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标。这有助我们决定销售潜力，并且以各个市场为基础决定我们现行的占有
率。然后我们问我们自己为何我们不能多占有些，为何我们的竞争者能有那
样的占有率以及我们如何能提高我们的占有率。
纳吉尔说，因为Lily 部销售可自由处理的项目一纸盘—纸杯等等一所以
其生意具有大宗商品的性质。因此它正在不断地试图使其分销商增加购货。
它所能使用的策略包括降价、产品创新广告和奖励计划。在此四者中，纳吉
尔认为奖励的效果最佳。他解释说，竞争者能轻易地对付减价；创新缓不济
急，而且是很花钱的发展；广告虽能通知和提醒经销商购买，但不一定能劝
他们多办。反之，他认为Lily 的一年一度的旅行奖励计划由于提供经销商以
投资的额外报酬，使他们有理由增加购货。
色登蒂产品公司的遮蔽材料集团主管销售的副总裁瓦特斯同意这项看
法。瓦特斯集团向经销商和建筑包商销售产品。它实现它的年营业额预测，
靠奖励计划以协助它达成目标。瓦特斯说，我们为每一个市场作销售设计，
然后计入通货膨胀因素，以确保我们的奖品只颁给增加的购买。他又说，这
些奖品都是得奖的点数，可由经销商和包商更换成一系列商品或到诸如蒙地
卡罗，里奥或檀香山之类目的地作一周旅行。
联合皇家公司的经纪商年奖励制度一九个月计划一亦以点数计算。唐斯
说，我们订定一年内我们希望销售的总数，我们知道每一种轮胎我们能花多
少钱，于是我们设定每一个受奖点数的价值。因此，特级轮胎每个可能值三
点、中级轮胎值二点，以下类推。或者，若公司发现某种轮胎的容量大过预
料，则在部分竞赛期间将其点数加倍，以使其出清。经纪商必须达成个别设
定的目标一基于一年前的销售记录订定一才合于计划的条件，奖励项目包括
旅行和系列商品。
营业额预测和奖励目标设定之间的关系在联合皇家、色登蒂、Lily 和其
他公司都很明显。当奖励包含一个年销售俱乐部的会员身份而奖励给予超过
配额或达成其他年度目标时，亦易辨识上述关系。不过，在奖励用于偶发事
件时，预测和奖励计划间的关系应同样强烈。例如：
▲希洛瓦手表公司在特别问题发生要求公司以特遣销售力量用于支持某
项生产线或产品以吻合年度销售目标时，采用短期奖励计划。
▲自动数据加工公司的商业劳务销售集团在副总裁尼尔或他的一位同事
认为有必要策动销售力以达成预测目标时，以季奖励来补充一年一度的总裁
俱乐部奖计划。
▲海轮柯蒂斯工业公司的零售部则采取稍微不同的方法，在年销售方案
中加列一或二种30 至45 天的奖励计划。副总裁包尼克说，直到销售经理或
产品经理决定有必要达成我们的年度目标时为止，该方案本身将不予以设计
和实施。
在大多数情形，奖励计划从销售支出预算获得预算，它们的预算，如企
划，与预测的营业额密切相关。实施定期奖励计划的组织通常是在年营业预
算内编列明确的预算。例如希瓦尼亚电子组件集团，向高级管理当局和公司
的财务主管人员提出年度预算请求时，连带提出明确的年度奖励计划建议和
其预测的结果。
不定期预算外计划一如希洛瓦表公司所采用者一通常利用准备金，那是
大多数销售负责人在预算中所编列的一个项目以备不时之需。例如，格陵巨
人公司主管销售副总裁冈德森说，他没有为一九八七年设计任何特别的奖励
计划，但是他编列了应急的准备金，他说，我们不制造什么机械小玩意，我
们只是种植一些东西，因此我们必须保持弹性。
奖励预算本身可以基于①竞销活动期间总计划销售的百分比；②计划增
加的百分比；③编列用以发动新产品的一笔助销预算。
第一种预算者的例子是格陵巨人去年为它的21 位地区经理一跟食品经
纪商一块工作—所设计的旅行计划。公司告诉他们，达成某些选定产品群的
奖励配额者将获得旅行奖金，但是该公司整体的目标必须达成。若竞销期间
选定产品的总销售金额达到130 万美元，则获胜者及其妻子将获得往当地名
胜观光的旅行奖金，若销售额达到150 万美元，则可以免费到洛杉矶观光；
销售额达170 万美元者则意指免费旅行夏威夷。销售额超过150 万和170 万
美元的地区经理人有资格前往拉斯维加斯旋行。
麻萨诸赛州弗拉明罕的丹尼森制造公司去年也设计了一项旅行计划。不
过它的预算基于其奖励计划可望增加的生意。全国销售经理花尔得龙说，该
新计划只是为新帐而设计，它在新生意方面的确产生巨大的效果，一部分原
因是我们不每年举办这种计划。
将奖励与产品推出合并实施的公司倾向于视之为产品推出整个成本的一