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对了敌人。 ⑦你是否遵循新式有创意的活动，而不是依赖过去的作法。 ⑧
你是否避免停滞不前？
⑨你是否持续攻击敌人？⑩你是否为了赢得另一场战争，在失败时先让
步？ 如果对上述问题的回答都是肯定的，那么你就可以击败任何敌人；如果
只承认其中一小部分，就足以获得绝对优势，再加上持续的正确行动，就能
成为永远的优势。
16. 复合式发展的曲折
在西方，一个时期企业曾流行尽情购并，以求迅速扩张的作 法，一位作
家称它为“go—go”时代。罗伦斯·克拉莫指出，自从 go—go 时代以后，
复合式企业历经了3 个变形期：首先通过购并建 立复合式企业；其次经过合
理化后变成整合的营运企业；第三阶段 则是萎缩期，因为企业性质过于多样
化，无法有效掌握。克拉莫所 在的富华工业公司就是一例。1979 年到1982
年间，营业额由20 亿 美元萎缩为6 亿7 百万美元，从1982 年到1983 年，
存货量增加了 400％。
富华的创办人约翰布鲁克斯·富华起初不能接受公司萎缩的事 实，他对
克拉莫的计划质疑：“这样我们如何使公司成长？”克拉莫 回答说：“如果
不重整公司，我们如何求成长？”最后，虽然富华的 复兴有赖于明智的财务
动作，但主要的还在于放弃了过去“任何成 长都是成长”的错误策略，转而
追求有获利性的成长。
重整后规模变小的富华工业，是一个表现良好的企业，更能发挥行销功
效。例如，Snapper 割草机在15 年内，营业额由1000 万美元增长到2 亿3
千万美元，并且以高利润在割草机市场上占有40％的市场。自1975 年以来，
Snapper 一直保持17％的成长率，几乎是整个产业的3 倍。这就说明，在复
合式企业中，有低增长的产业，也有高增长的公司。
17.从错误中学习
瓦特佛玻璃公司，在英国是少有的能保持连续多年增长的公司，它从
1970 年200 万美元的纯益，增长到1979 年的1750 万美元。但是，1980 年，
这个纪录却打破了，虽然营业额增长了13.7％，但公司的税前纯益却下降了
31％，在这种情况下，瓦特佛的雕花玻璃器皿，仍是畅销产品，价格节节上
涨，而且没有竞争，但对公司的整个发展也是微不足道的。
公司领导人在这种状态下没有强调客观原因，解脱自己，而是从实践中
总结经验，从错误中学习，着手改善生产，建立有效率、可靠的生产基础。
与其他企业一样，瓦特佛也追求多角化，以降低对单一产品的过度依赖。
而多角化的结果却有2 个企业表现特别差，同时，1980 年瓦特佛的零售业，
已完全失去利润。这一打击使成立了25 年的公司清醒了，他们在恢复、整顿
等方面作了极大努力，到1984 年，纯益是1980 年的2 倍，营业额增加了2/3。
多角化成功的公司，如同瓦特佛公司一样，都是以一明确的核心事业为
主，建立合成的企业。而复合式多角化企业，由于缺乏这种共同性，反而会
影响获利而拖垮公司。
18.库尔斯啤酒转败为胜
科罗拉多州的酿酒商阿达夫·库尔斯所生产的库尔斯啤酒，曾是高品质
与利润的代名词，但是在向外扩张时，曾一度犯了严重错误：拘泥于老式行
销概念，无法改用有效的行销作法。以致在1984 年，尽管库尔斯已扩张到另
外23 个州，但销售量与1977 年相比却没有增加，其领导品牌Coors Banqwet
的市场占有率持续下降。对此，《商业周刊》曾将库尔斯的状况归结为19
个失败策略，一位行销专家则称库尔斯为“行销无力症”的典范。
但是，到了1985 年，库尔斯却突然转败为胜。当其他酿酒公司都处于负
增长时，它的营业额却上升了12％，市场占有率也由7.1％上升至7.9％。
营业额达13 亿美元，纯益也有5300 万美元。
转败为胜的原因何在呢？库尔斯的总裁杰佛瑞说：“我们曾有过多年黯
淡的岁月，但是现在消费大众似乎比以往更能接受我们”。消费者的反应的
确是个重要因素，尤其是接受库尔斯低热量的淡啤酒。但是真正扭转局势的
因素，则在于向东北扩张，同时加上以每桶10 美元广告预算的大量强劲的广
告攻势。
库尔斯的实践说明，只有按行销基本原则行事才能取得成功。
19.竞争五大要点
在现在社会中，市场发展，变化莫测，产品生命周期缩短了2/3，产品
创新接踵而至，没有一种价格结构是固定不变，安全的，在种种新情况，新
问题的困扰中，关键还是管理者如何提高适应能力。对此，《财星》杂志进
行了概括，应主要把握以下几点：
①适应的起点是顾客至上。惠普电脑公司的一位员工告诉《财星》：我
们以前没听过目标群体深度访问法。但是他们一旦知道后，找了一群电脑采
购人员访谈，效果超乎预期地好，大令人惊讶。