宠文网 > 世界营销绝招800例 > 第77页
第77页
入这个市场?”如果预期的产品确实是一项全新的创造,而非仅与目前的产
品稍有差异,那么这时公司应该衡量:一、公司是否有能力把产品送到消费
者面前,让他们立刻感觉出它确实具有某种价值。二、新产品的效用、品质、
提供的服务、价格是否能配合无间?
当然每种产品都会流向市面,但如果它不能立刻满足某种需要或欲望,
“那么你就有麻烦了,”李西说,“尽管我们明知道这事很可能发生,但通
常我们对于自己的构想,会抱着一厢情愿的心理,而且在研究产品时也无法
反映出这种差距。”例如,你问你的同事:“你愿意花五十元来买它吗?”
他很可能说:“嗯,我愿意。”但是当他走进店里,要他掏出五十元大钞来
买这件东西时,那就又另当别论了。因此关键在于“使产品研究与现实取得
联系。”
几年以前当布里德克公司推出一种电动卷筒式割草机时,这种联系还不
为公司所注意,因而使得这项产品铩羽而归。在那时候,卷筒式割草机在市
场中只占7%的比例,“这么小的数字应该给我们一点警惕才对,然而公司
却不理会市场调查的结果,一意孤行。”李西说:“其实那时我们是对管理
者的自我意识投资,我们几个人不知被什么给蒙蔽了,一心以为产品终会成
功。”
在今日,大多数的新产品只能停留在构思的阶段,无法更进一步。其原
因很多:可能没有那种产品市场,即或是有,也可能不够大;也许市场根本
不适合我们公司,因为市场必须迎合我们的“势力范围”,否则将事倍功半。
布里德克的势力范围是在电动马达这一方面,因此约翰·李西说:“如
果有人跟我谈起电动马达以外的行业,我就会感到不自在。因为那会使我觉
得,似乎应该请一些人到公司里、来教导我们有关雷射光或汽车引擎等方面
的知识。”而对于约翰李西来讲,电动马达与汽油引擎之间有着天渊之别。
接着谈到第三个问题:“新产品是否能在本公司制造?”李西说:“譬
如要求研究发展部门设计一件空前庞大的产品,在理论上是行得通的;但是
当这个构想转移到我们设在汉普士德的工厂时,势必被打回票。”该厂对于
切割钢板、制造齿轮,使用塑胶材料以及处理其他基本制造过程都颇为拿手,
但是如果一件产品需要化学处理——也就是超出了工厂的生产领域,“那么
这件产品已经亮起红灯了。”
第四个问题,也可说是最重要的关键,就是“市场分布的情形”。“过
去有好几种产品,其实我们存能力设计和制造,但最后仍然把它们给括号置
下来,因为它们不能与我们的销售网配合。如果一项产品推出时需要重新布
置销售人员,或重新建立销售通路,那就很可能搅乱了我们现有的销售体系。
如此一来,虽然有机会赢得新产品的市场,但却会输掉整个公司的竞争力
量。”基于这点考虑、丰西最近驳回了一个方案,这个方案酝酿了有三年半
之久。
有时候当一家公司宣告新产品失败,而从市场中撤出时,别的公司会趁
机推出另一种产品取代其地位;但有时别家公司不愿意跟进,这时消费者对
于那件产品就连一点概念都没有。李西举了一个例子,家庭用火星塞清洁器,
就摆在他的办公室里,等待最后的决定。机件的设计不错,外型也很好,而
且使用电动马达作动力,可算是属于布里德克公司的势力范围之内。但是由
于它的市场潜力一直引起大家的争论,所以在最后关头,公司否决了它。
▲配合公司
至于在3M 公司,麦克林第谈到,他们主要考虑的因素,就是新产品能否
配合销售人员的推销方式。例如销售人员如果惯于推销廉价产品(如机器零
件,他们就可能很不熟悉昂贵产品的推销技巧(如机器本身)。
有时候一项新产品的方案,如果能够促使公司充分运用目前的设备,那
么它被公司接受的机会就比较大。例如一个新产品概念的形成,可能是为了
使得高速制模机或装配机的使用,达到更满意的程度。这种论调,与上述卜
艾化公司布朗的意见似乎不谋而合——布朗认为发展新产品应该配合本公司
的能力。
3M 公司电气产品部门副总裁雷恩认为,由于目前这种互相配合的趋势实
力必要,因此在实验室里研究的人员,对于实际制造的技术,也应多作了解。
根据这项原则,3M 公司研究部门与生产部门的人员,彼此间就开始有了较多
时间的接触,大家致力于弥补两方面先天的差距。
一旦产品开始上市,它就必须渡过一段观察期。在这段期间,雷恩非常
仔细地查核新产品的绩效,看看它与原先的销售预测是否有所出入。通常观
察期的长短,从六个月到十八个月不等。
为了力求销售预测的精确,雷恩企图使情报来源多角化。“我们对于仅