第五章 创业成功的保障：创业控制
第一节、 初创期的管理决策
一、 走好第一步
一）、做好战略决策
（1）决策制定的依据
“条条道路通罗马”。针对创业与经营的战略目标， 一般来讲，都可能有不同的战略方案来实现。但决策的制定却不是“条条道路”都可以任意行走的，企业是以盈利为目的的，它追求利益最大化为目标。无端扩大企业的经营成本的“道路”都是不可行的。决策就是在寻找通向“罗马”的捷径。即决策必须从一定的依据出发，按照一定的原则和程序来进行，一般来说，制定决策应从以下三个基本依据出发来进行。
①以科学的战略环境的预测与假设为基础。这里科学的战略环境就是我们上面谈到的企业的内部环境。它是认识和掌握未来企业战略环境变化趋势和规律的有力手段，当然也是作出决策、产生方案的重要依据。
②以企业战略目标为方向。战略目标是规定企业发展的总方向和总水平，并成为衡量战略方案是否有价值的标准。决策的制定必须以战略目标为中心，寻找使企业实力与外部机会相适应的，能达到战略目标的具体战略。
③以已经形成的企业战略规范命题为指导，企业战略规范命题，是前人经验和教训的总结，是前人研究成果，对决策有着普遍指导意义。
（2）决策的原则
科学的决策，除需从以上三个依据出发外，还要遵循以下九个原则来制定各种可行方案，然后再比较优选。
①可行性原则。决策方案必须切实可行，否则再好的决策也只能是“空中楼阁”，毫无现实意义，甚至为发展形成危害极大的错误导向。这就要求在做出决策时应实事求是，从企业环境条件出发，探求环境变化的趋势及其规律性，依据这种规律性，来做出科学的决策方案。因此，可行性原则又可称为实事求是原则。
②选准原则。在决策前，要善于发现问题、分析问题，找出症结所在，准确地确定决策课题，课题不准确，决策必无效。③信息准确原则。现代决策涉及各方面的因素，需要取得较广泛的信息，如果信启、只是道听途说，决策的依据就不可靠。因此，必须尽量做到深入实际作调查，取得准确而全面的信息。
④创新原则。设计所有可能的并能实现企业战略目标的决策方案，是企业确定最优战略的前提，而要“穷尽”所有可能的方案，核心问题是发挥创新精神，决策者应该对新鲜事物敏感，思路开阔，敢于创新，敢于用科学、可靠而又经济合理的创新方案，使决策推陈出新。
⑤集体决策的原则，又称民主原则。智慧来自于群众，群众是真正的英雄。决策者在制定各种可能方案时，一定要运用民主机制，发挥人民群众的首创精神。对于单个的经营者，则可和朋友共同商量，和自己的合作伙伴一起决策，这样不仅可以防止个人决策的片面性，而且还可以调动各方面的积极性，在决策中组织各方面的力量，发挥大家的智慧，然后把正确的意见集中起来，这是一门很深的艺术。
⑥科学的原则。在制定战略方案时，一要做到各种方案详尽性，要把各种可能的方案包揽无遗，二要做到互斥性，即所有不同的备选方案之间是互斥的。只有这样，才便于优选。
⑦比较的原则。必须多听各方面的意见。从不同意见中，对不同方案进行比较，然后做出选择。这样，决策的效率就高，决策失误的机会就少。
⑧系统的原则。决策时必须有全局观点，局部要服从全局，各项决策方案也必须互相配套，服从整体目标。
⑨政策原则。进行决策时，一定要认真分析法律、政策，以免与政策、法律相抵触。
（3）决策的程序
决策应按决策程序进行。整个决策的做出，一般经由分析阶段、制定阶段、评价优选阶段。具体而言，一般需采取如下步骤。
①确定决策目标。目标是指预期要达到的目的，有了目标这个尺度，才能制定各种达到目标的方案。目标有“必须达到”和“希望达到”两种。
②收集信息和预测。制定决策方案必须了解决策事件的未来发展和趋势，这就需要收集和决策有关的内外部信息，进行分析和预测。一般而言，要分析评价环境的机会和风险，鉴别企业外部各种利益集团的实力和影响，分析评价企业的相对优势、实力、弱点及特有能力。以便决定企业未来发展方向和水平。
③拟订方案。根据调查研究，围绕确定的目标可以拟订各种方案可供选择。
④评价选择方案。选定方案，首先要对各个方案进行科学的评价，然后选取其一，或者综合成一。选择时要有全局观点，从整体出发权衡利弊。
⑤决策的组织实施与控制。决策过程不能只到“拍板”为上，还必须对决策的执行情况实行控制。因为通过决策，很可能暴露出事先考虑不到的问题，或者遇到客观条件发生变化的情况。需要进行反馈决策，对原方案进行修正，以避免大的失误。
（4）决策的评价标准与方法
决策的方法，是企业战略选择的方法，对众多可供选择的战略方案，一般都会面临两个基本问题，一是决策选择评价标准，二是决策选择方法。
对于决策选择的评价标准，一般来说包括以下几个基本方面。一是决策应具有清楚、明确的目标。二是决策应具有适应内外环境的性质。三是决策应具有较好的经济效益。四是决策应具有内在统一性。五是决策应具有较大安全性。六是决策应具有恰当的时间连续性。
决策方法一般有两大类，一是定性决策方法；二是定量辅助决策方法。
定性决策方法通常是指召集各方面人员(包括领导专家、主要业务人员等)，利用集体的智慧、经验、能力，共同决策的方法。在决策过程中，经营者可根据具体情况采用以下两种形式来组织决策。
①会议式(又称面对面讨论式)。这种形式就是通过会议讨论，各抒己见，共同协商，最后形成统一决议，作为入选决策方案的方法。这种方式的不利之处是易受权威人士的影响，往往出现权威意见就是正确意见的倾向。
②特尔菲式(又称背靠背的专家意见法)。这种方法是通过确定决策课题，再从企业内外挑选专家，组成咨询队伍，然后让专家各自独立地设计出方案或设计咨询表让专家填写的方式选定决策方案的方法。一般可根据较大比例专家的倾向，来确定最优方案。
定量辅助决策方法是指通过量化的一些指标来确定优选方案。例如定量辅助决策中的决策树决策方法，就是通过图解方式，将决策方案的相关因素分解开来，确定并逐项计算其发生的概率和期望值，并进行比较和优选。
（5）“头儿”的决策素质
决策活动是一项复杂的“政治行动”。虽然我们强调民主化的决策，但集中或者专制在决策中起到了不可忽视的作用。现代企业，一旦有了一个好的领头人，那么这个企业无疑将更有可能成功。企业的“头儿”在决策中的作用不可忽视。当你作为“头儿”时，你的决策素质就显得尤为重要，它可能关系到企业的兴衰成败。
（6）决策误区
在制定企业的各项事业策略时，应注意避免踏入决策误区。
①切忌面面俱到。当企业面临众多机会时，不是有重点地选择，而是不放弃任何机会将资源分散投入，样样都抓，结果什么也抓不到。
②切忌亦步亦趋，跟风追涨。经营者不考虑自身特点和优势，不考虑内外环境，盲目追随主要竞争者来制定战略，最终也会什么利益也得不到，甚至骑虎难下。美国历史上俄亥俄标准石油公司步埃克森石油公司后尘，采取多角化战略，结果损失惨重，为战略制定人员提供了戒例。而“大家乐”不跟风追涨，依自身特点和经营文化习惯等环境，采取中西合壁的经营方式，获取了经营的成功则又是一成功案例。
③切忌盲目竞争。企业进行决策时，对问题作全面、客观的分析，过早地、片面地对企业战略问题作出决断，结果会因小失大，损害企业发展。
④切忌失去理智。企业在决策时应“该出手时就出手”，但“该撤脚时亦应撤脚”。当企业在某方面大量失去理智地投资时，结果发现该投资没有前途。却又怜惜投放的资金而不愿放弃，这只能越陷越深。因此，该收则收，该放则放亦很重要。
⑤切忌自相残杀。当企业刚刚拥有成功的产品和业务后，就急忙去开发新的产品和业务，以期企业有更大的繁荣，而忽视了对企业现有产品和业务的巩固，结果可能既得不到新的发展，又可能失去原有的优势。
⑥切忌太钟爱自己的构想，在进行决策时，千万别太钟爱自己的构想。构想当然需要热忱去实现，也许你的主意确实高明，但如果不能够时时加以评估，修正改善，仍然很有可能要砸。同样道理，讨论是否停止一项计划，别交给当初的提案人做决定，他们通常切不断感情脐带、无法客观。
（7）．快速行动是实施决策的核心
①时间就是戍劝
在一个快速变迁的世界里，时间毫无疑问是竞争优势之一。古人云：“机不可失，时不再来。”可见对企业家来说，抓住最有利：厂企业发展的时间和条件，当机立断是多么重要。对于一个经营者来说，通过市场调研和分析，作出了正确的决策，这只是走出了成功的第一步，接下来就看你能否迅速抓住机遇。例如， 1987年湖南彬州市食品厂厂长郭大山到海南考察，发现椰子、咖啡、橡胶都有人开发，唯独槟榔没有人开发，他认为这是一个机遇。根据他掌握的信息，槟榔有重要的药用价值，在古代就已入药，能治疗虫积、食滞、脘腹胀疼等症。加上在我国南方和东南亚国家一些人自古就有嚼食槟榔的习惯。他断定，随着人民生活水平的提高，对槟榔食品的层次要求肯定会有所提高，于是郭大山当机立断辞去厂长职务，到海南承包一家陷入极端困境的食品加工厂，开发槟榔产品，经过两年的努力，生产了槟榔的系列产品，如槟榔酒、槟榔口服液、槟榔口香糖、槟榔泡泡糖、槟榔
酱油等。并申请了61项专利。在1992年举行的全国专利产品展销会上，槟榔系列产品一举获得5项优秀奖。从此，郭大山的事业进入蒸蒸日上的发展势头。郭大山成功的关键就在于他能果断作出决策，快速地抓住机遇，占领市场。
经营决策和军事决策——样，切忌迟疑，犹豫不决。优柔寡断，只会坐失良机，吃败仗。例如三国演义中的曹操和袁绍，袁绍当时战将如云，谋士如雨，实力非常雄厚，但在官渡之战中，曹操东击刘备，许昌空虚，但袁绍却下不了决心攻打许昌，然而事隔数月，良机已过他又决定去打许昌，此刻的曹操已打败刘备，还军官渡。当时谋士许攸等提出，乘曹操粮食已尽，奇袭许昌，但袁绍又没有果断决策，结果一误再误，最后被曹操打得一败涂地。企业家同样忌优柔寡断。“当断不断，反受其乱”就道出了决策执行的真谛。另外，如果时机尚不成熟，企业家亦不能操之过急。正确的决策虽已做出，但仍须等待良机才组织实施。时机未到、急于求成，欲速反而不达。从以上的事例可以看出，执行决策更不易。市场变幻莫测，来去匆匆，抓住机遇确实不易。但成功的企业家善于对未来可能出现的机遇进行预测。这样，他们就可做好准备，等待时机，迅速抓住市场。
②抓好选头部队
所谓抓好先头部队，就是做好决策实施的准备工作。经过一番调查分析，作出了进军市场的命令，但是没有保障的孤军深入，毫无疑问会具有很大的全军覆没的可能性。因此，做好决策实施前的准备工作就非常重要了。这就如同给军队准备“粮草”一样。
决策方案一经选定，战略管理工作的重心就转向了如何将战略计划付诸行动并取得良好结果的问题—上。此时，决策者首先必须考虑的是由谁来执行决策；在执行决策过程中必须做些什么；怎样做好为顺利完成决策所必需做的事?可见，决策的做出需要决策者的洞察力和判断力。而决策的实施却需要大量的日常管理工作，这在很大程度上依赖于有关人员的组织管理技巧。所以决策者在未能解决实施决策的一些基本问题时，纵使有最好的经营决策方案，也可能会由于日常管理工作的大量失误，而得不到预期的结果。在企业创业的经营过程中，人的因素始终是第一位的。有优秀的人才，创业与经营战略才能成功。
红梅制药厂作为北方某中心城市的工厂，建厂12年来发展很快，成为制药行业的后起之秀，但是厂长张伟汉并不满足现状，经过调研分析，决定将制药厂的发展目标定位于“现代化的大型制药厂”。为了实现这个目标，他决定实施吸引和任用有真才实学的技术人员、管理人员的人才战略。因此，张伟汉在 1985年招收了40多名大学生进厂，准备以这些优秀的大学生为依托，实施这项长期目标。在40多名大学毕业生的见面会上，张厂长谈了红梅厂的远景规划，以及科技兴厂的设想，一并宣布对大学生的使用政策。40多名大学毕业生进厂后，张伟汉又给他们三个月时间对全厂进行考察研究，提出改进意见，并做出论文交到厂部，厂部再根据每个人论文中反映出的水平、能力分配适当工作。
这批大学生进厂以后，张厂长宣布的用人政策一得到落实，他们便很快进入角色，工作热情十分高涨，工作中遇到的一些诸如工作经验不足等问题也逐渐得到很好地解决。五年过去了。这批大学生中大多数都能够爱厂如家、勤奋工作、勇于进取，逐渐成为生产、管理和技术方面的骨干，成为整个制药厂的中坚力量，有一位已被厂部决定提拔为副厂长。在张伟汉厂长的人才战略中，正因为他选对了由谁实施他的决策，才使红梅制药厂由一个小厂一跃成为全国制药行业的十强之一，完成了他将红梅制药厂发展成为现代化大型制药厂的目标。
另外，在进军市场时，也要安排好其他后勤供应。
③抢占市场制高点
仅仅是进入市场，还不算抓住了市场，只有占有市场，达到市场的制高点，经营者才算真正获得了市场。抓住市场的方法有很多，下面就简要介绍一些方法：
以质量占领市场。这里的质量包括服务质量和产品质量。 1993～1995年，科龙公司内抓新产品开发和制造过程的质量控制；外抓市场和售前、售后服务，在产品质量稳步提高的前提下，确保冰箱产销量全国第一。容声冰箱、科龙空调已成为名符其实的名牌产品。1985年开始，科龙集团就开始推行TQM(全面质量管理)，很快便确定了TQM为纲，带动其他管理工作的管理思想，—卜几年来，科龙集团一方面靠创新、创优和认证等手段，提高管理水平。一方面围绕产品实物质量这个主题，用飞、QM的思想、方法、手段，从设计开发、生产制造和售后服务等方面不断改进和提高，从而使产品实物质量稳步上升。1994年科龙集团获得国内、国际三张ISo9000质量体系认证证书；全国第一家获得美国MRPⅡA级证书；连续六年被评为全国“用户满意企业”。科龙集团正是靠产品和服务质量取得了经营的成功。
优质产品加宣传。“好事不出门，坏事行千里”。优质的产品就好像做了件好事一样，不加以宣传，很难为人所知；创业者或经营者充分利用现代化宣传手段，制作构思独特、新奇吸引人注意的广告，往往会达到意想不到的效果。就像中央电视台的广告节目一样，广告被称为广而告之。创业者和经营者所做的无非是为大众提供产品和服务，如果不向大众发出信息，大众是很难知晓你的产品或服务，那么你就不可能抓住市场。国外企业很重视广告宣传，如可口可乐公司，每年花数亿美元为自己的产品作广告，在我国广东省，广告额占全国的1／6，其广告营业额也以每年40％的速度递增，正因为如此，才使宝洁、健力宝、万宝等公司抢占了国内消费者市场。
按需生产、分类生产。创业者或经营者想要进入市场，其产品和服务必须有需求才行。从另外一层含义上讲，这里的需还可被看作不同年龄、种族、性别的人对同一种产品的“需”。同样一种产品，如果符合购买者的心理习惯则销量必然大增。例如，洗衣机诞生之后， 日本夏普公司别出心裁地从公司各部门抽调一名女性员工，组成“女性眼光发展组”，负责从女性消费者的角度，去衡量生产出的产品怎样适合女性消费者“口味”。经调查得知，国内大约有50％的主妇有全职或兼职工作，其中 70％的主妇总是在清晨洗衣服。而这——刻又是主妇们非常渴望多睡——会儿的黄金时间。公司根据信息反馈，在原机型基础上，迅速改进出——种新型“早晨”全自动洗衣机，受到广大日本主妇的青睐， 自然也抓住了洗衣机市场的相当大份额。
其实，除了“早晨”全自动洗衣机是借女性眼光开发出来的之外，在日常生活中还有许多产品也是清了女土做“市场顾问”而开发出来的。比如日本松下电器公司的三通插座、内衣烘干机、三洋公司的双门冰箱、美国服装设计师玛丽设计的迷你裙等许多新产品，都是听取了女性的意见才开发出来的，由此可见，企业在经营中，应特别注重不同性别、年龄等类人群的心理特点，开发迎合“上帝”口味的产品，以占领市场。
案例：苹果公司决策失误吃大亏。
20世纪70年代由两个年轻人创业而成名的苹果计算机公司，到80年代，在美国和整个世界的电脑市场上都有了它的一席之地。1984年该公司又开发出一项具有多项优势的新成果——MaC型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供不到这个数字1／6的水平。这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予该型电脑的制作许可权。一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。显然这是对双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。但两个原因使苹果公司对授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。其一是苹果公司对该型电脑的垄断生产销售地位，这种地位令公司财源茂盛、生意兴隆，而授予其他公司制作权实际上就等于部分地放弃这种垄断地位。苹果公司对具有垄断地位的这种美妙感觉恋恋不舍。其二是其他电脑制造商为获得制作权的竞争非常激烈。苹果公司在评价、比较不同厂商提供的竞争味十足的各种合同文件方面，劳心费力，左右为难，难于做出选择，时间就这样地流逝过去。数月后，一家小公司开发了一种电脑接口系统“Windows”，该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购买了微电脑的消费者都会去装备这种系统，更何况费用并不高。但是问题出现了，社会上微电脑的类型颇多， “Windows”系统目前还不能在技术上做到对任何一种电脑都适用的程度。此时，它只能选择一种微电脑做为定型生产的依据。当然，它选择的必然是被人们使用得最多的那种电脑。这样，选择自然地落在了IBM公司生产的PC电脑上。尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的MaC电脑，但是有一点是MaC不能比拟的，那就是较早面世的PC电脑在社会上的保有量已达上千万台，而MaC电脑才生产出不足百万台。有了“Windows'’系统配套，PC电脑不但在功能上足以与苹果的 MaC电脑相匹配。最可怕的是那些原来想购买MaC电脑的顾客，由于MaC供给不足，终于失去了等待的耐心，转而成为 IBM的PC电脑的俘虏。这时苹果公司如梦方醒，迅速向其他制造商实施生产制作权的授予，但为时已晚，因为此时MaC电脑本身的盈利也要消失了。假如苹果公司能及早落实决策，把制作授予权给予多家电脑厂商从而用迅速扩大的生产能力占领市场，增大MaC电脑的社会保有量，那么“Windows”系统还能选择 IBM的PC电脑吗?最后，决策实施时机的迟疑终于让苹果公司付出了惨重的代价。
二）、技术与产品管理
创业者常常以自己所掌握的技术进行创业。但是很多创业者所拥有的技术并不是完整的技术，或者说技术还不完善。创业者的技术需要在生产或营销的运作过程中，逐步完善。其实，对于一个现代的创业者，仅仅是把一项开始创业的技术在产业中实施还远远不能使创业走向成功。由于技术在迅速地进步，因此，创业者将创业的技术实施的同时，就必须考虑技术再创新的问题，或进一步产品的开发，否则，很可能还没有收回创业投资，技术或产品就已经落后，或失去了竞争力。
1995年10月，以葡萄糖胺盐酸盐在国内首先开发成功而创立的大连恺汀新技术有限公司，经过一个多月的试产，使实验室技术得以完善，可以生产出合格产品。由于当时市场需求表现小，并且资金有限，生产规模较小。但是，单位效益很好，当几批产品销往国外并获得利润后，创业者们欢欣鼓舞，沉浸在创业的成就中。当时，创业者们也曾讨论过迅速开发进一步产品——葡萄糖胺硫酸盐，但是，由于忙于眼前的业务，加之对新产品的开发重视不够，因此，实验只是草草地做了一次，没有深入研究，更没有拿出合格的样品。到1996年12月，南方一些工厂纷纷上马生产葡萄糖胺盐酸盐，同时，有的厂家开始应答国外用户的咨询，开发出合格的葡萄糖胺硫酸盐产品，并于1997年初迅速投入生产。
到了1997年4月，由于葡萄糖胺盐酸盐生产厂家较多，市场出现供过于求，产品价格迅速下跌，致使规模小的恺汀公司已经几乎无利可图。而此时的葡萄糖胺硫酸盐的市场价格还很好，但这时再去研究与开发，已经迟了。……后来，又值东南亚金融风暴，弱不禁风的恺汀公司不得不注销。
大连恺汀公司的事例说明，以技术创业的创业者，不能躺在技术带来的一点点成果上而忘乎所以，必须时时关注技术与市场的发展动态，不断地研究与开发新产品，改进与提高技术与管理水平，才能使企业健康成长。当今时代，技术与产品的生命周期日趋短暂，不创新很快就被淘汰出局。因此，新创企业必须高度重视技术与产品的管理。
三）．零缺点质量管理
零缺点质量管理的理论思想是美国学者和企业家克劳斯比
质量管理定律一：质量合乎标准；
质量管理定律二：以防范未然为质量管理制度；
质量管理定律三：工作标准必须是“零缺点”；
质量管理定律四：以“产品不合标准的代价”衡量质量。
零缺点质量管理并非仅仅在于产品或服务的质量，它更是一种哲学理念，应该说对创业者来说，具有自始至终的指导意义——第一次就把事情做对!
四）、市场管理
市场定位 市场定位的主要任务就是在市场上，新创企业及产品与竞争者有所不同，充分突出新企业及产品在市场上的新颖性、显著性、差别化的特征。有些人认为很难，其实并不一定很难，只要创业者认真努力，就一定能够成功地在市场上确定自己存在的价值、展示特色与风采，受到顾客(消费者)的认可与青睐。一般而言，创业者应该注意以下三方面：
第一、确立产品的特色
市场定位的出发点和根本要素就是要确定产品的特色。企业首先要了解市场上竞争者的定位如何，其提供的产品或服务有什么特点。其次要了解顾客对某类产品各属性的重视程度。显然，费大力气去宣传那些与顾客关系并不密切的产品是多余的，最后，还得考虑企业自身的条件。有些产品属性，虽然是顾客比较重视的，但如果企业力所不及，也不能成为市场定位的目标。
某电子仪器厂经过调查发现，各地的中小学及幼儿园教师迫切需要一种音色优于风琴的、功能较多、便于携带和维修的教学电子琴取代原有的老式风琴，因此，该厂决定进入这个市场。但是，在这个市场上已有几家企业生产电子琴了，竞争相当激烈。那么，怎样才能使自己的产品更具特色，更有吸引力呢?
该厂通过进一步调查分析，中小学和幼儿园的音乐教师在购买电子琴时，除了关心其音色及质量外，由于单位财务条件的约束，更为关心的是乐器的价格。当时市场上已存在的厂家，虽然其产品在功能、音色方面都不错，但是普遍价格昂贵，因而销路不是十分好。根据这些信息，这家企业决定在价格上做文章，做出了“价格较低廉、结构较简单”的决策。要求产品在质量和性能上达到优于风琴的水平；功能简单，但至少有一个风琴音色和一个欣赏音色，弹奏方面要与风琴一样，以适合教师的弹奏习惯。在达到这几个条件的基础上，力求降低成本，保证商品零售价不超过200元。这个200元的价格界限，是该厂市场定位的又一个精彩之处。当时，市面上一台风琴的价格约在200元左右。所以，中小学校和幼儿园在将原来的老式风琴更新换代时就会遇到两种选择：风琴和电子琴。而电子琴在质量和性能上都超过了风琴，所以，电子琴的优势一下子就凸现出来了。该厂的另一个煞费苦心之处是，考虑到当时的财务规定，中小学和幼儿园的领导在财务审批方面的最高限额为200元，这样，买一台电子琴，完全可以由本单位领导自己做主，而不必要向上级审批。由此可见，在市场定位方面要考虑的内容实在是太多了。
第二、树立市场形象
企业所确定的产品特色，是企业有效参与市场竞争的优势，但这些优势不会自动地在市场上显示出来。要使这些独特的优势发挥作用，影响顾客的购买决策，需要以产品特色为基础树立鲜明的市场形象，通过积极主动而又巧妙地与顾客沟通，吸引顾客的注意与兴趣，求得顾客的认同。有效的市场定位并不取决于企业是怎么想，关键在于顾客是怎么看。市场定位成功的最直接的反映就是顾客对企业及其产品所持的态度和看法。
麦当劳的创办人，美国最具传奇性的企业家罗克认为，麦当劳不是典型的消费事业，也不是一般所谓的餐厅，它独特的快速服务，使得麦当劳兼具娱乐价值。他经常提醒他的加盟者以及经理：“麦当劳不是餐饮业，我们是娱乐业。”早在1959年，年收入不过243万美元的麦当劳公司就以每月500美元的费用聘请芝加哥的一家公关公司做广告。到 1973年，麦当劳各店平均营业额高达62．1万美元时，全国广告经销费已达到了2000美元，负责麦当劳广告的伊登广告公司拿着这笔巨资策划广告时，针对不同的市场——儿童、青少年、青年及中年，提出不同的销售主张，但在任何一项销售主张中，都以欢乐、温暖和亲切为广告设计的主题。
第三、巩固市场形象
顾客对企业的认识不是一成不变的。由于竞争者的干扰或沟通不畅，会引致市场形象模糊，顾客对企业的理解会出现偏差，态度发生转变。所以建立市场形象后，企业还应不断向顾客提供新的论据和观点，及时矫正与市场定位不一致的行为，巩固市场形象，维持和强化顾客对企业的看法和认识。
1．市场定位四原则
各个企业经营的产品不同，面对的顾客也不同，所处的竞争环境也不同，因而市场定位所依据的原则也不同。总的来讲，市场定位所依据的原则有以下四点：
(1)根据产品特点定位
构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。比如所含成分、材料、质量、价格等。“七喜”汽水的定位是“非可乐”，强调它是不含咖啡因的饮料，与可乐类饮料不同。“泰宁诺”止痛药的定位是“非阿司匹林的止痛药”，显示药物成分与以往的止痛药有本质的差异。
(2)根据用途定位
为老产品找到一种新用途，是为该产品创造新的市场定位的好方法。我国曾有一家生产“曲奇饼干”的厂家最初将其产品定位为家庭休闲食品，后来又发现不少顾客购买是为了馈赠，又将之定位为礼品。
(3)根据顾客利益定位
产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。如世界上各大汽车巨头的定位也各有特色，劳斯莱斯车豪华气派、丰田车物美价廉、沃尔沃则结实耐用。
(4)根据顾客类型定位
企业常常试图将其产品指向某一类特定的使用者，以便根据这些顾客的看法塑造恰当的形象。
美国米勒啤酒公司曾将其原来惟一的品牌“高生”啤酒定位于“啤酒中的香槟”，吸引了许多不常饮用啤酒的高收入妇女。后来发现，占30％的狂饮者大约消费了啤酒销量的 80％，于是，该公司在广告中展示石油工人钻井成功后狂欢的镜头，还有年轻人在沙滩上冲刺后开怀畅饮的镜头，塑造了一个“精力充沛的形象”。在广告中提出“有空就喝米勒”，从而成功占领啤酒狂饮者市场达10年之久。
事实上，许多企业进行市场定位的依据的原则往往不止一个，而是多个原则同时使用。因为要体现企业及其产品的形象，市场定位必须是多维度的、多侧面的。
2．市场定位的类型
市场定位是一种竞争性定位，它反映市场竞争各方的关系，是为创业企业有效参与市 场竞争服务的。
(1)避强定位
这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。创业者避开竞争强手，瞄准
市场“空隙”，发展特色产品，开拓新的市场领域。有学者称之为“市场需求填空”。这种定
位的优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并在消费者心中尽快树立起一定形象。由于
这种定位方式市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采用。
(2)迎头定位
这是一种与市场在位者“对着干”的定位方式，即创业者选择与竞争对手正面市场冲突，争取同样的目标顾客，彼此在产品、价格、分销、供给等方面稍有差别。实行迎头定位，创业者必须做到“知己知彼、知天知地”，应该了解市场上是否可以容纳两个或两个以上的竞争者，自己是否拥有比竞争者更多的资源和能力，是不是可以比竞争对手做得更好；同时，选择恰当的市场进入时机与地点。否则，迎头定位可能会成为一种非常危险的战术，将创业企业引入歧途。
当然，也有些创业者认为这是一种更能激发自己奋发向上的定位尝试，一旦成功就能取得巨大的市场份额。
(3)重新定位
重新定位通常是指对那些销路少、市场反应差的产品进行二次定位。初次定位后，随着时间的推移，新的竞争者进入市场，选择与本企业相近的市场位置，致使本企业原来的市场占有率下降；或者，由于顾客需求偏好发生转移，原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其他企业的产品，因而市场对本企业产品的需求减少。在这些情况下，企业就需要对其产品进行重新定位。所以，一般来讲，重新定位是企业为了摆脱经营困境，寻求重新获得竞争力和增长的手段。不过，重新定位也可作为一种战术策略，并不一定是因为陷入了困境，相反，可能是由于发现新的产品市场范围引起的。例如，某些专门为青年人设计的产品在中老年人中也开始流行后，这种产品就需要重新定位。
五）、营销战略组合
环境变量将提供很多重要的信息，以决定什么是最有效的营销战略，在营销计划中，实际的短期营销决策将包含四个重要的营销变量：产品或服务、定价、分销和促销。这四个要素的总和被称为营销组合。尽管灵活性同样值得考虑，但创业者仍然需要一个较强的决策基础以便能对每天的营销决策提供指导。每个营销组合变量涉及的关键决策在下表中加以描述。
表 营销组合的关键决策
营销组合变量
关键决策 产品
组建或材料的质量、风格、特征、买卖的特许权、品牌、包装、规格、服务的可获得性、
产品保证
定价
质量形象、定价单、数量、折扣、快速支付现额、信用条款、支付期
分销
批发商或零售商的使用、批发商或零售商的类型、分销渠道的数量、分销渠道的长
度、地理覆盖区域、存货、交通 促销
媒体的选择、信息、媒体预算、个人销售的角色、销售促销(展示、赠券等)、公众对媒
体的兴趣)
1）．价格
在营销计划这部分中最难的决策就是为产品或服务确定适当的价格。一个质量好而且零部件较贵的产品需要以较高的价格来维护其产品形象。但创业者还应该考虑其他很多因素，诸如成本、折扣、运输以及毛利。估价的问题常常与成本估计的困难联系在一起，因为它们常常反映在需求中，而需求本身又是难以预计的。根据市场研究及产品本身特点，创业者可采用不同的定价策略：
(1)撇脂定价策略
撇脂定价策略是以高价位来搜刮市场利润的一种定价法策略。“拍立得”快速照相机刚上市时，销售此类照相机的只有一家公司，所以该公司先推出一种昂贵的机种，赚取大量利润后，再逐渐介绍简单型的便宜机种。撇脂定价策略成功的条件是：有充足的市场需求量；市场价格敏感度低，需求弹性小；良好的产品品质及功能，吸引消费者愿意出高价；高价不会吸引竞争者在短期内加入市场竞争；在小规模的生产成本下，仍有充足的利润。
(2)渗透性定价策略
渗透性定价策略是以较低的产品价格打人市场，目的是在短期内加速产品成长，期望能获得大量的市场占有率。美国德州仪器公司是典型的例子，他们大量生产、销售他们的产品，利用经验曲线的效率，将产品成本及价格不断拉低，一举占有了广大的市场，造成绝对的优势。渗透性定价法策略的成功条件是：有广大足够的市场需求；高度的价格敏感度及需求弹性；大量生产能产生显著的成本经济效益；低价是减少潜在竞争者的最佳策略。
(3)组合定价法策略
如果企业开发出一系列产品，且产品之间关联性很强，开发的主产品必须使用特定的专属产品或在主产品使用过程中，附属产品也必须使用本企业开发的产品。对这种产品的定价策略是将主产品价位降低，甚至可以降到成本以下以吸引更多的顾客；而对配置的附属品采取高价策略，以获取尽可能多的利润。这种定价策略就是组合定价法策略。
2）产品
这个营销组合要素是对新创企业即将上市的产品或服务的描述。对该产品或服务的定义不仅要考虑它的有形特征，还必须考虑其无形特征。例如，戴尔计算机公司的产品是计算机，从外形上与其他现有的竞争者所提供的产品没有太多的不同，所不同的是它是由积压的零部件组装而成，依靠直接营销技术上市，交货快而且成本低。这样，该产品远超过它的物理组件本身。它包含包装、品牌、价格、保证、形象、服务、交货时间、特征和风格。在考虑市场战略时，创业者需要考虑产品的所有这些方面，牢记满足顾客的需要这个目标。
一个产品，需要三方面价值体现。创业者的新产品开发，需要围绕产品全位价值进行知识融合。在经济过剩的时代，产品在满足功能性与安全性时，应注意考虑产品的精神价值。佛朗西斯·C·罗内曾说：“人们不再是仅仅为了使脚暖和与干燥去买鞋，他们买鞋是因为使他们感受到男性气魄、女性娇美、强健、与众不同、优雅、年轻、富有魅力、‘时髦’。购买鞋子已成为一种感情经验，现在我们的企业与其说是推销鞋子，还不如说是推销刺激。”①宝洁公司的创始人哈莱·普洛斯特说：“在新产品上市之前，我们还要做一些准备工作。一定要使它上市之后一鸣惊人，造成一种夺人的声势。”②
3）．销售渠道
这个要素为顾客提供效用，也就是说，它使得产品在需要的时候方便顾客购买。这个变量必须与其他市场营销组合变量相一致。例如，一个高质量的产品不仅有较高的价格而且应该在质量形象较好的批发店分销。
对高新技术产品销售市场应是推动过程而不是推销的过程，但如果开发的产品最终顾客是消费者，则可以将推动与推销结合起来，以推销为主，即采用推式策略。
推式策略指企业将中间商作为主要推销对象，然后再通过中间商的推销活动将产品销售出去。这是一种向前推进的方式，中间商处于主动销售的位置，发挥着主要的作用。建立产品销售渠道，以下方式可供选择。
(1)“搭别人的船”
对刚创办的企业，企业及产品品牌不为消费者所了解，也很难在短时间内为客户所接受，此时，可以借用品牌的商标(要合法使用商标，切不可假冒，造成商标侵权)以及利用他人强而有力的营销网络将开发的新产品迅速推向市场。这样既可以满足消费者追求名牌
心理需求，也有利于迅速打开市场销路，保证新产品销售成功。
(2)“捆绑式”销售
如果开发出的新产品系列是相关产品，这些产品的用途是相互配套、相互联系的，那么配套产品可以利用主要产品销售渠道。美国达罗奇制药股份有限公司生产了一种婴儿用的抗菌类新药，命名为护肤净，该公司除利用药品经销商、药房和超级市场进行销售外，还利用“美国尿布辅助设备商店协会”的销售网络，通过这个机构经销人员的推销，使千百万美国妇女都知道了该药品对杀菌和消除臭味的效用，于是打开了这一新产品的销路。
(3)广泛性和控制性相结合的销售渠道
该策略指既要利用尽可能多的中间商分销其产品，又要能控制中间商的销售活动。目的在于保证选用的销售渠道畅通无阻，保证产品质量信誉不受损害。例如，美国可口可乐公司的销售策略可算这方面的典型，总公司在各国选择代理商、批发商，并授予特殊经营权；按合同规定，只许销售该公司的产品、各国的代理商、批发商都要从该公司进口浓缩原液，按统一配方、商标、包装来销售产品。该公司只取得浓缩液的利润，而代理商、批发商可取得全面销售利润。
(4)直接建立自己的销售网络
在目标市场采用密集型和轰炸型销售策略，运用这种方式销售的产品一般是市场需求巨大、面向广大消费者、利润率特别高、技术含量高的产品，采用这种大手笔的方式需要创业者具有大的气魄。
此外创业者在制定营销计划并制定决策之前，有必要对所有可能的分销方式进行评价。市场研究以及与企业协会和朋友之间的网络联系经常可以为决策提供有益的见解。新创企业想要迅速找准市场、进人市场、拥有一定的市场份额，需要选择合适的销售渠道。
4）．促销
创立初期的企业销售策略应当集中在能马上吸引顾客的促销手段和保证良性循环的销售方法上。由于受到资金来源的限制，大部分刚启动的企业没有钱针对一个或两个以上的目标市场做广告。因此选择那些能迅速带来收益而又花费最少的区域和恰当位置来做广告是非常重要的。
(1)企业可以借助通过他人推荐这一方式来扩大企业的知名度。
顾客之间的相互推荐是招揽新生意的极好方式，没有什么方式能比顾客间一传十、十传百的推荐在传播企业及其产品的声誉方面速度来得更快。
(2)公共关系
为了使开发的新技术产品尽量让别人了解，公共关系是强有力的促销工具。例如，新闻媒体报道企业开发的新产品，通过公共报道将产品有关信息传递给顾客；与外部行业、技术、专家、中间商建立良好的沟通渠道；建立良好的政府沟通渠道等等。
(3)适当进行广告促销
广告是现代促销最常用也是非常有效的手段，多少创业者通过广告促销打开市场使自己创业成功；创业者要肯于花钱做广告。沈阳飞龙集团的创立者姜伟曾说，“最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告。”选择媒体时，要根据顾客(用户)的状况来确定。像民用消费品选择电视是有效的，而一些工业用品可选择专业杂志或报纸。
怀揣4000元钱的史玉柱开始了创业之路。在当时，史玉柱深刻地认识到广告在商业运作中具有不可忽视的作用。当今社会不再是一个酒香不怕巷子深的时代。在史玉柱看来，M-6401是“荚女”，但深藏闺中也无人识。要把M-6401itii'‘关女”嫁出去，首先要让人们一睹她的“芳容”，所以就一定要做广告，做宣传。如果不做广告，M-6401就不会变成馅饼，史玉柱也只能是揣着金饭碗的乞丐。
但是，广告需要花钱，史玉柱利用《计算机世界》杂志广告付款期限的时间差，于1989年8月2日在《计算机世界》做了一个8400元钱的广告：“M-6401，历史性的突破!”。史玉柱总共才有4000元钱，广告的付款期限也只有15天。8月15日——广告刊出后的13天，史玉柱的银行账号上汇入三笔资金，共15820元!之后，一张张订单纷纷而至，仅一个月，M-6401销售额超过10万元，当销售额达到20万元时，史玉柱又把钱投入广告中。4个月后，销售额突破100万元，史玉柱把赚到的钱继续做广告。
(4)直接销售
对创业者来说，直销虽然困难但也是打开市场的一种切实可行的方式。以下几个指导方针或许对创业者的直接销售有一定帮助。
①要做充分的调查来区分哪些是可能需要你产品的潜在客户。这就意味着你要将市场范围内使用你推销的产品的公司名称、地址以及电话号码整理出来。探访那些不用你的产品的公司只能白白浪费时间、精力和金钱。
②获取那些能购买你产品的负责人的姓名、地址以及电话号码，向负责人以外的人谈论并推销产品是很不恰当的。
③在推销前要了解你的销售市场。你有时间做的就是简短的介绍你的产品并说明为什么要买它，如果买者想了解更多，他会做进一步询问。
④在第一次通过电话或当面与顾客接触中不要试图成交。如果顾客有兴趣的话，可以问他什么时间和地点比较方便，你可以再来一次详细说明你的产品包括价格、交付期和质量保证。
⑤要集中说明你的产品的使用价值，而不是它的价格。第二次接触时再解释产品定价和选择的支付方式。
创业者有必要设法告知潜在的顾客有关产品的可获得性，或运用广告媒体如印刷资料、广播或电视等来教育消费者。创业者应该对每个可选媒体仔细评价，不仅考虑成本，也要考虑这些媒体满足市场目标的效果。
独特的或创造性的营销设想常常会引起媒体的特别兴趣。地方报纸或贸易杂志常常会刊登有关新办企业的文章。通过运用公共关系战略向这些媒体发布消息，往往会起到免费广告的作用。创业者应该考虑把这些宣传方式与其他促销手段结合起来。
所有这些营销组合变量都将在营销计划的营销战略或行动计划那部分详细描述。这就要求营销战略和行动计划应该足够地确定和详细，以便指导创业者顺利地开展经营活动，
二、 再走第二步
一）、创新管理
1．创新概念
创新(innovation)一词起源于拉丁语里的"innovare”，意思是更新、制造新的东西或改变。关于创新理论，如果从历史发展的角度分析，它是由熊彼特的创新理论(innovation theory)发展而来的。创新理论是熊彼特在其成名著作《经济发展理论》中初创，而后在其所著的《经济周期》中系统完成，并通过其生前的最后一部力作《资本主义、社会主义与民主主义》加以充实精炼而形成的学说。按照熊彼特的创新理论，“创新”就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新组合并引人生产体系。创新并不是某项单纯的技术或工艺与产品的发明，而是一种不息运转的机制；只有引入生产实际中的发现与发明，并对原有生产体系产生震荡效应，才是创新。熊彼特的创新理论围绕其创新概念的五个方面的内涵，阐述了创新活动的一个共同特征，那就是强烈的利润动机和潜在的赢利前景。实质是把技术一生产力的进步作为经济发展的动力。熊彼特以创新理论为核心的动态经济发展理论，在世界经济学界产生并仍然发挥着深刻和重要的影响。彼得·德鲁克曾说：“21世纪将是熊彼特的世纪。”
德鲁克认为，创业家进行创新。创新是创业家特有的工具，是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为。事实上，创新是创造了一种资源。在人们为自然界的某种东西找到应用，并赋予经济价值之前，本无所谓资源。在此之前，植物不过是杂草，矿石不过是石头。100年前，地上渗出的石油、铝矿砂并未被当作资源，相反被视为使土地贫瘠的罪魁。在经济和社会方面也是如此，在经济领域，最大的经济资源莫过于“购买力”，而购买力正是创业家的杰作。在19世纪早期，农民根本不具备购买力。面对市场上出售的收割机，尽管农民有强烈购买的欲望，但却买不起。收割机的发明者之一麦克米伦想出了分期付款的方式。这样，农民就可不必担心手头有多少钱，而是用未来的收入购买农具，农民一下就具备了购买力。
同样，任何使现有资源的财富创造潜力发生改变的行为，都可称为创新。
彼得·德鲁克说：“成功的创业家，不论他个人的动机如何——是为了金钱、是处于好奇。还是追求名誉与社会承认，都要创造价值并有所贡献。成功的创业家一般都瞄准较高的目标。他们不以改进现状或修正已有事物感到满足，而是努力创造新的、不同的价值与满足，把物质转变为资源。或结合已有的资源创立新的和富于生产力的结构。”他认为：为不同的新事物提供机会的是变化，系统创新在于有目的和有组织地探索这些变化，并系统地分析哪些是可能提供经济或社会创新的变化。
二）、营销管理
1．创业者市场营销流程，如图所示。
创业者市场营销流程图
资料来源：[德]卡斯藤·拉思讷等著．创业者手册．中信出版社，2000年，221页。
2．营销计划过程的协调
对于一个新创企业，管理团队必须协调整个计划过程。由于团队中的一些成员可能缺少制定营销计划的专门知识，这样，要有效地完成计划的制定往往会出现问题。在许多情况下，创业者可能是惟一的制定营销计划的人选。在这种情况下，协调不成问题。如果创业者缺乏对制定营销计划的理解和经验，应向有关机构和其他资源寻求帮助。
3．营销计划实施的责任
为了实现确立的所有目标，必须有效地实施计划，必须有人负责实施营销计划中的每个战略和行动计划。创业者应承担这个责任，因为创业者对控制和监督这个新创企业具有最强烈的动因和兴趣。
4．营销战略预算
有效的计划决策必须考虑计划实施的成本。如果创业者遵循营销战略或行动计划具体化的过程，成本应该是合理而清楚的。
5．市场营销计划的实施
营销计划意味着创业者对某一特定战略的承诺，并应在实施过程中针对市场条件的变化做出调整。
6．营销行动过程的监督
通常，计划的监督是指对于某些营销努力的特定结果进行跟踪和监测，产品销售点、产品推销区域、销售代表、批发商店等就是需要监督某些特定结果的场所。需要监督的结果有赖于营销计划中所列出的特定的目标。监督过程中发现的任何不良信号将为创业者提供一个机会，来调整和改进现有的营销活动以实现公司初始的目标。
7、营销伦理
诚实守信、遵守道德规范应该是人们行动和企业行为的一项基本准则。早在两千多年前，孟子就曾提出：“诚者，天之道也；思诚者，人之道也”意思是说，诚是天和人最高原则。我国的道德传统中，强调诚实守信的谚语、成语广为流传，甚至达到了“人无信不立”的高度。在经济活动中，更是强调“诚招天下客”、“信守协议”。然而令人遗憾的是，在当前经济转轨时期，由于政治经济发展的不平衡，在经济交往活动中，更多地是在企业的营销活动中，出现了许多违规、违约、欺诈、虚假广告等违背伦理道德的现象。因此，现今的企业应该讲究伦理，实施道德营销；并且应该从创业之初就引以为重。
创业者在确定和实施营销策略组合时，应该遵守基本的道德原则：
1）．产品策略的道德原则
产品是企业市场营销活动的基本内容，是市场营销战略的主体。产品策略的道德原则问题主要包括以下几个方面：①产品设计道德化；②道德化品牌管理；③道德化的产品整体，实现顾客全面满意；④道德化包装。
2）．价格策略的道德原则
价格策略中的道德控制应主要围绕制止价格欺诈、恶性价格战和价格协定三个方面进行。
3）．促销策略的道德原则
(1)道德化广告
(2)人员推销的道德原则(不能采用不道德的强压式销售，保证质量。)
4）．分销策略的道德原则
第一，在企业与分销渠道的其他成员的关系上，应遵守诚实、守信的基本道德准则，建立起牢固的相互信任、长期合作的关系。第二，要选择对顾客最有利的分销渠道方式，这包括中间商数目的多少，分销渠道的宽度、分销中后勤工作的有效性等方面的问题。第三，分销渠道的成员都负有为顾客利益着想的基本责任。
分销中的道德原则的重点是形成一个对消费者负责的通路体系。开拓市场，对创业者是非常艰难的，但是，为了创建远大的事业，创业者应该具有伦理精神。
三）、财务管理
1、财务管理的观念
创业者应具备以下财务管理的观念：
1）．货币时间价值观念
创业者必须明白货币是有时间价值的，一定量的货币在不同时点上具有不同的经济价值。这种由于货币运动的时间差异而形成的价值差异就是利息。创业者必须注重利息在财务决策中的作用，一个看似有利可图的项目，如果考虑货币的时间价值，很可能会变成一个得不偿失的项目，尤其是在通货膨胀的时期。
2）．效益观念
取得并不断提高经济效益是市场经济对现代企业的最基本要求。所以在财务管理方面必须牢固确立效益观念。筹资时，要考虑资金成本；投资时，要考虑投资收益率；在资产管理上，要用活、用足资金；在资本管理上，要保值增值。既要“开源”，也要“节流”，有人认为公司经营在本质上是“资金经营”，财务制胜的时代已经来临。
3）．竞争观念
竞争是市场经济的一般规律。对现代公司创业者而言，竞争为其创造了种种机会，也形成了种种威胁。在市场经济条件下，价值规律和市场机制对现代公司经营活动的导向作用不断强化，无情地执行着优胜劣汰的原则。市场供求关系的变化，价格的波动，时时会给公司带来冲击。针对来自外界的冲击，创业者必须有充分的准备，要强化财务管理在资金筹集、资金投放、资金运营及收入分配中的决策作用，并在竞争中增强承受和消化冲击的应变能力，不断增强自身的竞争实力。
4）．风险观念
风险是市场经济的必然产物。风险形成的原因可以归咎为现代公司财务活动本身的复杂性、客观环境的复杂性和人们认识的局限性。从创业者的角度来看，它是现代公司在组织财务活动过程中，由于不确定因素的作用，使公司的实际财务收益与预期财务收益发生差异，从而公司有蒙受经济损失的可能。
2、财务预测和计划
1）．财务预测的意义和目的
(1)融资计划的前提
在销售增加时，要相应增加流动资产，如果销售增加很多时还要增加固定资产。对外融资往往需要较长的时间，因此要早做计划，以免发生现金周转问题。
(2)财务预测有助于改善投资决策
预测的真正目的是有助于应变。预测不可能很准确。从表面上看，不准确的预测只能导致不准确的计划，使预测和计划失去意义。其实并非如此，预测给人们展示了未来的各种可能的前景，促使人们制定出相应的应急计划。预测和计划是超前思考的过程，可提高对未来各种不确定事件的反应能力，从而减少不利事件出现带来的损失，增加利用有利机会带来的收益。
3、财务决策
如果创立的是很小的企业，创业者可能成为公司里面“眉毛胡子一把抓”的经理人，那么，财务决策当然就是创业者个人为主的事了。即便是创立了比较正规的公司，创业启动资金较大，公司设立了财务部并设有财务经理、财务主管或是财务总监；然而，虽有专人，创业者也必须把握公司经营运作时期的财务状况，并且创业者必须参与有关财务管理方面决策。所以对创业者来说，无论是理论水平还是实际技能都要跃上新台阶。制定财务决策时，创业者应注重以下几方面：
掌握资金运动规律：注意从公司经济、市场经济、产业经济的角度，对财务问题进行多方面考察。
更新方法：不但要重视质的分析，更要重视量的分析，在理财活动中，应广泛应用高等数学、效用分析、线性规划、概率分析、模拟技术等定量方法。
充实内容：不能只管资金的收支，要熟悉在资本市场上融通资金的业务，要能有效地进行资金预算的编制、现金计划的编制、有价证券以及应收账款和存货等营运资金的管理和控制、长期投资的可行性研究、投资收益的评估等。
收益与风险的权衡：要能够评价和计量经营风险和财务风险，避免公司承担超过收益限度的风险。在追加收益的同时，要能够分散风险和回避风险。
研究资金成本：要注意探讨不同筹资方式下资金成本的计量方法，以及怎样以最低的代价去筹集企业生产经营所必需的资金。
研究理财所涉及的法律问题：要通晓资本市场的交易规则、各类金融工具的权责关系、举债经营的法律责任以及股份公司的权利和义务等法律问题，还要精通税法。
研究国际理财的理论和方法：要能够认识和回避外汇风险，能够制定正确的国际投融资决策方法。
研究目标资本结构：要能够根据公司内外理财环境的变化，调整公司的资本结构，合理利用经营杠杆和财务杠杆，使公司在良好的财务状态下，获得最大的收益，并有效地规避风险。
研究通货膨胀对企业财务的影响：在进行投融资决策和资产管理时，要注意分析通货膨胀对公司财务的影响。在通货膨胀情况下要能够合理调整财务数据，以便正确地评价财务状况。
股份理论与实践：要使公司的财务管理符合上市公司的规范化要求。要注意研究各方利益的平衡方法，要能够设计合理的股利分配方案。
财务安全性：要能够准确评价企业的财务状况，预防出现财务危机。当处于财务困境时，应有能力提供相应对策。
4、资金控制——开源节流
中华民族非常优良的品德是节俭，创业艰难，用钱的地方很多，创业者是应该严格控制有限的创业资本；但是一味的节俭是不能使企业迅速成长的；因此，创业者不但学会“节流”，更应该努力“开源”。
1）．广开源泉
筹集资金的方式有很多，一般将其分为长期资金筹集和短期资金筹集两种形式。长期资金的筹集通常是指采用社会集资(如发行股票、债券等)、银行中长期贷款、融资租赁、企业积累、利用实收资本等方式。社会集资是最为常见、社会影响最大的筹资方式。公司采用社会集资方式，应根据公司的经营业务和状况、公司的股东、董事意见来决定。银行中长期贷款更是不可忽视的筹资方式，对于经营者根据情况进行的短期贷款筹集，主要是通过商业信用、商业票据、银行短期贷款、营业租赁等形式来实现的。短期资金的筹集主要用于资金周转、改善营业状况等方面，也就是说多是用来渡过难关的，是企业经营者需经常使用的方式。
资金成本是经营者取得和使用资金所支付的费用，资金成本较高，对经营者的利润有着直接的影响，资金成本是选择资金来源、决策筹资方式的依据。因此，在进行筹集资金时，应在及时、充分地满足企业对资金需求的前提下，仔细比较各种筹资方式的优缺点，力求使企业所使用的资金成本达到最低水平。
经营者的筹资活动，一般都涉及长短期筹资方式，在使用长短期资金借款时，要仔细分析一下这两种筹资工具的优缺点，主要在速度、风险、成本三方面考虑，以确定二者在经营中所占的比例。利用长短期筹资工具时，一般有三个战略可供经营者选用，经营者可根据实际情况选用。
其一，低成本、低风险型。即对长期资产，长久性流动，资产以长期资金来满足；而对季节性、波动性短期资户，用短期资金来满足。这种方式强调资户与负债的期间配合，以降低偿付风险，是较好的战略选择。
其二，低成本、冒险型。它强调资金的低成本，除流动资产以短期资金满足外，部分长期资产也用短期资金来满足，这种方式充分利用了短期资金的成本低、灵活性好的优势，但却存在不能偿付的风险以及利率变动风险，用于金融环境宽松、筹资容易、利率下降的时期。
其三是低风险、安全型。这种方式从安全角度出发，不愿冒筹集风险，不仅对企业的长期资产以及长期流动资产用长期资金满足，对一部分季节性、波动性的流动资产也用长期资金来满足。这种方式成本过大，资金容易闲置不用，适用于未来金融环境严峻、银根收缩、利率上升时期。
对于长期筹资方式或短期筹资方式，具体采用哪一种筹资工具，首要考虑的因素仍是筹资成本。例如对于发行股票和发行债券来说，它们都是一种长期筹资的方式，但是采用哪一种为宜呢，经营者就要根据自身情况以及这两种工具的长短处来选择了。
2）．精打细算
经营活动，实际上就是一个钱进钱出的过程，这个过程包括商品的购、销、调、存等一系列商业行动，又产生资金占用、流通费用、商业利润等财务问题，这就要求创业经营者既要懂经营，又要懂理财。
三、控制风险
风险是我们日常生活中经常遇到的，一提起风险，人们往往惟恐避之不及。其实经济学中的风险是一个中性词，并不是如人们想象的那样可怕。关于风险的内涵，美国学者 A．H．威雷特在1901年最早作了研究，他认为：“风险是关于不愿发生的时间发生的不确定性的客观体现。”后来，日本学者武井勋归纳提出了风险的三个基本要素，即(1)风险与不确定性有差异；(2)风险是客观存在的；(3)风险是可以预测的。一般认为，风险是在一定的失控条件下，由于各种因素复杂性和变动性的影响，使实际结果与预测发生背离而导致利益损失的可能性。
一）、机会风险
创业者选择创业也就放弃了自己原先所从事的职业。一个人只能做一件事，选择创业就丧失了其他的选择，这就是所谓的机会成本风险。例如，张乐和李悦是大学同学，同时进了一家大公司从小职员做起，张乐权衡再三，选择了创业，辞去了在公司的职务，李悦认为自己不适合创业，于是老老实实地做一个本分的小职员，对张乐而言，他就面临着机会成本风险，因为如果不去创业，张乐尚有一个职业可以将就温饱，现在辞去工作，不仅失去稳定的薪水，而且连医疗保险、退休金、住房福利等等都没有了。假如张乐将来创业成功，有着发展前景良好的企业，和李悦相比，张乐真正有了自己的事业，李悦尽管工作勤奋，即使做上公司总经理，也不过是一辈子为他人打工。但如果张乐企业失败了，几年以后不得不到一家公司去做小职员，那么相对李悦而言，张乐不仅失去了几年的福利，而且也失去了几年的工作资历，另外，年龄的原因也会使张乐丧失一些机会。这种机会成本风险是每个创业者所应认真考虑的问题。如果创业者认为目前创业时机成熟，正好有一个绝佳的商业机会，那么就狠下决心，立即着手创业。如果觉得没有什么太好的商业机会，而且自己对公司经营运作管理知之甚少，就可以暂时不辞去工作，而是边工作边认真观察，看看所在公司的各层领导是如何工作的，甚至有心学习所在公司开拓市场的技巧，以及公司老总管理公司的技巧。平时设身处地将自己当作公司老总，对不同的情况作出决定，然后和公司老总的决定比较，让事实去检验自己决定的正确与否，而且，创业者还可以边为其他公司打工，边留心建立良好的商业关系网，等待时机成熟时，再开始创业。
二）、技术风险
技术风险是指在企业产品创新过程中，因技术因素导致创新失败的可能性。
1．技术上成功的不确定性
技术从研究开发到实现产品化、产业化的过程中，任何一个环节的技术障碍，都将使产品创新前功尽弃，归于失败。很多创业企业，在技术产业化实施过程中，屡试屡败，其中的原因是多方面的。当用血汗赚来的资金或以家产抵押来的创业资金将要耗尽时，却还是没有生产出合格的产品，这样的事例很多。
2。技术前景的不确定性
新技术在诞生之初都是不完善的、粗糙的，对于在现有技术知识条件下，能否很快使其完善起来，工程师和创业企业的管理者都没有把握。很多创业者在创业之初，声称是在“赌XX工程师”。一些在实验室看来很好运作的技术，到了新建的生产车间，按照实验室的工艺条件，要不很难实现，要不就是实现不了。为什么?因为工业化生产与实验室是不可能完全相同的，天真的工程师们却常常忽视了不该忽视的各技术环节，及其他制约条件。如果，赖以创业的技术不能够实现工业化，也将造成创业夭折。
3．技术效果的不确定性
一项高技术产品即使能成功地开发、生产，在事先也难以确定其效果。例如，有的技术有副作用，会造成环境污染、破坏生态环境等，则有可能受到限制而不能实施。或者达不到创业前所预期的效果，结果也会造成大的损失或创业夭折。
4．技术寿命的不确定性
高技术产品的重要特点之一就是寿命周期短、更新换代快。由于高新技术产品的寿命周期越来越短，对依托高技术产品的创业者而言，如果不能在高技术寿命周期内迅速实现产业化；收回初始投资并取得利润，那么必将遭受巨大的损失。
三）、市场风险
所谓市场风险是指市场主体从事经济活动所面临的盈利或亏损的可能性和不确定性。
1．市场需求量
市场容量决定了产品的市场商业总价值。很多创业者在创业计划时，常常会根据调查的数据进行主观的推理，结果可能过大地估计市场的需求量。如果一项高技术产品的推出投入巨大，而产品的市场容量较小或者短期内不能为市场所接受，那么产品的市场价值就无法实现，投资就无法收回，造成创业夭折。
2．市场接受时间
一个全新的产品，打开市场需要一定的过程与时间，若创业企业缺乏雄厚的财力投入到广告宣传中去，产品为市场接受的过程就会更长，因而不可避免地出现产品销售不畅，造成产品积压，从而给创业企业资金周转带来困难。如世界著名的贝尔实验室在50年代
就推出了图像电话，但直到20年后，才开始了商业应用。1959年，IBM公司预测施乐 914复印机在10年内仅能销售5000台，从而拒绝了与研制该产品的哈罗德公司的技术合作，然而复印技术被迅速采用，10年内已改名为施乐公司的哈罗德公司销售了20万台施乐914，成了一个10亿美元的大公司。
3．市场价格
高技术产品的研制开发成本一般较高，为了实现高投入的高收益，产品定价一般很高。但是，产品价格超出了市场的承受力，就很难为市场所接受，技术产品的商业化、产业化就无法实现，投资就无法收回。如国外已有人在特定条件下人工合成了金刚石，但其成本比天然金刚石的价格高得多，因此，目前人工合成金刚石还难以实现商业应用。另一方面，当这种新产品逐渐被市场所接受和吸纳时，其高额的利润会吸引来众多的竞争者，可能造成供大于求的局面，导致价格下跌，从而影响高技术产品创新的投资回报。
4．市场战略
一项好的高技术产品，如果没有好的市场战略策划，在价格定位、用户选择、上市时机、市场区域划分等方面出现失误，就会给产品的市场开拓造成困难，甚至功亏一篑。
四）、资金风险
资金风险是指因资金不能适时供应而导致创业失败的可能性。依托高技术产品进行创业，需要的创业资金有两个特点：一是资金规模较大，二是融资渠道少。对于新创企业，资金缺乏是最普遍的问题，如果创业者不能及时解决，非常容易造成创业夭折。对于高技术创业活动，由于资金不能及时供应，导致高技术迟迟不能产业化，其技术价值随着时间的推移不断贬值，甚至很快被后面的竞争对手超出，而使初始投入付之东流。
在资金风险中，一个不可忽视的因素是通货膨胀问题。当发生通货膨胀的时候，政府一般会采取紧缩银根的金融政策，致使利率上升，贷款成本随之增加，或难以得到贷款，导致“转化”资金紧张甚至中断。同时，通货膨胀出现后，会拉动“转化”过程中所使用的材料、设备等成本上升，使资金入不敷出。如果资金来源是国内外的风险投资公司，由于通货膨胀引起的股市和汇率的波动，也会使投资者承担一定的资金风险。
五）、管理风险
管理风险的大小主要由下列因素决定：
1．管理者素质
一个优秀的创业家，可以不具备精深的技术知识，但必须具备这样一些素质：具有强烈的创业精神与创新意识和愿望，不墨守成规，不人云亦云；具有追求成就的强烈欲望，富于冒险精神、献身精神和忍耐力；具有敏锐的机会意识和高超的决策水平，善于发现机会，把握机会并利用机会；具有强烈的责任感和自信心，敢于在困境中奋斗，在低谷中崛起。发达国家的高技术产品创新的成功经验之一，就是技术专家、管理专家、财务专家、营销专家的有机组合，形成企业管理的整体优势，从而为高技术产品创新奠定坚实的组织基础。那种由技术所有者包揽一切，集众权于一身的家长式管理，往往由于管理水平、管理模式等方面的问题，导致创业夭折。
2．决策风险
经济学家西蒙曾说：“管理就是决策。”由于决策而造成失败的事例实在是太多了，无论是政治、军事还是商业。对于创业者而言，决不可以根据自己的喜怒哀乐或不切合实际的个人偏好而做出决策。或不进行科学分析、仅凭个人经验或凭运气的决策方式都可能导致惨重的失败。是故，孙子曰：“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。……怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。”“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎?”①创业有风险，需要慎重决策。
3．组织风险
即由于创业企业的组织结构不合理所带来的风险。创业企业的迅速发展如果不伴随着组织结构的相应调整，往往会成为创业企业潜在危机的根源。其中管理体制的不畅是主要原因之一。因此，对于新创企业，创业者从最开始就应该注意组织结构的设计、调整，人力资源的甄选、考评、薪酬的设计及学习与培训等管理；从创业初始就需要建立健全各种规章制度，并建立起企业文化。
六）、环境风险
环境风险是指一项高技术产品创新活动由于所处的社会环境、政策、法律环境变化或由于意外灾害发生而造成创新失败的可能性。因此，高技术产品创新，必须重视环境风险的分析和预测，把环境风险减少到最小限度。
第二节 快速成长与控制
一、求大求快的创业心态
企业成长，一直是人们关心与谈论的热点话题，对于一个创业者，如果不能在创业后的一定时期内，使企业健康地成长起来，将会使创业家壮志未酬。新古典经济学派创始人英国经济学家阿费里德·马歇尔(Alfred．Marshall)在他的名著《经济学原理》中指出：“一个企业成长、壮大，但以后也许停滞、衰朽。在其转折点，存在着生命力与衰朽力之间的平衡或者均衡。”①成长是一个适者生存、自然淘汰的过程，强调了纯粹竞争市场条件下的企业成长。在传统企业理论中，成长的目标在于利润最大化；边际成本等于边际收益是追求这一目标的基本原理；企业成长的市场环境由完全竞争发展到垄断竞争或不完全竞争。经理型企业理论的主要代表人物之一的马里斯(Marris)认为：管理的主要目标是企业规模的增长。近年对企业成长的研究认为：现代企业增长必须赋予结构变化和创新的含义。
一）、企业成长的含义
现代企业成长是指现代企业在利润性和社会性相统一的基础上的多目标结构引导下，为了生存和发展，与企业的经营结构、组织结构、空间结构和技术结构等结构发展变化相适应的企业规模增长的机制和行为。上述表述主要包含以下几层含义：
(1)现代企业的利润性和社会性的统一
现代企业早已超越了单纯追求利润的时代，美国早在30年代就提出了企业的社会责任问题。企业应有确保利润、生存和成长、履行社会责任等多重目标，并力图使这些目标均衡实现。
(2)现代企业内部结构发展变化是企业成长的核心内容
企业成长理论存在内部化、实用化、机制化、结构化的趋势。结构化体现在注重企业内部经营结构、组织结构、空间结构的发展变化。这里，经营结构指企业内部各业务活动之间的比例关系、相互的技术经济联系及相互作用。组织结构指企业内部各部门、各单位之间的组织设置及权利、责任分配、信息流通、决策过程等相互关系和结构特征。空间结构指企业各个业务、各单位在地理空间上的分布及相互关系特征。现代企业成长过程实质上是企业内部结构变动的过程。例如，当企业由单一产品、单一行业生产经营向多行业的生产经营发展时，其经营结构必将发生变化；当某企业在新的地域开设子公司时，其空间结构将发生变化；一般而言，当经营结构、空间结构发生变化时，组织结构也要作相应的变动。
(3)企业成长是一种增长的过程
企业成长包括质与量两个方面：企业成长的主导趋势应体现为规模的增长，体现为企业要素、资源方面量的增加，其中包括销售额的增长、利润的增加等。质的成长指上述企业结构特征的发展和创新。
现代企业质与量的成长是动态的互相促进、互为条件的。一方面，质的成长是量的成长的基础和条件，企业经营结构、组织结构、空间结构、技术结构的更新和完善，意味着企业内部更趋向于优化资源配置，企业才能获得长期稳定的量的增长。特别是，现代企业的竞争，表面上是产品、市场的竞争，但背后实质上是企业核心竞争力的较量。质的成长的重要方面在于提高技术创新能力使企业核心竞争力提高。另一方面，量的成长也是质的成长的条件。量的成长为企业积累和积聚进一步成长的资源，为质的成长提供物质保证。量的成长也是质的成长的目的之一，如企业经营结构的调整、技术结构的改变，目的也在于追求更多的利润、寻求更多的投资回报。
二）、企业成长模式
企业成长模式一般指基于企业结构发展变化的企业成长方向及方式。①
1．基于经营结构发展的成长模式
基于经营结构发展的企业成长模式主要有以下几种：扩大原有产品产量(含增加原产品的规格、品种)，即规模型成长；在新的行业从事新的业务，即多角化成长；购买上游或下游企业，扩展生产链，即纵向成长。下面分别介绍一下：
(1)规模型成长
规模型成长的基本含义是指企业某一产品产量的增加，包括不同规格、不同包装的同一产品的产量增加。规模型成长是同一产品的原有市场的扩大或新市场的开拓。规模型成长可以产生规模经济。
规模型成长是一种最基本的成长方式，是新创企业需要经过的成长阶段。
(2)多角化成长
多角化又称多样化。《现代经济辞典》将多角化解释为一个地区产业的多样化或一个企业出售产品的多样化。美国最早研究多角化的学者戈特(Gort)指出，多角化指企业产品的市场异质性增加，该异质性不同于同一产品的细微差别化。一般认为，多角化是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式或成长行为。
(3)纵向成长及分类
纵向成长是企业沿着其投入或产出方向的扩张成长。
纵向一体化是指具有投入产出关系的相邻两个生产阶段或企业合为一体的过程，也称垂直一体化。当纵向一体化沿着原有生产的投入或原材料供应方向发生时，称为后向一体化。当纵向一体化沿着产出方向发生时，成为前向一体化。
需要指出的是，完整意义上的纵向一体化应包括两方面：一是资产的完全一体化，二是两者交易的完全内部化。资产一体化是以共同的所有权纽带而连结，并受控于一个管理集团和共同的战略。交易的完全内部化，除两者之间的内部交易外，各方不存在其他任何交易。
(4)复合型成长
现代企业成长是多方位的，可以同时向若干方向成长，这种组合成长称之为复合型成长。
2．基于组织结构和空间结构发展的成长模式
基于组织结构发展的企业成长模式主要有两种：分散化成长模式、集团化成长模式。
(1)分散化成长
企业分散化主要是指企业的分散和裂解，即企业不是变得越来越大，而是发展到一定程度就分化为若干个小企业。日本的一位著名企业家指出，企业越小越好。这是因为：企业的扩大，人的地位逐渐变小，职工就会产生消极因素；要想充分调动每个人的积极性，关键在于企业分家，即百分之百的委任。新开办的各公司要设立财务、总务、人事等部门。这种企业的分化能够防止企业衰老。
企业分散化是企业在组织结构方面的创新和发展，它与企业技术特征、技术水平、企业内的信息传递、企业文化等密切相关，也与消费者口味的多样化及消费者市场的细分化相关。
日本的一项资料表明，许多工业化时期炙手可热的大公司，都正在进行改组，因为大公司都伴有高大的金字塔结构，而这种结构会有强烈的歪曲信息的倾向，这种改组将高大的金字塔形组织改变成为分散权力结构的扁平型公司。
此外，对于某些高新技术企业，由于技术密集度高，要求占领市场快，通常以小组织规模出现，也是企业分散化的一个重要原因。
企业分散化是企业成长的重要模式。除了这种出于增强企业的效能，由企业自行进行的分散化外，有时国家为了反垄断而强制性将企业分散，也是企业分化裂解的一种。
(2)集团化成长
早期的集团化理论是从实践中发展的。资本主义自由竞争向垄断竞争过渡时，便出现了公司之间的经济联合体。从卡特尔、辛迪加、托拉斯到最后发展的康采恩，是垄断组织由低级到高级的发展过程。前两者是企业间的契约联合，托拉斯则是通过企业合并形成大公司，实现了资产一体化，康采恩则是通过持股控股方式把分属于不同经济部门的许多企业联合在一起，实质上是企业集团的一种形式，既靠资产连结，又靠契约连结。
企业集团在企业组织中起着越来越重要的作用。企业集团化，本质上是企业与企业之间发展的一种长期稳定的契约关系结构。按照詹森和麦克林的“契约连结点”模型，企业集团化也是一种企业成长的行为。此外，企业多角化成长也多以集团形式出现。企业集团从其联合方式上看，可以划分为三种类型：一是由纵向联合而成的纵向企业集团，即由分别处在不同生产经营阶段上具有上下游联系的企业组成的企业联合体，称之为基于纵向成长的集团化；二是由横向联合形成的集团，即由处于同一行业、生产同类产品以及同一生产阶段和工艺的企业组成的企业联合体，称之为企业细分化或简单规模成长的企业集团。三是混合型企业集团，即由不同行业，生产不同产品，或从事不同种类服务的企业联合而成，称之为基于多角化成长的集团化。
(3)基于空间结构发展的成长模式
企业空间结构发展会形成多地区企业、多国企业(跨国企业)，其中跨国企业是现代企业成长的重要模式。企业跨国经营成长不仅涉及地域变动、还涉及生产要素在国际间的流动。随着国际经济一体化的趋势的发展，企业国际化经营越来越成为大企业的成长目标。从本质上看，跨国经营企业也可能是规模型成长，也可能是由于多角化成长或纵向成长，经营范围方向上并不会有新的维度，如果多国企业又是多角化企业则称为多国多角化企业。
应该提出的是，企业技术结构发展、技术进步与创新也与企业成长有密切的关系。尤其是在科学技术日新月异、高技术迅速产业化的当代，技术创新是推动企业成长的重要动力。企业的技术结构和技术创新能力是企业成长的关键因素。
此外，在现代社会，人力资源在企业成长和经济发展中的地位越来越重要。人是企业经营中最复杂的因素，也是最核心的资源。对于企业成长而言，人力资源结构也是极其重要和关键的因素。
三）、企业成长特征
1．规模成长的基础性
在规模型成长、多角化成长、纵向成长等企业成长模式中，规模成长起着重要的基础性作用，体现在以下几个方面：
(1)企业初始时期的成长是单纯规模成长
企业成长的初期，产品市场尚未彻底打开，企业生产能力尚未达到满负荷，市场销售增长率高。这时，企业的主要矛盾在于如何扩大生产能力，使企业实现规模经济性，是企业初创时期的主要目标。
(2)规模型成长是多角化成长的基础
多角化的各项业务是一种相对独立的生产经营活动。如果各业务规模不经济，必然使成本提高，使企业竞争力下降。每一单项业务要与具有同类业务的其他企业竞争，多角化不能缓解这种竞争的压力。
(3)规模型成长也是纵向成长的基础
纵向成长的各生产环节都需要具有一定的规模经济性。
(4)规模型成长有利于企业培育核心竞争力
进入90年代以来，强—强联合成为国际企业兼并的重要动机。以我国电视业的成长为例，在激烈竞争中，许多企业追求规模经济走兼并的路子，迅速扩大了规模，实现了核心竞争力培育，在市场竞争中占据了有利地位。如TCL的成长是在数次兼并，重视彩电生产能力扩大而使技术能力得到提高的。长虹集团是在彩电规模得到长足发展后才走向多角化，开始生产VCD。
2．结构关联适应性
一般而言，一定的生产经营活动必然要由一定的企业组织来实现。随着企业成长，经营内容增多和拓展，组织结构就会趋于复杂化，表现了企业成长过程中结构变动的关联适应性。组织结构应及时调整与合理设计，使之服务于经营结构，如果组织结构与经营结构不相适应，会导致效率低下，企业成长难以得到应有的绩效。
(1)内部成长与外部成长
一般而言，为了实现某种成长模式，企业存在两种选择：一是企业靠自己积累的资源或筹集的资金投资建厂，成立新的组织机构和营业场所而获得的企业成长；二是外部成长，即靠收购、兼并或合并其他企业而获得成长。二者的特征和主要区别见下表所示。
表 企业内部成长与外部成长的特征
成长方式
途径
进入新产业
与原有组织、文化的关系
与原有商誉的关系
内部成长
靠投资建厂
慢
建车自己的组织及文化
原有商誉的扩展
外部成长
收购或兼并
快
吸收并改造
利用并提高市场价值
实际上，从交易费用经济理论来看，内部成长和外部成长的区别类似于“自制”与“购买”的选择，企业可以比较一下“自制”与“购买”两种方式的成本，选择成本较小者，来决定是选择内部成长还是外部成长。
(2)企业成长多重边界性
企业成长不可能是无限度的，也不是在任何规模下都是有效率的。企业边界是指企业成长有效率的限度或范围。事实上，企业经理经常要面对以下四个方面的问题：①是否要扩大某些产品的产量?这涉及规模经济；②是否应接管上游或下游企业?购买还是自己制造?这涉及交易经济；③是否应该变革组织结构和制度结构，这主要涉及组织经济和制度经济；④是否应该扩大企业所承担的社会责任范围，改变企业与政府之间的关系模式?这涉及企业、政府和其他社会组织之间的责权划分。由此来看，企业成长主要存在以下四种边界。
A．企业的规模边界
规模经济一直是产业组织学中最重要的问题之一。能否找到规模上的一个最优点?根据长期成本曲线所表示的边际成本递减规律，是可以找到一个最佳规模的。一般来说，企业规模边界有以下特征：①不是一个最优点而是一个相当大的域；②具有可变性，随着企业的环境和条件变动而变化；③在不同的产业中显示出不同的特征；④同一边界域内的企业在经济发展的不同阶段有不同的比较优势。
B．企业的交易边界
企业交易边界是决定企业的生产和活动在整个投入产出链中所占的有效边界。交易费用主要取决于下列因素：资产专用性、交易频率与不确定性。当这些因素变动时，企业边界存在一个较大的域。交易边界有下列特征：①企业有效交易边界受一些决定交易费用的因素影响；②可变性，边界受上述因素影响而变化；③一些生产相同产品的企业，具有相同或相近的核心技术，具有相同产品或接近的资产专用性，当其他因素不变时，企业交易边界可能较为接近，否则，交易边界将不同。企业交易边界可在一个较大的域内变动。
C．企业的制度边界
企业的制度边界是在特定的经济发展阶段和一定的国度中，企业选择组织模式或制度结构的有效范围。企业经理在选择企业组织制度形式时，其决策取决于以下几个因素：一国工业化程度和过程；企业规模；包括制度因素、法律因素在内的社会环境。企业的制度边界可以通过选择企业的组织结构和制度结构来确定。企业制度边界的特征可概括为可变性和可选择性。
D．企业的社会边界
企业的社会边界是指应由企业承担的有效权责范围及其与政府和其他组织之间的权责划分边界。企业社会边界的核心问题：这些活动是否应由企业来完成?为什么不由政府或其他非盈利组织完成?有一些应由企业完成的活动属于企业社会边界之内，其余的属于社会边界之外。企业的社会边界应该是清晰的，并应受法律约束。
企业成长的多重边界性表明：企业在不同的成长维度上，有一定的效率边界，因而不可能在某一维度上无限度成长，同时各边界之间是相互联系的，某一边界变动，需及时调整其他边界来适应。各边界特征总结，见下表所示。
表 企业多重边界的特征
比较项目
边界名称
规模边界
交易边界
制度边界
社会边界
考察对象
产品产量
交易
制度
权力、责任
最主要的决定因素
技术、市场结构
交易费用
市场结构
工业化程度
社会制度结构
产权结构
社会制度结构，
法律框架，
经济体制
主要特征
相当大的域，
可变性
相当大的域，
可变性
可变性、选择性
清晰的，
法律的
改变边界的
主要途径
规模型成长或
水平合并
纵向一体化或
多角化
制度变迁，创新
权、责变动
主要约束
资源、技术
市场
制度系统
社会制度系统
主要决策主体
企业
企业
企业与政府
政府 资料来源；尹义省著．适度多角化——企业成长与业务重组．三联书店，1999年，第45页。
3．组织成长的生命周期性
一般说来，企业组织成长进化可分为创业管理、个人管理、职业管理、官僚式管理、矩阵式管理几个阶段。在创业管理阶段，企业生存是压倒一切的目标，通常企业不仅面临着外部竞争的极大压力，也面对着各种资源短缺的压力，这时产品或业务的特征通常是单一的，追求的是规模型成长。进入个人管理职能阶段后，一般是围绕关键的职能管理人员去建立组织，职能部门成为主要的组织实体，在这一阶段，又可能将属于他人的销售或生产环节纳入自己的企业之中，即进行少量的纵向成长，但一般不可能有大量的多角化成长。当进入职业管理阶段时，企业一般通过开发新产品，提供新服务，扩大经营而得以持续增长，这实际上已经开始走上相关多角化成长。当进入官僚式管理或矩阵式管理阶段时，非相关多角化或跨行业的上下游一体化成长才可能实现。
综上所述，企业成长的周期性表明企业成长模式、边界便于企业组织自身扩张是一个有序的过程，如下表所示，企业组织成长的生命周期各阶段与企业成长模式、企业边界变动有一定对应关系。随着企业组织向矩阵式管理成长，企业走向多角化和跨国化成长，企业的边界越来越多地涉及交易边界、组织制度边界和社会边界。由此可知，表8—3也反映了企业成长的结构关联性、多重边界性和规模成长的基础性等企业成长的特征。
表 企业组织成长的周期性、有序性
特征
阶 段
创业管理
个人管理
职业管理
官僚式管理
矩阵式管理
企业成长的主
要模式
单一产品、规模
型成长
规模型成长、低
度纵向成长
纵向成长、低度
相关多角化
成长
相关多角化成
长、低度非相关
多角化成长
多角化成长、跨
国化成长
企业边界变动
的主要体现
规模边界
规模边界、交易
边界
交易边界、组织
制度边界
交易边界、组织
制度边界、社会
边界
交易边界、组织
制度边界、社会
边界
资料来源：尹义省著．适度多角化——企业成长与业务重组．三联书店，1999年，第7页。
二、快速成长中的漏洞
在规模较小的时候，创业者感觉不到很多潜藏的矛盾与危机。但是当该组织成长到一定规模时，组织的需求就可能远超过他们所能提供的。也就是说随着创业家的成功而来的，往往是对于组织结构、组织层级及管理的需求；届时如果没有清楚明确的架构，那么成长过快往往就变成瓶颈所在。
这种情况就好比是一位在比赛中疲惫异常的马拉松选手，必须要克服体力上的不当消耗才能跑到终点一样。当事业成长到一定规模时，创业家就必须要了解到，该事业虽然是他们自己所开创出来的，但其规模已大到他们不再能全盘了解，也不能全盘掌控的程度。根据我的经验，当一个组织成长到拥有30名员工，或是年营业额达到四五百万美元的规模时，上述情况最可能发生。当然，也有可能是在达到这种规模之前便已产生麻烦，尤其是当事业面临来自外界的巨大压力时，例如严酷的竞争，最有可能产生上述情况。
如果对此现象仍视而不见的话，无异代表着公司成长的结束：他们或许使事业停滞不前，并且安于他们所能掌握和处理的一切，当然，他们也可能试着使事业有更进一步的成长。不过如果不知道如何趋吉避凶的话，无沦怎么做都是不会发挥效用的，等到有所觉悟时已时不我与。结果或许是破产倒闭，或许是被债主取而代之，或许是被迫卖掉公司。总之，他们会失去对该事业的掌控，并且被扫地出门。
防治之道没有其他的办法，只有把管理、典章制度和架构引进到这个原本浑沌一片的事业即可。如果成就上瘾型创业家同时又兼具超级主管型人格特质，就可预防这些问题的发生，不过，让他们做出这种转变并不容易，因为他们通常都欠缺这方面的认知能力。如果面临这一形势而仍想保有对事业的掌控，就必须要做出调适，例如只保有策略方面的控制大权，而将日常作业的权力下放出去，或是建立易于管理和结构分明的组织层级，顺应日益扩大的规模。换言之，成就上瘾型创业家只要对事业维持适当的注意力，并予以适当的指导即可，不必凡事都要一把抓，这样既可以从容处理转变，又保有一定程度的掌控。不过，通常这也是个颇为微妙的做法，过与不及都不好，在掌握上须谨慎为之。
然而，即使事业已转变，而受到更严密的管理，未必表示问题真的就此结束，而且只要该事业仍继续不断地成长，问题就有可能随之扩大。不论事业成长至何种规模，仍会因为各种原因而最后面临衰败的可能。
另外，在规模较大的事业中，也始终存在风险：最后有可能过度扩张；所制订的目标有可能超过其成长所需，而到达一种浮滥且没有意义的程度；公司文化有可能变得矫揉及喧嚣，缺乏和竞争对手力拼的精神；组织架构亦可能变得支离破碎。这些现象会经常发生，即使连世界上数一数二的大企业亦无法幸免，因此创业家必须牢记：当你的企业规模成长到一定程度时，就要注意这些现象了。
还有一些创业家的若干性格会抑制企业的成长空间，企业的规模扩大到某一程度时，就有可能出现问题，不过，要具体指明企业规模要大到何种程度才会发生问题则并非易事。仅以营业额来看，就有许多不同的解释，更不用说还要看每笔销售的时间和成交金额，如每笔销售金额不大，而且年营业额在100万美元以下的状况，也许会让某位这类创业家有所发挥，但当年营业额增加到100万美元以上时，他是否仍能应付自如?又如金额大的销售或许会花费较长的时间敲定，但可能产出更大的营业额。从整体而言，在销售路径上，每笔交易金额愈大，好处也愈多。当他们沿着销售路径前进时，就必须及早储备各个管理领域的主管人才，如此一来，当企业的规模大到他们自己无法事必躬亲时，就会有相关的人员和制度接手，以期免去后顾之忧。
防治之道是：当此类创业家达到个人的负荷极限时，就必须把部分工作移交给他人，才能让自己集中精力处理最重要的事务，在此之前要培育出销售团队来增加新业务，企业才能具备继续成长的条件。根据我的经验，最佳的方式就是成立一个销售小组，而推销高手型创业家自己也要参与其中。
然而，这类创业家会发现这些人并没有自己那么勤奋，也不愿把工作时间订得这么长，更没有像自己一样的奉献精神，因而很难给予他们多大的发挥空间。再者，这些人也不具备这类创业家的敬业精神，因此流动率也会偏高。在这种状况下，这类创业家可能需要相当长的时间才能够顺利完成交接工作。所以在短期中，公司的业务会停滞不前，对这种类型企业家的心理影响是，他们会产生幻灭的感觉，对销售工作产生退缩心理，不愿意持续打拼。无论是哪种情形发生，企业都可能因而走向衰败。因此可以这么说，当他们达到自己销售能力的极限时，对他们个人及公司来说，都是段极为艰难的时光。
若是某个企业平安度过了这段危险期，顺利培育出一支攻无不克的销售团队，业务量也一再地创新高，就可以在“销售路径”上永保光明吗?答案是未必，因为市场的需求可能变幻莫测，如果无法与公司的发展计划产生必然的良好搭配，就会走人穷途末路。促使这类创业家陷入无法自拔之地步的另一个原因则是他们不再面临挑战，因而丧失了原有的工作热忱和兴趣，且误以为即使自己不努力，公司也依然会维持着良好的运作。在这种心理背景下，过去灵活的市场行销策略可能就此消失，公司只管闷头生产，市场占有率不再是他们的努力目标，大家只着眼于目前的销量。尤有甚者，公司文化开始变质，慵懒的气氛迷漫，办公效率不高，事情不论大小都落到最高管理者身上，整个组织也变得办事官僚。由此可以得到的教训是：这一类型的创业家永远不可踌躇满志，而且要永远盯紧销售工作。
三、调控企业的发展能力
企业要想生存与发展，就需要不断的延续自己的生命线，也就是需要再还没有达到稳定期时就提升自己的新的生命能力。也可以说持续发展的企业，永远没用稳定期，其具备通过不断的创新来保持企业的青春的能力。
开放的企业组织系统才有发展能力。对于一个孤立的系统，则必然会达到系统熵值最大而趋于平衡状态的死亡。因此一个持续发展的企业，首先必须是一个开放的系统，必须不断地从环境中获得新知识、信息与提高创造性能力。
创新能力是企业发展的的核心能力。企业的创立于持续性发展，来自持续不断的创造性活动，如果企业一旦失去了创造性活动，则企业无论规模多大，都将走向衰亡。
进一步说，技术创新战略是企业发展战略的核心。企业能够生存与发展，关键是能够持续不断地进行技术创新，这也是人们所大谈特谈的知识经济时代的企业经营的战略特征。从技术的概念理解来看，技术是知识被应用的过程、手段或途径。因此企业所赖以生存和发展的生命——技术，正像生物物种那样，新技术不断的取代旧技术，如果企业不能够在达到平衡状态时提升自身技术水平，则企业走向衰退，如果再不能够及时扭转，则势必走向死亡。
创新是一个民族的不竭动力，更是一个企业的生命源泉。企业家与一般管理者最大的区别，在于具有创新精神和魄力。翻一翻工业革命两百年近代史，无论哪个国家，那些创业成功者，都是杀出来的“黑马”，都是在别人料想不到的地方，以别人料想不到的方式，取得了别人料想不到的成功。他们并不是到哈佛大学或者斯坦福大学拿一个MBA，然后才成为企业家的，他们是在创造性的工作实践中培养、锻炼出来的，这是最难能可贵的。
敏锐捕捉信息，提升创业创新的综合能力。 说到信息，我们首先想到的可能是媒体，但要创业创新取得成功，可能更多的还是要关注许多潜在的信息。如一家大型鞋厂，由于本国市场已经饱和，需向外扩展市场。于是，向非洲某个地区派了两个业务推销员去调查市场情况。第一个推销员发现当地人几乎一年四季不穿鞋子，而是赤脚走路。于是，他不无遗憾地给公司总部发回电报：此处没有市场，因为该地人从没有穿鞋的习惯。第二个推销员也发现了这一情况，但是，他发回的电报却是：此处大有市场，因为当地人还没有鞋子。可见，面对同样的事情，不同的人获取了运行机制截然相反的市场信息。事实上，这家鞋厂正是根据后一位推销员的电报，向该地发运了大批适合当地炎热天气的凉鞋，获得了可观的利润。可见，拥有敏锐的信息意识是多么重要。当今纷繁复杂的世界中，每天在产生大量的新生事物，除了科学技术的创新，也有第三产业如诸多的服务项目诞生，其实后者它也是一种创业创新，且和我们普通人更有关系，在我们创业创新中更要值得注意。有许多靠信息创造财富的例子，美国企业家哈默大发酒桶横财，就是从罗斯福的新政报告中推断出禁酒令将废除，酒桶的需要量将空前高涨这一信息，从而大量投资生产酒桶，创造了大量的财富。香港一富商，地产战时，许多商人在投资建筑，但他从房地产热中推断出建筑泥沙将供不应求，做出了购进大量挖泥船的决定，获得了高额利润。在创业创新中如何有先知先觉，这需要我们青年具有强烈的信息意识，只有通过我们加强学习，掌握一定的社会、自然、交叉学科的基本知识，结合社会实践，培养基本能力，提高基本素质，才能对信息有敏锐的反映察觉能力、想象力、逻辑思维和综合分析能力。
??? 一个持续发展的企业必须有自己的核心能力。核心能力是企业成长并获得市场竞争优势的本质因素。杜邦公司因开发尼龙等纤维品而一举成名，它的成功在很大程度上受益于公司长期在纤维品染色方面积累的特殊力。２０世纪初，美国福特公司在众多的汽车厂商中脱颖而出，关键是该公司拥有大规模生产汽车的能力，使得汽车成本大幅度降低，成为大众买得起得消费品。正是由于这些企业具备了一定的创业能力，才使它们公司很快地实现了创业跨越，规模、速度、利润以及资本
积累同时跨入快速增长的轨道。
??? 创业企业形成核心创业能力，必须把握核心能力的如下特征：
??? （１）价值优越性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
??? （２）异质性。一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的，这是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异。
??? （３）不可仿制性。核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深地印上了该企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以复
制。
??? （４）不可交易性。核心能力与特定的企业相伴而生，虽然可以为人们所感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
??? （５）难以替代性。和其它企业资源相比，核心能力受到替代品的威胁相对较小。
??? 最后是创业战略。 每个具有竞争优势的公司都会有一套优秀的战略。创业战略是在创业资源的基础上，描述未来方向的总体构想，它决定着创业企业未来的成长轨道以及资源配置的取向。创业战略与企业非创业阶段战略的不同在于：它主要包括创业企业的核心能力战略和企业定位。核心能力战略是创业企业的根本战略，不仅决定着创业企业能否存续，而且决定创业企业能否实现成功的跨越和进一步发展。而企业定位则包括创业产品定位和创业市场定位，决定着创业企业能否成功地进入并立足市场，进而拓展市场。
??? 今天，绝大多数的产业市场都是竞争较为充分的市场，因此创业企业的定位必须体现出"异质性"或"差异性"来。美国戴尔公司成立于１９８４年，这个曾经名不见经传的小公司如今在ＰＣ机市场上敢与计算机巨头ＩＢＭ分庭抗礼。据美国ＩＤＧ公司报告，戴尔公司２００１年一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到１３．１％。戴尔公司创业成功的关键是就是利用网络直销模式，向客户提供个性化的ＰＣ产品，并首次提出了"个人就是市场"的创新理念。日本索尼公司创业成功史，亦在于其创业初期的准确、差异化的战略定位。反观中国许多创业企业，在一不缺乏创业资本二不缺创业技术的情况下，往往只是因为缺乏准确的创业战略而使企业走向夭折。