第18章
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为了保护环境卫生，公司规定，随地吐痰
1次，扣发半年的
奖金和全部浮动工资
120元。规定宣布后，中方的一个副总经理第一个迟到，
总经理也是中方的，他亲自找这个副总理经谈话，并按规定扣发了当月奖金。
该公司领导认为，制度不严，员工长期养成的坏习惯克服不了，不痛不
痒的规章制度往往会落空。制度严了，引起大家的警觉，毛病就会少犯、不
犯。两年多来，全公司基本消灭了迟到早退的现象。
□MFI公司：高薪酬，多奖励
成功的公司支付的酬金在其所在的产业部门中往往属于最高水平。这并
非是由于经营上的成功而使它们有能力付高酬薪，而是因为它们认识到提供
最高的报酬是吸引人才的一种有效的方法。有一项研究资料表明，员工教育
程度越高，对企业的忠诚之心越弱。大多数受过高等教育的人，都是为了获
得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。所以，
支付高薪往往能留住所需要的人才，在这方面，英国的穆勒家具公司集团
（MFI），这个专门经销廉价组合家具的企业做得是成功的。该集团公司老板
德里克·亨特也充分认识到，很多人不是能用更多的钱所能驱使的，他们认
为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要。更有可能从工作中获得他们想
要的东西，因而往往是最忠诚的。成功的公司不是单靠利用人们为追求相应
的报酬而努力工作的自然愿望，而更多地依靠激发积极性等其他因素。
MFI公司除了支付高薪外，还把精力放在奖励方面。MFI公司里的所有员
工，包括清洁工和推销员，都被纳入一项部门奖励计划。所以，能引起员工
们强烈兴趣的，是每个星期一上午公布一周的盈亏帐目。从参与开始，每个
员工都能深刻认识到他们收益的分享是财富创造的必然结果，反过来，员工
们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就更进一步
地推动了员工们的参与活动。由此形成了一种完整的良性循环。
MFI公司除了采用与利润挂钩的奖金手段外，还采用其他奖励手段。例
如：公司共有
24个管理部门，每个部门根据服务、经营、销售等各方面的综
合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。公司在全国范
围内评出百家最好的商店，其全体员工和他们的配偶可以免费享受一次难得
周未海外旅游。
海外旅游虽说为百家最好商店的员工们提供了一种工作报酬之外的特殊
奖励，同时也为最高管理层在一种非正式的、无拘无束的环境中会面交谈创
造了新的机会。
采用这些切合实际的奖励计划，使
MFI从默默无闻的小公司发展到在全
国拥有
100多家分店的、世界上著名的公司之一，年营业额达
3亿英镑之多。
□以军校精神造就人才
Dataflex是美国最大的个人电脑经销公司之一，它以军校精神，将一些
平凡的员工造就成为出色的电脑推销员。
就像军校一样，公司的新进员工必须接受资深员工的考验，每星期六下
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
午接受他们的公开批评。虽然这种做法会使有的员工难堪，但新进员工都明
白这是为了建立一支纪律严谨的商场攻坚部队。公司的灰色墙壁上贴满了激
励员工的标语：“表现一流水准”、“确定你的工作量超过公司支薪所要求
的”等等。在夏季每星期五举行的公司烤肉餐会上，总裁罗斯总是亲手为员
工们烤肉，就像军校里教官对待学员似的。
得
17.3万美
元，其中不乏哈佛商学院的企管硕士。占公司总业绩
2O％以上的顶尖推销员
是一个年仅
27岁的年轻人，四年前加入该公司，之前他曾当过喜剧演员及魔
术师。而另一个顶尖推销员则曾是诊所秘书，还有一个目前仍在经营干洗店。
公司业务员每天早上
8点便开始长达
2小时的早会，会议的内容从介绍
IBM最新产品到如何激发个人最大潜力的演讲，真是无所不包。此外，罗斯
为了激励员工的士气，不时制造一些打赌的机会，例如，他曾和一个女业务
员打赌：如果她连续几个月都创下
60万美元的业绩，就将赢得自己的一部宝
土新车。于是这个女业务员勤跑生意，不但赢得了这部车，而且创下了每个
月
15O万美元的好成绩，还从罗斯那里打赌赢了一只劳力士手表和一对钻石
耳环。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导决策典范
后
180度大转弯，使你的伙
伴既怕又敬。
□日本企业家的经营作风：多谋善断
在美国人看来，日本企业家参加“谈判”的作风是十分独特的：制定决
策慢条斯理，实现决策雷厉风行。这前后
180度的大转弯，往往使得他们的
西方伙伴既怕又敬。
举个例子来说吧。在谈判许可证协定的过程中，日方代表好象参加接力
赛一样，每隔数月就能换一批。第一个代表团作了大量的笔记，不表态，回
国了。6个星期后，由来自同一个公司不同部门的另一批人接替了他们。新
来的代表仿佛全然不知前面讨论过什么，他们围绕同样的问题与对方从头开
始谈判。同样，作了大量笔记，不表态，走了。再度出现新的代表团，继续
进行无休止的讨论。一年、两年过去了，什么结果也没有。面临这种马拉松
式的谈判，美国人最初是困惑不解，继而感到十分吃惊，抱怨对方失去控制。
而正当美国人对谈判几乎感到绝望的时候，日本人却突然表态，作出决策，
并以闪电般的速度讨论完所有的细节。他们只用了
4周时间就作好了投入生
产的全部准备工作，并向西方伙伴提出了供应情报和人员的要求。事情是如
此地出其不意，致使对方措手不及，陷入困境。反过来，现在是轮到日本人
抱怨美国人的时候了。
关于日本人的“慢条斯理”，西方众说纷坛。有人认为这是优柔寡断、
犹豫不决的表现；有人指责这是故意拖延时间、玩弄权术；但也有人把这看
作是一种认真求实的精神。不管怎么评价，日本人制定决策的方法取得了成
功，这一点却是无法否认的。
为什么日本人作出决策要花费很长的时间呢？对此，美国著名的管理学
家彼得·德鲁克作过一些分析。
首先，日本人对制定决策的着眼点和美国人不同。在美国，人们把重点
放在得出答案上，而日本人却把重点放在明确问题和解释问题上。在谈判中，
美国人感兴趣的是确定方案，讨论条款、计划和条件；日本人则认为最重要
的一步在于充分讨论所有可供选择的方案。例如，美国有个著名的公司向日
本某公司提出了联合经营的建议。该日本公司在作出决策之前，一直没有讨
论过是否需要联合经营以及按什么条件实现联合的问题。他们提出和讨论的
问题是：“我们必须改变自己企业的方向吗？”直到最后确实认为改变原来
的方向合乎需要，才表示同意联合经营，也只有这时，谈判才真正开始。
其次，日本企业家十分重视广泛听取和探讨下属人员的各种意见，力求
在全公司人员反复讨论的基础上取得一个统一的看法。在制定决策前，并不
提出答案应当是什么，也不强迫人们表态，以便讨论得以充分进行，直至取
得一致意见为止。作出的决策可能在内部哪些地方受到欢迎，在哪些地方遭
到反对，企业领导人了如指掌。他们将拿出足够的时间去说服反对者，或作
出某些微小的让步去争取这一部分人，而又无损于决策的完整性。
由于意见趋于一致，日本人从不需要花任何时间去“宣讲”决策，决策
一旦制定就能迅速付诸实施。相比之下，西方的有些经理却往往变成了预先
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决
策也许已经过时了。
想好的答案的俘虏。他们需要花很多时间去说服人们按决策办，因为预定的
决策经常遭到组织内部的抵制，甚至出现更糟的情况。等到大家都同意，决
策也许已经过时了。
费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的.. 20年里创造了一个世界上最大规
模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在
世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲（包括美国和
加拿大的魁北克和安大略两省），不是由政府经营。