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86 ．提高会议的效率
会议是许多领导损失时间的重要原因，只要把出席会议时间集中起来计算一下，就可以清楚地看出，自己因出席会议而损失了多少时间啊！
据统计，平均每位领导者大约把20%～80%的时间用于会议上。一周内6次出席公司内的会议，花去9小时，然而在一次问卷调查中，有3/4的人尖锐地指出：“用于会议的时间有一半是浪费的。”
改善这种状况，节约时间的第一个办法，就是取消并非真正需要的会议。但是这个办法常常被人忽视，一些无聊而冗长的会议仍然在公司内进行着。
从节约时间的着眼点出发，提高会议的效率，就要对每次会议都要有原则性的分析，决定在什么情况下开会？哪些人应该出席会议？如何提高会议的效率？……
1 ．应该在什么情况下开会
应该在什么情况下开会呢？如存在下面列举的理由中的一条或几条时，便应该开会。
(1)产生会使目前正在从事的工作发生重大变革的问题时。
(2)必须要具备不同知识和经验的人进行讨论才能得出结论时。
(3)为了处理问题，按正规的管理规则的步骤一步一步地做，时间上来不及时。
(4)必须实行新的方法，改变旧的方法时。
(5)你认为参加会议的人们由于受到会议的影响将比较容易接受会议做出的决定时。
(6)会议上的讨论对于参加者来说有重要价值时。
2 ．应该让哪些人出席会议
出席会议，每位成员都必须付出时间的代价。如果某人不出席会议的话，他就可以在自己的计划内做事，拥有更充裕的时间，进行更有创造性的工作。
因此，在考虑让谁出席会议时，应当要考虑清楚，为什么要让其出席会议？有无必要？如果没有必要，就可以让其去做更有意义的工作。
考虑让谁出席会议，可以依据以下标准：
(1)这个人与会议将要做出的决定有关吗？
(2)这个人对于会议将要讨论的问题具有专业知识吗？
(3)这个人将会执行会议的决定吗？
(4)这个人以前有过这方面的经验吗？
3 ．缩短会议时间的技巧
从技巧上缩短会议的时间，可以从以下几方面来实现：
(1)下午快下班时召集会议。
有一位公司经理发现下午快下班时召集会议，就能在很短的时间内结束会议。
他介绍说：“一般人都想早点回家，所以这时在会上就不多讲废话。随着时间逝去，与会者把注意力越来越集中在问题的症结上。结果，上午要3个小时才能开会解决的问题，拿到下班前来讨论，在一般情况下，只需一个小时或不到一小时就可以解决了。”
(2)站着开会。
有的领导推荐“站着开会”。比如某领导就是如此，他没有一张像样的办公桌，为了和公司的成员谈话，他亲自到办公室里去与公司成员们交谈。即使是开会，也是站着和成员们说话。他认为，如果站着开会，既不需要准备会场，而且能够迅速、有效地取得成果，讨论时也不会有那种空洞无物的长篇大论了。
(3)午饭前的会议。
有的领导喜欢在午饭前召开有关的工作会议。因为午饭前，大家肚子都饿了，就不会为一些无聊的事来辩论是非曲直以至于浪费时间了，而会很自然地全力以赴进行讨论。
(4)限制会议的时间。
有一些领导把自己主持的会议时间限定在最多不超过1小时之内。他们在开会前，先上一个小时的闹铃，到时间就结束会议。
一位坚持这种方法的私企经理就说：“在这个规定时间内，如果讨论不完某一个问题，或没有达到做出决议的地步，这就说明这个问题放到本次会议来解决，是过大了。最好进一步在个人之间进行个别交谈，在此基础上再处理。”
有关的调查结果表明，大部分的会议都不应该拖到一个半小时以上。如果拖到一个半小时，疲劳和无聊的感受就会越来越厉害，与会者对会议的关心程度会越来越淡薄。
(5)让代理人出席会议。
无论是请你参加的会议，或者你自己主持的会议，如果让代理人出席，就能节约你自己的时间。代理人可把会议上谈的内容记在笔记本上，然后向你汇报。
你也可以在会议召开时，让代理人出席会议的开幕式，或者在会议开始时，自己亲自参加，而结束时由代理人出席，这样就可以保持会议的平衡。
87 ．慧眼识人，大胆授权
现代社会活动错综复杂，一个总经理即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明的总经理，其高明之处就在于明确了下级必须承担的各项责任之后，授予相应权力，从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。总经理除了做出必要的示范外，一般对下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。
总经理授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。
总经理在授权时要考虑两种因素：
第一，要看公司规模的大小。公司规模越大，上层总经理与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，总经理就应把更多的具体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视总经理能够弄清问题并作出正确决策的范围而定。
第二，要看公司业务活动的性质。业务活动的专业性越强，总经理就应授予负责该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。
在授权时，总经理还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担更多的责任，总经理也不必勉强。
有的总经理担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫不决，甚至宁愿自己动手去做，这样总经理就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻炼。
当然总经理授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，总经理至少要保留以下几种权力：事关公司前途的重大决策权、直接下属和关键部门的人事任免权、监督和协调各个下属工作的权力。
这些权力均属总经理本人工作范围内的职权，不宜下授。
总经理在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正确使用所授予的权力。总经理只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。
人才，特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，总经理应该充分信任他们。
授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。对他们的工作除了进行一些必要的管理和检查外，不要去指手划脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一种向心力，使总经理和被管理者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。
授权与信任密切相关。一个总经理，如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使授了权，也形同虚设。有的总经理一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代庖，包办了下级的工作；越权指挥，给中层总经理造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下级进行创造性的工作。
作为总经理，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在一定范围内能自主决断；另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，不能出了成绩是管理有力，有了过失即下属无能，要言而有信，不能出尔反尔，言行不一，否则下属就会对总经理失去信任，总经理也会因此而丧失威信。
古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。总经理应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，放手让他们工作。这才是作为总经理所应有的风格。