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肯尼士的例子，不但证明了自己并非没有能力自创商标及品牌，也并非
没有能力以品质和外国货一较长短，问题在于我们有没有决心，愿不愿跨越
肯尼士所踏出的那一步！
10.泰森的一千种馅饼推销售法
泰森食品公司作为世界上规模最大、生产过程高度一体化的禽肉加工企
业，十分注重实施品牌扩大化战略。一旦某种产品获得成功，就想扩大影响，
增加系列产品。当泰森公司想在当前市场推出一种新产品，例如想向快餐连
锁店推销，成功之后再向超级市场、机关团体、服务机构推销该产品。在向
连琐快餐店推销之前，先将这种产品在公司集团内部试销，取得经验后再向
外推广。泰森解释说：“我们可以向消费者提供1000 多种风味不同的馅饼.
但是我不能根据每个顾客的口味生产出所有种类的产品来，这洋做会使顾客
无从选择”。所以，对于每一种新产品，泰森都要把它的各种风味都检验一
下.一旦发现某种味道比较适合自己的口味，他们就会在全国挑出几个城市或
地区作试点，检验一下此种风味是否受消费者欢迎。公司调研人员还以某一
特定人群作为调查对象，拿出样品请人门品尝，并提出各种有关问题。希望
籍此生产出更多受欢迎的食品。
二 营销渠道的[通]与[滞]
营销渠道畅通则产品畅销；营销渠道“滞”则产品就难销售。本部分介
绍的实例有的是采取“直销法”（产品从制造者到最终用户）如皮特尼公司、
天香公司、“雪印公司”（直邮法）、“雅芳”家庭聚会销售；有的采用“间
接法”，这就需建立经销商，代理商等队伍或网络如“本田”等公司，其中
也可采用“授权销售制度”。
1.商品的分配系统——荷兰蜂巢百货公司
荷兰的蜂巢百货公司是一个从事百货零售的企业。近年来，虽然燃料和
工资的支出日益增加，蜂巢公司却能将商品分配（Pbysicaldistribution）
的作业程序及设备，予以集中化、合理化的处理，使公司很成功地降低了商
品分配的运输成本；也同时在对顾客的服务方面，有了许多改进。
在蜂巢百货公司没有注意商品分配的运输成本之前，公司的这项作业确
有许多毛病。六年前，公司共有九座多层的仓库来储存和供应其四家百货公
司所需的商品。九座仓库中有三座在首都海牙的郊区，负责供应位于海牙的
百货公司；另有两座仓库在阿姆斯特丹附近，以供应当地市区内的百货公司；
设在安特荷芬和罗特丹的两家百货公司，则各有两座仓库：一座紧邻着百货
公司，一座在郊区。在这种分布状况下，商品经常在百货公司和各仓库里运
进运出，造成了繁重的运输工作，这是其作业上第一个重大缺点。其次，由
于百货公司多位于各城中地区，空间有限，商品无法直接储于百货公司内；
同时各百货公司的销售人员必须在各公司里做商品修整与标价的工作，以供
展示；再加仓库里储位配置和管理不良，常常发生找不到存货，造成延迟交
货的困扰；货品在搬运时发生损坏也是常事，然而这些缺点在当时却被忽略
了。
蜂巢公司还面临另外一项难题，因为公司有直接把货品自卖出的城市运
送到顾客指定地点的作业，所以很可能发生这样的事：一个安特荷芬的居民
认为阿姆斯特丹百货公司里的货品较为齐全，因而跑到那儿买了东西，这时
即使安特芬的仓库中有同样的货品，阿姆斯特丹的百货公司也会老远地把货
送到以120 公里外的安特荷芬来。对一个百货零售公司而言，这种作业方式，
成本高不算，顾客也常常因不知何时才能收到订货而抱怨不已。
所有以上这些问题都是由寇赛顾问公司列举出来的。寇赛顾问公司的总
公司设在美国，蜂巢公司请他们来发掘问题，并提供改进的意见。
这家有2200 名员工的蜂巢百货公司，终于借着实体分配的集中化与合理
化，使得公司现在能够把家具类的分配成本降低至销售额的7.5％以下；其
他一般商品则也降低至3.8%以下，尽管公司在改进期间内在安亨又增设了一
家百货公司。
“我们不仅能够降低成本，同时也能辨认出这些成本，这一点是非常重
要的。”蜂巢公司的执行董事长赛姆兰说：“我们现在知道这些成本发生在
哪里，以及其个别对我们的单位成本有什么影响。”
譬如说，以前公司仅依买价加成来决定标价高低，现在则可以建立起商
品储存和运送的额外成本的计算，这使得公司可据以向供应商寻求较低的买
进价格，或将额外成本一并计入标价中。
蜂巢百货公司是蜂巢关系企业中的一家公司，该企业在荷兰境内经营的
几家公司，主要都是零售业。从1974 年到1975 年，整体销售额虽增至5.64
亿美元，增加比率为20％；但同期间获利率却下降了10％，只有美金440