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第13页
之前
本次
进攻次数及时间：数次进攻，2个月时间
1次进攻，8天准备、1天攻克
进攻方法：强行进攻，
围困 模拟敌方，针对性训练
伤亡：20000人
4000人
战利品：0
战利品：30艘战船/245门火炮/大量装备
“由此可见，第一次就做对可达到的效果：代价最小、成本最低、时间最少、效率最高。
苏沃洛夫并不是一个‘第一次就把事情做对’理念的自觉执行者，在他一生的很多战役中，也并不是每一场战役都取得了胜利，在他取得胜利的战役中，也不是每一次都做对，但他却是一个深谙‘第一次就把事情做对’之道并不自觉地去实践的人。在关键时刻，他知道如何有效地确定目标、有效制定计划，如何去做对，用今天管理的术语来讲，他知道如何‘确定目标、管理过程并追求结果’。他把‘做对的事情’作为一生戎马生涯中最优先的军事法则，也正因为这样，他成为他那个时代最伟大的军事将领之一。”克劳士比最后总结道，他用爱抚地看着比尔，为他的一点点进步倍感欣慰。
FO1 事情可以第一次就做对 第一次就做对：代价最低(3)
盖瑞和杨渐渐从这场战役的氛围之中解脱出来，他们对克劳士比充满了无比的崇敬，仿佛他已经成为无所不能的上帝，或者先知先觉的神灵。
FO1 事情可以第一次就做对 菲利浦·克劳士比的故事(1)
“先生，人们都称您‘世界品质大师’，您不愧是20世纪最伟大的管理思想家。您是怎么发现‘第一次把事情做对’这个法则的？我们很想知道一些您自己的生平事迹，您能不能给我们透露一些？”盖瑞忍不住把自己的想法提了出来。
“好吧，其实我不是神或上帝，跟你们一样，我也是人，只不过我更愿意深入地思考事情而已。
在年青时代，我曾当过医生，所以我总是喜欢用医生的眼光来审视世间的一切事物。后来，我曾在生产美国海军用的ＴＡＬＯＳ导弹的本迪克斯公司担任一名工程师。不久，我就来到了著名的马丁·玛瑞埃塔公司。这是一家美国国防部认可的专门生产导弹与战斗机的军工企业。我曾经先后担任了‘潘兴导弹计划’主管及公司质量部经理。佛州卡纳维拉尔角是国防部的导弹实验基地。那时经常出现故障，导致导弹发射失败。人们都不以为然，他们认为那么复杂的玩意儿，由成千上万个零部件装配在一起，出错是难免的事。
有一次，又一枚导弹发射失败了。我坐在参加发射仪式的政府要员和嘉宾们身旁，感到无地自容，恨不得立即立即找条地缝钻进去……主持发射的将军大为光火，对我和我的老板大声喝斥：‘都是一群废物！你们难道拿不出没有缺陷的东西吗？’
那是在１９６２年秋天，我们心情沉痛地回到公司。老板安慰我说：‘不要往心里去。想想办法，把问题解决掉。’
我开始寻找解决问题的方法。我把导弹的装配和测试过程画了一张流程图，在图中，他对一些经常出现的错误进行了分类。分类表很快做出来了，我为自己的发现倍感惊奇：
所有错误的分类：
·工人操作失误
·设计问题
·配件问题
·组装过程本身不合理
也就是说，如果克服了以上几大类错误出现的机会，就应该没有一个错误可以发生。换句话说，导弹发射失败既不是概率规律的必然，也不是统计规律的必然，它只是一个个再寻常不过的的错误，只要一改正就可以！
我顺着这个思路想下去，如果我们在错误发生之前一一检查这些错误或者能预防这些错误的发生，我们就完全可以在第一次就把事情做对！
我走出办公室，围着工厂漫无目的地转圈，边走边思考，转了一圈又一圈。突然，我停下脚步，一个清晰的概念闪现在脑海中——‘为什么我们第一次就不能做对？’：我胸中涌起一股热浪，飞快地跑回办公室，奋笔疾书……当我再次站在老板面前，向他阐述自己的概念时，老板拍案而起，激动地说：‘菲尔，这正是我们想要的！’
这就是‘第一次把事情做对’这个理念第一次被系统地发现的过程。
其实，我们可以试着想一下：错误为什么会发生呢？
它至少有两个前提，一是我们容忍它的发生，因为它的发生与我们的切身利益没有太大关系。二是我们虽然不容忍它的发生，但默认错误的不可避免，因而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它的发生。有了这两点，想不发生错误的确难乎其难。而这又反过来证明了错误发生的‘必然性’。
几乎每一个医院都对婴儿接生死亡率做出了规定为百分之一，即使是这样，我想请问：世界上有哪一个父母会容忍一个护士接生婴儿的差错率发生在自己身上？作为乘客，有谁能容忍一个司机每行驶多少公里可以发生一次车祸的机率正好发生在自己身上？作为飞行员家属，有谁会允许航空公司每年飞行事故的发生机率发生在自己的亲人身上？！
谁都不会允许！
因为这与我们自己的切身利益紧密挂钩。责任与权利十分清晰、明了，而且十分具体。在日常生活中，没有一个人愿意接受吃饭时被鱼刺卡着的‘差错率’。只有当产品与自己切身利益变得遥远而模糊的时候，我们才可以高谈阔论，奢谈什么差错率。