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的顾客。常常他的顾客可能以增加成本或者采取提高费用的办法,使上涨的
价格得以转嫁出去。如果有这种情形,你应该先弄清楚,然后告诉你的顾客:
“不必害怕我方涨价”。
进一步,你还可以告诉他,也许他的许多顾客,能够接受价格上涨。譬
如:石油公司通常愿意将他们的一部份利润,提供建立健全的供应商、以避
免被课证超额的利润税,这就是一个例子。
第七、向你的顾客保证:竞争者采取较低的价格政策,并不意谓着他很
内行,或是他较有效率。因为由工商业的统计资料表示,他的此举常是愚昧
的,同时,迟早会变卦的,甚至,他很可能在未来几年,便不能再继续服务
于他的顾客。
你应向你的顾客说明,你的公司目前为了获取更高的生产力,所采取的
各项措施:譬如装置新的机器设备,以及从事新的各种投资。如果可能,可
以对你的顾客提供明确的数字,以证明你的公司正向更经济的生产效率途径
迈进。
你应该明确地指出:由于一个竞争者的反应迟钝,以及成本制度差劲,
而使你能占到便宜的话,并不是一个从事采购的最佳途径。同时,在目前这
种市场情况下,还可能是一种非常危险的作法。
第八、你必须考虑周详,并且最好也使你的顾客如此。让你的顾客认识
出:在今日的市场中,你的公司是做生意的最佳对象。你的公司反应迅速,
富有专业化精神,也不图短视近利,产品优良,而且整个组织十分健全。
如果你能以上列八点做参考,改进你的行销策略的话,相信你必稳操胜
算!
2.“美佳”的商品每天减一折
日本东京的“美佳”西服店,准确地抓住顾客购买心理,有效地运用折
扣售货方法销售,获得成功。
具体方法是:先发一公告,介绍某商品品质性能等一般情况,再宣传打
折扣的销售天数及具体日期,最后说明打折扣的方法,即第一天打九折,第
二天打八折,第三天、第四天打七折,第五天、第六天打六折,以此类推,
到第十五天、第十六天打一折。这种销售方法的实践结果是,前两天顾客不
多,来者多半是打探虚实和看热闹的。第三、四天人渐渐多了起来,在打六
折时,顾客象洪水般地拥向柜台争相抢购。以后连日爆满,还没到一折售货
日期,商品早已售缺。
3.日立公司的“掠夺性定价”
日立公司对业务员的一则命令说到:“如果美国产品再降价,你就再降
10%??,一直到你赢为止,才停止降价。”《金融时报》称它为“掠夺性
定价”。以前数家航空公司也曾联合起来,采取削价策略,不过那是一个联
合的“卡特系”组织的削价行为,与日立、雷克、布雷森这些公司企图以大
减价无缘无故垄断市场的情况不同。
4.温克勒动态定价法
定价关系到公司的利润,任何一家公司在定价决策前,都应去了解顾客
的接受程度。然而,有的公司则认为,价格只是影响消费者购买与公司利润
的因素之一。行销专家约翰·温克勒曾说,“太多公司企图维持稳定的价格,
尤其是那些小公司,这可能就是他的规模大不起来的原因。价格必须随时检
视,并不是一直不变,而是注意它是否恰当。由于它是一个很重要的决策,
因此不能稍有忽略。”
怎样检视价格呢?根据一项定价研究,发现81%的公司,竟然没有任何
定价的检视系统,只是单纯地使用成本加成法,更有甚者,2/3 的公司,很
少运用非成本因素来修正其成本导向的定价。温克勒形容这叫“令人毛骨悚
然的情形”。而有的公司即使利用非成本因素定价时,通常也只是参考竞争
者的定价,并不是对市场做研究。如果能够从事市场研究,定价会做得更好。
除此之外,温克勒在他的著作《有效定价法》中提及,所有的卓越行销
人部要:“计算他们的成本,但是并不让成本左右他们的决策。如果成本过
高,没有利润可言,他们可以想办法降低成本,或是放弃这个产品。如果你
和业务人员商讨定价,一定促使价格滑落低谷。除非你很有技巧,而且业务
人员也很客观,否则这是最糟的办法。”
定价并不是一成不变的,它的目标在于“弹性、惊奇与经济”,也就是
说,在动态的公司里,定价是一个动态的过程。
5.由顾客定价付钱的饭店
1993 年3 月4 日,杭州湖滨路上的瀛洲大酒楼为了在消费者和经营者之
间建立起一种信任感,大胆地向社会宣布:向顾客公开所有菜肴的进货价,
在顾客就餐后,由他们自己定价付钱。这一招果然引起了不小的轰动,每天
顾客络绎不绝,生意十分红火,营业额也较往日有较大提高。
开始实行这一办法的当天晚上,有记者来到瀛洲大酒楼,一进门就见到