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第5页
虑可口可乐公司日益扩大的海外业务，吸收外国人士加入，使领导班子更具
有国际性。
罗伯托·戈苏塔的高明之处在于，他不是只用纪律要求员工，而是首先
要求约束领导者，他认为，只有领导者强大，才能使领导集团变得精明、能
干，才能去领导员工，要求员工把企业办好。正因为如此，戈苏塔在公司里
创造了一种广开言路的气氛，他特别谨慎地防范公司最高领导层内部的不团
结所造成的破坏性，所以他非常注意对领导成员的严格要求，为求很好地合
作，不允许有任何的差错。经理人员中如有表现不佳者，他坚决革除，毫不
留情。一名了解公司内情的人说：“在业务上他是从来不讲个人交情的。”
罗伯托·戈苏塔不允许高级经理们在夏天离职休假，因为那是清凉饮料
销售的旺季，也是生产的旺季，领导成员应各司其职，各负其责，带领工人
们搞好生产。他认为，此时休假就是在战场上临阵脱逃。一些有
20年工龄的
高级职员，按规定可休假
5周，但是也往往只准休几天假。他认为，休假是
工人们的事，领导者不必去休假，戈苏塔以身作则，每年只休
1周的假。
□科林·马歇尔：把人放在首位
1983年，有着马拉松运动员的修长外表的科林·马歇尔就任英国航空公
司总经理，从此，他对该公司产生了巨大的影响。如果说有什么东西可以把
科林·马歇尔从所有其他英国总经理人群区别出来，那就是他不顾一切地从
事自己所宣传事业的献身精神。
科林·马歇尔刚任职时，他发现公司内机构风纪松懈，从某种角度上说，
就像当年撞在阿尔亚拉麦面前的颓丧的英国军队一样。英国航空公司所进行
的各种竞争都失败了，公司人员流失骇人听闻，获胜的信心已丧失到令人绝
望的地步。然而他的到来，航空公司工作上失误的最糟糕阶段宣告结束，开
始了重新把英国航空公司司机群编组和重新调整资金的工作。当时，人们对
整个英国领航航空母舰的自信心和自尊心丧失殆尽，以致公司内外的许多人
认为，即使该公司有把握幸存下来，但要重新恢复以往的荣耀似乎是不可能
的。科林·马歇尔认为英国航空公司之所以成为人们的笑柄，是因为公司工
作效率低，员工们丧失信心，飞机肮脏而使顾客纷纷转向比它小但有生气的
竞争者。他花了近
6个月的时间考虑自己新的作战计划，接着就开战了，他
选定往来于英格兰和中部地区的区间飞行服务作为他的第一战。
区域运输是经济计划者的创造，英国航空公司当时对待不得不掏钱乘飞
机的顾客如同对待牲畜一般。这样做的结果是业务一落千丈，使公司蒙受了
巨大的损失。当英国中部地区最后被准予在区间运输线上展开竞争之时，英
国航空公司在短短几周内就失去了
1/3的顾客，为此，科林·马歇尔对区间
运输进行了改革。他把膳食和饮料引进了区间运输线，他使飞机窗明几净，
他开创让人在飞机起飞前买票订座的办法，鼓励全体机组人员热忱欢迎顾
客，并不断地督促地勤人员准时做好工作，从而提高了飞机起飞的准点性。
他甚至还教飞行员怎样说服内部通信联络系统按照他们的方法操作。改革的
成绩是显著的，该公司揽回了许多它曾失去的乘客，不多久其对手就抱怨起
英国航空公司来，说它采取的是不正当的生意行为，即总是装出一副不景气
的样子骗人，科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。
的样子骗人，科林·马歇尔赢得了第一个回合的胜利。
从
1983年
9月开始，该公司实施了一项“顾客第一”
的培训工作。培训首先从顾客联络员开始，全英国航空公司
21000名顾客联
络员投入了一场历时
2天的“如何使顾客感到满意”的培训活动，这种培训
活动以后扩及到航空公司的每个人身上。
培训课程包括的内容有：大脑的功能、压力的控制、身体语言以及正反
两方面的思维等，这些课程聘请曾在
SAS斯堪的纳维亚航空公司工作过的顾
问来讲授。为了说明学习这些课程的重要性，马歇尔想方设法参加学习了其
中的许多课程，他用自己的行动告诉英国航空公司的全体员工：处理他们之
间的关系，与处理他们与顾客之间的关系是同等重要的。他说：“在一个像
我们这样的行业里，没有什么生产线，因此，人就是我们最重要的财富，每
件事都取决于他们如何作为一个整体来工作。”
培训课程的学习取得了显著的成效，在航空公司的历史上，飞行员和机
组工作人员第一次发现自己与检查人员和行李管理员融合在一起。机组人员
开始告诉地勤人员，他们曾经接待一个在检查口非礼的乘客时，心情是什么
样的。英国航空公司成立起“顾客第一”自愿队，想出新招来提高服务质量
和改善该公司的形象，例如，在圣乔治节给每一个乘客送一朵红玫瑰，设法
从根本上改变人们对“青年飞行员是没有保证的少年”的印象；另外，航空
公司还把机票发给新的工作人员，让他们站在受检队里，体验一下自己成为