过始终如一的行动强化这些价值观。不仅如此，它们的文化与具体的战略目标协同一致——文化与战略相匹配。
这种行动的一致性涉及所有大大小小的决定。我的朋友和客户戈登·兰斯福德经营着J.E．邓恩建筑集团——这个国家最大的商业建筑公司之一。当他接任首席执行官时，他的核心使命之一就是建立一种透明、诚实和负责任的文化。他决心要表明员工才是邓恩公司最好的资产。
我们在海豹突击队里有句口头禅：“照顾好你的装备，你的装备就会照顾你。”同样地，你照顾好你的员工，他们就会反过来照顾好你（生意）。和其他伟大的商业领袖一样，戈登明白，如果你照顾好自己的员工，他们就会照顾好顾客——这会带来积极的财务回报。
巨额财务回报等于眉开眼笑的股东们。
他这样做的方式之一是改变员工评估的方式——将其与通常的职业发展过程分开。例如，在管理层中寻求晋升的候选人必须有一个行为记录，表明他们首要考虑的对象是公司员工。在过去的3年里，通过专注于促进一种开放式交流、信任和问责的文化——并始终如一和公开地奖励这些行为——公司业务取得了显著增长，财务回报也佐证了公司在这方面付出的努力卓有成效。更重要的是，当你走进公司办公室时，你能明显感觉到它。
文化绝不仅仅是一句口头禅。
发生于2006～2008年间的经济衰退有些糟糕的副作用，其中之一便是它导致许多组织因心有余悸而在管理上走入误区。由于市场的不确定性，以及许多公司面临危及生存的真实威胁，许多领导人都认为“文化”这个概念，以及定义和管理它所需做的努力，只是在处理好更具体、更容易衡量的目标之后才值得关注的奢侈品。这导致许多组织做出偏离既定目标的战术决策，并在实际工作中重管理、轻领导。这类公司的表现与那些成功实现变革的公司形成了鲜明的对比。
这是多么目光短浅的表现啊，因为在特定领域独领风骚的那些组织，尤其注重定义并管理文化！文化是战略的重要组成部分，是业绩平平与绩效一流组织之间独一无二的重要分水岭。
正如戈登·兰斯福德说的那样，如果你专心于你的“员工至上”并把团队放在首位，那么其余问题就会水到渠成，迎刃而解。当你定义了你想要的组织文化，将它与愿景和战略结合起来，并付诸真心实意的建设时，你就是在打造一个引领变革的最强大的工具。你将建成一个能够灵活应变并逆流而上的团队——哪怕仅仅是为了求生存，这也是每个组织必须要做的事情。虽然组织变革不需要像在城市巷战中那样步步紧逼，但极强的适应能力将会是走向成功的关键。