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·仔仔细细制定要求

·与他人协调工作以符合要求

·避免双重标准

·高度重视预防

１．第一次就把事情做对

“关于这个话题，我们已经讨论得够多了。在这里，我只想再给大家看一些数据：

1993年，通用汽车回收约50万辆1987至1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒（Chrysler）因燃料泵问题回收了万辆1991-93型号的DodgeRams车。1995年，丰田公司回收61万多辆车轴悬架存在缺陷的小汽车。1996年中期，因刹车闸问题，三菱公司进行它有史以来最大的一次回收，共收回1990-1994年间生产的65万辆汽车。

回收汽车蚀掉大量利润。对回收车的修理耗费丰田亿美元。这是丰田1994年净利润的。通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。”

克劳士比稍做停顿，神色严肃地说：“透过这些数据，我们可以进一步确信，工作绝不允许有缺陷和失误，它要求我们第一次就把事情做对。”

看着这些触目惊心的数据，谁都一动不动、一言不发。房间里出现了少有的寂静，只有窗外偶尔传来几声低沉的轿车笛声清晰可闻。

２．仔仔细细制定要求

“我们来看第二条，”经过短暂的沉默，克劳士比又开始了：“只有仔仔细细制定要求才能保证工作的每一个环节都不出错，工作过程才能顺利地进行，而且省时又省钱。”

这时，杨缓过神来：“这正如我们自己家里装修的要求一样，设计越仔细才能越符合要求。因为一个科学合理的家装设计方案，装修时可为你省时省工省料，乔迁后能让你住得更加从容温馨。”

“在每次灭火过程中,消防队员行动特别迅速，如果像我们平常走路一样慢吞吞的，一幢房子早烧光了。可是你有所不知，在消防队里，每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置；晚上入睡，消防队员的衣物怎么穿，怎么脱，如何摆放，也都有十分明确的规范。否则，警报响起来，靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办?”

FO3 工作就像芭蕾舞：既标准又完美工作行为规范(2)

克劳士比的话把大家都逗了，比尔除外。他想起了另一件事：“西南航空公司曾发生过一起飞行事故：飞机升空后起落架无法收回。问题处理后，西南航空公司写下了第一张标准作业规范，详细说明了出现任何一种问题，应该如何进行操操作。其中还说明了如何不要忘记拔下起落架上面的小插销，因为这次事故就是因此引起的。飞机机身上任何地方在维修，都要系上一条红丝带作标记，插销要怎么拨，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。

“说到这里，我们就不能不提一提量化管理，”克劳士比说：“在量化管理中有三个要素，时量、数量和质量。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何一个都会出现偏差，影响到准确性。”

“麦当劳的量化标准是最出色的。”盖瑞立即道：“比如麦当劳规定：面包厚度17cm；牛肉饼一律重克；直径，厚；烤面包55秒，煎肉饼1分45秒，可乐和芬达的温度为4℃；所有的柜台都是92cm；炸薯条超过7分钟，汉堡包超过10分钟便毫不犹豫地扔掉；顾客从点膳到取走食品的标准时间为32秒；工作人员用清洁消毒剂洗手，双手揉搓时间最少是20秒。正是如此细致的量化标准，才造就了麦当劳风靡全球的卓越品质。”

杨从吃麦当劳，又想到了吃河豚：“在日本，河豚被奉为‘国粹’。河豚肉质细腻，味道极佳。但这种鱼毒性极强，处理稍有不慎就有可能致人死命。在全世界，每年中毒、死亡者都达上千人，但同样是吃河豚，在日本却鲜有中毒、死亡的事情发生。

原来，日本的河豚加工程序十分严格。一名上岗的河豚厨师至少要接受两年的严格培训，考试合格以后才能领取执照，开张营业。在实际操作中，每条河豚的加工去毒需要经过30道工序，一个熟练厨师也要花20分钟才能完成。但在世界许多地方，加工河豚就像做普通菜一样，加工过程随随便便，烹饪过程也没有太多的工序。”

“从这一点，我们可以看出日本人严谨认真的突出特点。”克劳士比点点头说：“在日资企业工作过的员工经常给人一种很正规、甚至很拘谨的感觉。在他们看来，日本人的这种做法很多余，是一种对时间和人力的浪费。但是，显而易见，正是始终坚持的精确的标准，为日本企业带来丰厚的回报。”

3．与他人协调工作以符合要求

“我们刚才已经谈过，协调是指工作中的一切要素、活动都要和谐地配合，以便于组织整体目标得到顺利实现。”克劳士比看着黑板说。

“在许多公司里，各职能部门总是打电话请运营部进行工作协调。在他们看来，协调是运营部的工作，有问题找运营部是最省力的事。他们总是有意无意地忽视了自己和本部门的协调作用，把协调工作推给其他人、其他部门。因此，作为组织的一员，只有转变思想意识、积极主动协调，才能实现由被动管理向自主管理的根本转变，效率才能真正获得大幅度提高。”比尔道。