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仅取得单一的一组数据,并不觉得满意。”因此一件新产品的预测,可能根
据三种资料来源:3M 公司本身搜集的资料、同业公会的动态、官方发布的消
息。
▲事前调查
如今企业界为了确保新产品能获成功,正加倍地努力。布朗说,他们在
产品的设计期间,就已经提早开始准备。业者摆脱了过去纯为估计、臆测的
步骤,而采用电子计算机模拟、意见调查、分区采集样本等技术。
新产品推出的时机,也是决定成败的关键,因此美国鲍渥公司总裁麦克
唐纳表示,为了掌握适当的时机,最好能在事先从事一番调查。他认为很多
公司过于依赖公司内部的资料,他自己的公司也不例外。直到1970 年初期,
他才转向外面的证信机构及顾问公司寻求所需要的情报。
与调查对象面谈及使用电子计算机,通常都能够预测新产品的销售能
力。麦克唐纳说,这种技术的精密度通常“相当可靠”(正负误差不超过5
%)。
麦克唐纳认为,美国西海岸是市场调查最理想的地区,因为在那里不是
山就是沙漠,四周都被隔绝了,使得销售的环境易于单纯化。他也喜欢加拿
大,因为那里人口不多,而且大部分都集中在几个大城市里。
记得有一位主管说过,事前调查的最大价值,是在于能够缓和因新产品
所引起的热情,以免部属们兴奋得太早,因为这股冲劲还得留待调查以后再
发挥出来呢!
●2.把握时髦产品的销售期●
推出新产品是困难的,尤其是时髦性产品,其困难将较一般产品难上数
百倍。因为时髦产品不能永远流行,它会突然崩溃,正如它突然流行一般。
“突然间,呼啦圈消声匿迹,再也没有人上门洽购。”
黄奥公司产品副总裁吉尔士毕回忆1950 年呼啦圈热潮突然冷却的情
形,他不禁发出上述概叹。他解释说:“当你造成一般热潮,许多人会一窝
蜂跟进,直到呼啦圈热潮消失,但是本公司的呼啦圈专利权还未发下。因此
只要有塑胶成型机的人,都可以与我们竞争。”
曾贩卖二千万到二千五百万个呼啦圈的黄奥公司,现在仍在加州珊盖保
尔工厂生产呼啦圈。但其销售量永远无法回复到二十年前的最高峰。
吉尔士毕回忆说:“我们曾拥有三座工厂——洛杉矶、芝加哥和纽约各
一座。纽约的市场竞争性最大。曾于大家抢制呼啦圈,市场一下子饱和起来。
需求情况在短短六天内完全改变,在第一天,人们不停地涌来,不惜任何价
格要求购买呼啦圈,六天后,你却无法推销呼啦圈了。”
当公司全力产销时髦产品时,所冒的风险之一就是需求突然下跌。根据
定义,时髦是一闪即逝的幻想——一种在短期间突然风靡全国或一部分人口
的一种狂热。
正如突如其来,时髦产品会一下子失去其吸引力,有许多例子显示,会
完全消失。(如曾流行一时的尼赫鲁夹克。)
时髦具有各种形式和发展出各种程度的持久性和风靡性。但均具有共同
的本质——如新奇、价格大众化以及不可捉摸性。但即使借时髦产品发财的
人却经常为其成功而迷惑不已。
▲宠物石兴起
毕利博士观察到,发展新产品必须针对消费者的“急切需要”。“例如,
由于愈来愈多的妇女重新出来工作,我们对简速食物作了许多研究。她们需
要能使她们快迅烹调晚餐的食物。“汉堡快速食品”即针对此种需要而被推
出,“汉堡快速食品”使她们在十分钟到十五分钟之内把晚餐弄妥。单份食
品,如各种汤类和罐头,可使家庭各分子独自“料理”其饮食,而不需劳烦
母亲。这就是食品工业针对妇女角色改变所作的改革。”
▲市场的挑战
要插足某种销售看好的时髦产品,最典型的策略就是各方面作大量的竞
争。西北大学的李维博士指出:“一般而言,人们均未注意到实际需要。在
未有精确预测指出某种产品会销售上升之前,谁会大量制造某种产品?通
常,需求在暂时得不到供应,人们在商店中找不到所要的物品。然后厂商们
大量推出,迅速地市场充满这种产品。”
未能把握时机会将导致货物滞销。李维博说:“一刹那到处风行,但当
热潮过去,谁还要赶冷门?这个时髦游戏也就落幕了。”
“有些例子显示,时髦热潮也就是试验时期。但假如这些时髦产 品能满
足某些较长远的需要动机, 那么为什么不会再次流行呢? 如滑板
(Shteboard)之再度流行,就是因为改换了宣传方式。”
印地安那州一家非食品贩卖公司的经理薛维里说,该公司专门在超级市
场中陈列货品作推销,他们是依靠“试销”这种方法。他说,“我们首先会
推出少量产品,假如销售良好,则大量推出。”
薛维里说:“我们在去年最大宗的生意,就是一种以活结绳子连接门柄