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几星期之后，他们又能按期生产了。他们还在制造车间立了一个标志板，上面写着无故障、无缺陷产品的天数。随着时间的推移，这个数字越来越大，甚至连他们自己都不相信。他们也学会了检查新产品的好方法：工人一边装配，一边将出现的问题提出来并解掉。

而最让人高兴的是，由于它提供的产品质量稳定而可靠，它占领了最大的市场分额。日本人原本已进入了这一市场，但由于看到了该公司的领先水平，又退出了该市场。在他们所属的行业中，他们成为第一家打败日本企业的中国企业。

在我告诉他们取消返工区时，几乎所有的人，包括老板和员工在内，都认为他们不可能做到，第一次就可以制造出无缺陷的产品，这是神话！他们认为，‘第一次就做对’只是一个理想的状况，它是不会在现实中发生，尤其在他们企业。

而实际情况是，‘第一次就做对’如此简单和容易，他们随后兼并的七家工厂，无一例外都做到了这一点。即使是那些工厂的工人只有小学水平的文化，他们都照样做到了‘没有返工区’，随后，每家工厂的利润都翻了10倍以上。”

听了克劳士比的这段经历，盖瑞、比尔和杨个个都张大了嘴、目瞪口呆，他们第一次深切地感受到“第一次把事情做对”的巨大威力。克劳士比得意地呷了一口咖啡下去，又开始讲述他的另一个亲身经历。

“还有一次，我去中国，杨，就是你们国家东北地区的一个焦化厂。

这是一家以焦炭生产和销售为主的企业。一年之内，他们曾经四次派出高级管理人员来听我的课。有一次，他们一位负责人终于和我聊起了原因。原来，当年他们的部分产品转销国内，在国外销得极好的产品，在国内却销不动。经过分析，是他们的价格太高。于是企业把产品的价格降了下来，但成本比例却增加了，企业还是没有利润。

他们是一家非常优秀的企业，设备、技术是一流的，产品在欧州都是一流的。为什么在国内赚不到钱呢？

我和他们一起找原因。实际上原因很简单，他们销往欧州的产品，产品的质量标准是固定碳含量86以上，而国内的产品质量标准是固定碳含量80。把“86”当作“80”使用，是用‘86’的成本来核算‘80’的利润，自然没有利润了。

他们用了整整半年的时间才知道，他们为客户所付出的高质量、高成本，并不是客户所需求的。我们每天所说的‘为客户着想’，实际上想的还是我们自己的主观意愿。

尽管第一次没做对，但在明白了‘第一次就做对’理念之后，他们迅速调整产品策略。结果一算下来，仅仅生产成本一项，就节约了3000万。”

克劳士比稍微停顿一下，用关注的眼神在杨的脸上扫了一眼，又继续说道：

“后来，我把这两次经历的心得作了总结，这就成为我“第一次就把事情做对”理念核心元素：

1．首先要确定你工作的目的：为符合客户的要求而工作，而不是自己的主观意愿。

2．建立一次做对的基本标准：“80”还是“86”。

3．消除达成这一标准的障碍：取消工作中的“返工区”，尤其在精神上。

4．为标准而努力工作：你所有的努力会有高额的回报。”

克劳士比边说边把这4个元素写在了黑板上，接着问他们：“你们对此有什么想法呢？不妨说出来。”

FO1 事情可以第一次就做对第一次就做对：代价最低(1)

比尔一向对军事非常关注，他对世界各国之间军事历史可以说了如指掌。这时候，联系自己的爱好，他开始发表自己的看法：

“在我看来，‘第一次把事情做对’对于一个将军来说同样至关重要。因为，在你死我活的战场上，绝对不存在第二次选择的机会。一个将军能否‘第一次把事情做对’，不仅关系到成千上万将士的生命，而且直接影响到一个国家、一个民族的兴衰成败和长治久安。

然而，并不是所有的将军都可以做到‘第一次把事情做对’，在人类战争史上，不同的将军付出了不同的代价，当然结果也会截然不同。我们甚至可以说：许多战争，在战斗开始之前，胜负的结果就已经昭然若揭了。”

这时的比尔，心中有一种强烈的一吐为快的愿望，激动之情溢于言表：

“就比如在俄土战争中，1790年12月，俄军与土耳其军队在伊兹梅尔进行了一次交战。这是一次经典的城市攻防战。同时，它还是俄国第一名将苏沃洛夫的成名之作。战争发生在第二次俄土战争中，发生在土耳其在多瑙河最坚固的保垒伊兹梅尔。

伊兹梅尔要塞位于多瑙河右岸，控制着多瑙河下游，战略地位极为重要。该要塞壁垒森严，城墙壁立，壕沟环绕，大有一夫当关，万夫莫开之势。驻守伊兹梅尔要塞的土军共有35000人、装备有300门火炮。俄军攻城兵力为31000名步骑兵、600门火炮和200余艘多瑙河区舰队的小型舰艇。

从1790年10月-11月，俄军连续进攻数次，均告失败。俄军统帅总部在走马灯似地撤换了几名将军之后，名将苏沃洛夫奉命来到前线。他制定出了当时几乎是胆大包天的计划：用10天左右时间，一次性攻占伊兹梅尔。这一计划在当时震撼了整个俄军指挥部门。