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第13页
有业绩可以依据；先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判每个人的能
力，绝不是靠学历、年资作为评判的标准。我们常听说外国人是现宴主义，
而我们是温情主义。温情对待别人的确是一种美德，扩而大之，温情应该牺
牲自己贡献给社会大众，才是真正的温情。倘若对没有实力、只靠学历和年
资、倚老卖老的人给予温情，阻碍了企业的发展，这种温情是糊涂的、有罪
的。这种温情主义非但不是令人欣赏的博爱主义，而是不折不扣的徇私主
义。”
外国人对员工的要求公正无私，不讲情面，完全以工作绩效来评估个人
的能力，并严格要求工作的品质与工作的数量，这才是扎扎实实的人才主义。
台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。
台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的人才主义。
在一个企业里，一些工作人员的巨大潜力被无谓地浪费掉或未能得到充
分的发挥，是常有的事。为了企业的利益，主其事者应善于识别企业里的明
星，使之不被埋没。
管理学教授乔治·奥迪约姆指出了该类人物的两个主要特征：①明星人
物有超乎其所担负任务的工作能力；②通常他能完成更多的工作，且取得更
好的成绩。
至少可以提出如下几个问题，用以识别你企业里的明星。
（1）他有没有雄心壮志？明星人物必须有取得成就的强烈愿望。他通过
更好地完成工作，不断地去寻求发展的机会。
（2）有无需要求助于他的人？这个问题的答案是很重要的。如果你发现
有许多人需要他的建议、意见和帮助，那他就是你要发现的明星了。因为这
说明了他具有解决问题的能力，而他的思想方法为人们所尊重。
（3）他能否带动别人完成任务？注意是谁能动员别人进行工作以达到目
标，因为这可以显示出他具有管理的能力。
（4）他是如何作出决定的？注意能迅速转变思想和说服别人的人。一个
有才干的高级管理人员，往往能在需要的事实都已具备时立即作出决定。
（5）他能解决问题吗？如果他是一个很勤奋的人，他从不会去见老板
说：“我们有问题”。只有在问题解决了之后，他才会找到老板汇报说：“刚
才有这样一种情况，我们这样处理，结果是这样。”
（6）他比别人进步更快吗？一个明星人物通常能把上级交代的任务完成
得更快更好，因为他勤于做“家庭作业”，他随时准备接受额外任务。他认
为自己必须更深地去挖掘，而不能只满足于懂得皮毛。
（7）他是否勇于负责？除了上面提到的以外，勇于负责是一个经理人员
的关键性条件。
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导激励典范
《会当凌绝顶——成功领导典范》
成功企业领导激励典范
□IBM公司：非同一般的激励
美国的
IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技
人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心
裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM
会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供
5年的时间和必要的物
质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
这是一种非同一般的激励制度，它对于那些优秀的创新者不仅是一种有
效的报酬，一种强有力的促进剂，也是一种最经济的创新投资手段，它使创
新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
（1）有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资
金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
（2）有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别
人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
（3）有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
（4）有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司的精明之处在于，采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求
成功的心理得到满足，也是一种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使
他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
□伊安·麦克唐纳：以提出问题激励积极性
激励人的积极性的方法多种多样，以提出问题的方式让员工们参与决策
过程，往往比下命令更容易使人接受，实在是一种好办法。
在南非的约翰内斯堡有一家专门生产精密机床零件的小制造厂，有一次
该厂的总经理伊安·麦克唐纳有机会接受一笔很大的订货，但是他深知自己
无法满足客户的日期要求。再说，车间的工作是早已计划好，由于这批货所
需要的时间太短，因此他认为接受这批订货简直是不可能的。
不管怎么说，他没有下命令催促人们加速工作突击这批订货，而是把员
工们召集到一起开了一个会，解释了一下面临的情况，并且直言不讳地和员
工们讲，如果本厂能够如期完成这批订货，对于公司和员工个人将意味着什