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第170页
1986 年的落魄下场，先是被一家名不见经传的小公司打败，接着又被吉尼斯
购并。DCL 的失败原因在于残酷的美国市场，领导地位拱手让给J&B 与卡帝
沙克，这两个品牌都属于圣杰姆斯街的小酒商。
J&B 与卡帝沙克都是所谓的淡威士忌，也是DCL 所忽略的产品。市场其
实对淡威士忌有所需求，但是DCL 公司那些专家却认为没必要。而在DCL 总
部所在的英国市场，DCL 还是败给教师牌“浓”威士忌，这又是另一家小公
司扳倒老大的故事。
DCL 旗下知名品牌有约翰走路、海格、黑与白、VAT69 以及帝瓦斯，各自
有其品牌负责人。但是由于没有相互协调、疏于管理，又不重市场变化，使
过去雄霸一方的名牌失去威力。结果DCL 甚至失去了这一行的主要市场——
苏格兰，败给一家很小的公司亚瑟贝尔与宋斯。在1994 年，这家公司营业额
才9000 万美元，只占DCL 的1/9，1982 年一1993 年，贝尔公司业绩已达到
DCL 的1/5。利润上，这段时间贝尔纯收益增加了83.2％，而DCL 才增加三
倍。
贝尔公司刚开始进攻时，打出两个口号“Afore ye go”，“Have a ting
a ling”，1985 年，DCL 才意识到危机，开始尝试新的行销作法来挽回败局，
但是没能成功。
DCL 失败的教训证明，由于它50 年来一直忽视行销基本原理，才造成品
牌修烈失败，也证明光品质与名气并不能支持一个品牌的生存。维持一个品
牌还需三项要素——组织、管理意志及独占的企图。
15.拍立得的营销短视症
生产拍立得相机的公司，是以创新著名的多国企业，虽然在行销、技术
上都享有盛名，却曾有连续4 年亏损的纪录。造成这种局面的主要原因则是
在于行销上的短视症。
公司总裁威廉·麦克求接任后，认为拍立得的问题在于过于依赖拍立得
相机，因此公司必须往非相机、非消费品的方向转化，发展多元化事业。在
这个过程中，麦克求恰恰忽视了检查。回顾、反思原来在企业管理中出现的
问题，结果使企业陷入了更加难堪的境地。拍立得公司最严重的威胁，也是
最基本的事实是，当时这种拍立得相机的竞争比以往更激烈，结果市场占有
率节节下跌。而正统的相机公司在技术上又有许多突破性的创新，例如单镜
反光相机、小型相机，再加上又出现了镭射唱片、录放机等。在这种情况下，
拍立得是腹背受敌。更惨的是，传统的彩色软片也有惊人的突破，只需要一
个小时快速冲洗，马上就可以看到照片，而且不需要软片的照相机也即将问
世。
从上述的竞争形势来看，拍立得公司又犯了行销大师李维待所谓的行销
短视症。它将自己的事业定义为“立即显像”的摄影业，而不是摄影业。这
种短视的策略，使它一直没能跟上柯达迅速发展的步伐。虽然麦克求的多元
化，在1982 年产生了1/3 的业绩。却对原来市场的竞争，没有产生多大保护
作用。
16.高级酱油的行销观念
营销专家对台湾市场上的高级酱油生产、销售状况进行了深入研究，认
为在激烈的市场竞争中，要促进高级酱油的销售，扩大市场占有率，从产品
的设计到产品的推广活动都必须以行销的观念进行，具体讲有以下几个方面
需要特别注意：
①包装上要以小瓶为销售单位。要强调沾食酱油，则必须特别小瓶，以
供家庭餐厅使用，大瓶的高级酱油作为补充小瓶之用，而小瓶酱油可提高售
价，增加利润。
②价格在确定，必须配合市场区隔的概念，确定适合消费者购买的价格，
避免太高或太低。
③调整推广重心。以往高级酱油是以沾食用为宣传重点，但这是唯一用
途。一方面要多研究家庭使用酱油的习惯，另一方面强调蛋白质成分酱油优
点的同时，多在蛋白质作用的知识宣传上下功夫。
④建立酱油的品牌。在激烈的市场竞争中，树立品牌形象，是拓展市场
的根本作法。
17.新奇带来的烦恼
70 年代初，味全食品公司推出了一种夏季营养饮料，取名为“夏娃乳
粽”。这种产品无论是在名称上，还是产品的包装，都是以崭新的面貌出现
的，在欧美曾受到普遍欢迎，在台湾也颇为一般家庭主妇所欢迎。但是，从
总体上讲，名牌和包装上的创新都未达到预期的效果，在行销上，由于策略
上的失误也遇到了很大困难，使一件新产品没能顺利成长。
①名称新颖，但消费者却不知何物。通过密集的电视广告，再加上零售
商的海报，报纸上的广告，消费者仅知道是一种三角型，类似粽子的塑料包
装，而缺乏对产品功能的了解。消费者，特别是儿童是基于一种好奇心理购
买商品，使其造成一时的销售高峰，但没有形成习惯性的重复购买，再加上
季节变化，这种夏季饮料的销售量的减少也是必然的。