第17章
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从此，士气大振，全公司上至总经理，下至普通员工，共同努力，1
年内就扭亏为盈了。
同一个公司，由于新老公司经理采用了截然不同的措施，效果是不一样
的。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是激励；加薪，振奋了员
工精神，也是激励。麦考密克公司也由此大为振奋，发展更加迅速。如今，
该公司已成为国际知名的大公司。
□艾柯卡：掌握奖赏的时机
美国克莱斯勒公司总裁艾柯卡非常善于应用心理学的理论调动员工的积
极性。心理学家查利·比彻姆说过：“要赞美某人，用白纸黑字；要申斥某
人，打电话。”就是这个道理。
艾柯卡的基本做法是：
（1）与员工交流。艾柯卡认为一个好的经理人员不仅应该具有向董事会
或委员会说明自己脑子里的想法的本领，而且花在听的时间起码要与花在讲
的时间一样多，真正的交流必须是有来有往的。经理人员要善于听取意见才
能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的区别
就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等或
平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
能调动员工的积极性，一个普普通通的公司和一个干得很出色的公司的区别
就在这里。作为一个经理人员，艾柯卡最得意的事情就是看到被称为中等或
平庸才能的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥了作用。
让员工了解经理人员的行动。艾柯卡说，他发现动员员工最佳的办
法是让他们了解整个精心策划的行动，使他们个个成为其中的一部分。
（3）要掌握好奖赏的时机。艾柯卡认为提升某人的时候就是增加其责任
的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺
竿头，更进一步。当下属高兴的时候，就让他多做点事；当下属心灰意懒的
时候，则不要让他太难堪，如果一个下属因自己失败而闷闷不乐，这时候经
理人员如果落井下右，就会冒严重伤害他的危险，他就不想再上进了。
艾柯卡认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的成绩
就很大。要使一个部门能够正常顺利运转，一切要靠调动积极性，经理人员
可以做两个人的工作，但经理人员不能是两个人，经理人员应该激励他的副
手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。
□IBM公司：别出心裁的奖励
美国管理学家及“目标管理”理论的创始人彼得·德鲁克认为，要调动
员工的积极性，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从
工作的完成中享受到一种满足感。这样，员工个人的目标和欲望达到了，整
个企业的目标也就达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。 IBM公司
就是这样做的。
IBM公司为了充分调动员工的积极性，采取了各种奖励办法，既有物质
的，也有精神的，从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一
起。例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前.. 85％以内的销售人员举
行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都参加“100％俱乐部”举办的为期数天
的联欢会，而排在前.. 3％的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这项活
动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究，譬如到具有异国情调的百
慕大或马略卡岛举行。有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制片人参加了
该俱乐部.. 1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的每日“轻歌剧表演”
具有“百老汇”水平。当然，对于那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，
就更增加荣耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾.. 20次被评
选进入“100％俱乐部”。因此，在颁奖活动期间，分几次放映的有关他们本
人及其家庭的纪录影片，每人约占.. 5分钟左右，该片质量与制片厂的质量不
相上下。颁奖活动的所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是，公司
的高级领导自始至终参加，更激起人们的热情。
此外，该公司有时还会花样翻新地作出一些出人意料的决定，以增强公
司的凝聚力。有一个员工的业务名片上有一些蓝颜色镶金边的盾牌，这是他
25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用
机器公司。 25年的忠实服务。”这就巧妙地告诉你，公司感谢你.. 25年来
的努力工作。员工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一荣誉。
对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员工的心目中激起的感
情波澜却是巨大的，由此可见，IBM公司激励人们的办法何等精明。
□赏罚分明，科学奖惩
□赏罚分明，科学奖惩
国
RK公司是一家专门生产日本式
Y型劳动保护鞋的企业，由日本和中
国国际信托投资公司投资合营。投产后，当年盈利
16万美元，次年盈利
78.6
万美元，其中主要一招就是赏罚分明，科学奖惩。
RK公司员工平均年龄仅为
19.7岁，90％以上的员工是刚走出校门的小
青年，刚进厂时他们思想单纯幼稚，组织纪律性差，工作作风自由散漫。为
此，公司运用经济手段，根据“奖勤罚懒、奖优罚劣”的原则，对各级管理
人员和生产工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对员工规定了
6个不准：即上班不看报、不闲聊、不办私事和打私人电话、私人不会客、
不串岗、不开会学习。对工人规定了
4个不准：即上班不串岗、不打瞌睡、
不看书报、不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违犯厂规厂纪
者均按情节轻重予以处罚。例如：女工不戴工作头巾者罚款
1元，把饭菜端
进工作场所者罚款
5～10元，随地吐痰者罚款
4～7元，凡旷工者一律解雇等
等。所有的各种不同处分（包括解雇、停发奖金、延长学徒期限、大会检讨
和罚款等）的决定均有班组公布，以示警戒。对严重违犯公司规章制度和破
坏劳动纪律的员工，在征得工会组织的同意后，即可辞退或解雇，据事务部
经理介绍，有一年，该公司一共辞退了
12名合同工。严格的厂规厂纪和各级
管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个人力求上
进的良好风气。
在严格劳动纪律的同时，该公司也采取奖励手段促使工人努力生产，关
心公司的经济效益。RK公司的工资制度是基本工资十附加工资十浮动工资
（凡完成平均先进定额的，按基本工资增加
50％）＋奖金。奖金发放的原则
是多超多奖，少超少奖，上不封顶，下不保底。奖金的发放权完全交给生产
班长，由班长对自己班内每个工人完成当月工作任务的实绩和遵章守纪的情
况每月进行一次考核并打分。以
100分为标准，指标完成出色的加分，完不
成或完成得不好的减分，然后按月底的总分发给奖励，管理人员（包括班长）
还另有职务津贴。为了更好地发挥工人们的聪明才智，公司还开展经常性的
合理化建议活动，凡是工人提出一条合理化建议不论采用与否，一律给予奖
励，被采用的合理化建议，则按经济效益大小决定奖励数额，最高的达
100
美元。仅自
1983年
7月至
1984年
8月的时间里，就有
217人次提出合理化
建议
255条，被采纳了
96条，实施了
68条，经济效益达数万元。
该公司采用的赏罚分明，科学奖励的手段，有效地调动了广大员工的积
极性，取得了很好的效益。
我国福建日立电视机有限公司的前身是福建电子设备厂，1980年
12月，
福建省与日本株式会社日立制作所、日立家电贩卖（株）、东荣商行共同投
资兴办的合资企业。该公司仅在
1982年，全员劳动生产率为
20.5万元，与
原福建电子设备厂
1980年最好水平相比，提高了
5.7倍，总产值提高了
6.7
倍。该公司提高劳动生产率的重要手段之一，就是高赏重罚。
该公司过去迟到早退现象比较严重，上班游游逛逛。后来，公司在管理
上实行高赏重罚的原则，收到了极好的效果。现在除每天上下午各休息
10
分钟以外，铃声一响，每个员工都在自己的工作岗位上紧张地工作着。该公
司的所谓高赏，充分体现在关心员工的生活福利，在发展生产的基础上，不
断提高员工的工资福利水平。所谓的重罚，是强调公司的规章制度要严格遵
守执行，以保证有一个好厂风。例如，在劳动纪律方面，除了设立自动签到
机，严格考勤之外，还规定，凡是迟到
1次，1分钟，就扣发当月的奖金和
浮动工资
20元。