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他们所重视的是产品的效用、品质以及提供的服务，李西说：“价值已被抑
为第四个考虑的因素，而在从前它却是占着首要地位。”
▲发展动机
卜艾伦公司研究发展部首脑，保罗·布朗认为，无论公司发展新产品的
目的是什么，总要能够配合公司本身的能力，这就牵涉到全盘技术水准、行
销系统、生产规模以及财务结构。因此公司的实力越雄厚，它所推出的新产
品就越不至夭折。他又强调，我们不应该为了解决公司内部的问题，才进行
新产品的发展计划，这种动机是不正确的。
不过这并不是说当顾客产虫疑问时，我们仍然不应该推出新产品来帮助
他们，解决他们的问题。反之，根据3M 公司副总裁麦克林第的经验，通常顾
客所提出的问题最能激发我们的灵感。不过他电提醒我们，这些问题所隐含
的的价值，必须大到足够促使我们去投资才有用。否则如果帮顾客解决了一
个问题，虽然可以做成一笔十万美元的生意，然而单单研究问题的费用就已
不止这个数目了。因此他说：“我们宁愿放弃这个机会，而设法婉转地劝阻
顾客。”
伊顿公司董事长米勒提到，有些顾客脑海中常存着某些“愿望”，说起
来这些愿望只不过是一些产品，他们希望供应商能够设计出这些产品。通常
他会发现大多数的构想并非荒诞不经，而是颇可行的。因此米勒敦促公司发
展某些产品，这些产品都是顾客建议公司去发展的。有时候伊顿公司更惜着
这些建议，觉察出顾客另一方面的需要，因而激起发明的意念，额外创造出
新的产品。不过米勒也承认，通常是由于成本的压力，促成发明的灵感，而
让新产品能不断地推出。
然而，有一位小公司的负责人警告说，那些顾客的“愿望”很可能已有
其他的公司在研究，但是他们却失败了。他补充说：“有些愿望几乎毫无成
功的机会，可是那些急于推展业务的新公司却还是抱着姑且一试的心理。”
毕竟他们是不能失掉顾客的。
对有些经理来讲，为了维持生产线而不断推出新产品，似乎是不当的措
施。有些人绝对不考虑这么做；而另外有些人虽然常有这种打算，但多半会
打消这个念头。他们觉得这是一项明智的抉择，而且也自认比往昔保守。
有一位经理认为，当竞争者提供的产品品质比较差，而本公司自认可以
生产较好的产品时，那么推出新产品可算是正确的决定。或者当公司发现，
某种产品已有现成的市场。而且公司目前的销售力量可以达到那个市场时，
那么生产新产品也可算是正确的决定。他说：“无论如何，当推销人员与客
户接触时，他有机会获得更大的订单。”
▲注重创新
对于布里德克公司来讲,推出新产品是一种生活的方式。在五年前，公司
的行销策略只着重于宣传和订价；后来李西改变方针，开始加强新产品的推
出，如今这项政策已构成公司营运哲学的主体。公司认识到顾客的人数虽然
有限，但他们的需要和欲望却是无穷的。尽管公司如此注重新产品，不过每
项产品仍会面临严酷的考验。在工业产品市场中，如果一家公司每年以5％
到7％的速度成长，那么一项产品如能获得8％到9％的预期年成长率，这项
产品将被看好；但是在消费市场中，李西认为15％至20％的发展潜力才是有
利的，最差也要能超过10％。他打趣说，“否则的话，我们也用不着花那么
多功夫了。任何低于10％的产品，我们对它是不抱任何希望的。”同时公司
必顷确信新产品能够获取可观的市场占有率，否则公司终将撤销这项产品。
李西注意到，每一项新产品在建立市场时，都经历了三个阶段。首先产
品成长得很快，因此引来了许多竞争者，每个人都打算分一杯羹。接着，当
市场的反应渐趋平稳，而且产品已有过剩的迹象时，这就进入了第二阶段。
在第三阶段，也就是所谓的“成熟期”，正如同布里德克公司所遇到的
情形一样：各公司都想争夺市场的领导地位或次要地位。李西得意他说：“我
们得第一的时候比得第二多。”其实这是有原因的。根据李西的观点，市场
领导者所拥有的市场占有率，通常是第二位公司的两倍；而第二位公司又是
第三位公司的两倍??以此类推。他并且以汽车厂商的四巨头为例，验证以
上的观点。“在新产品的竞争里，要想争夺第一或第二的市场地位，我们必
须具有绝大优势的竞争力量才行。”
▲几个问题
布里德克公司提出了四个问题，在寻找答案的过程里，无形中在为新产
品谋求机会，而且可以即早准备。产品的概念形成后，正对这个概念加以评
估，这时第一个问题是“这项产品是否会有市场？”
如果答案是肯定的，那么接着问：“身为一家公司，我们是否有资格介