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三、网上销售
11. 电子商务的新贵
《时代》选中亚马逊的CEO贝索斯做风云人物，绝对名副其实。对亚马逊研究越深，越觉得它确实在各方面都具有王者风范。
有1560万种理由认为亚马逊是电子商务之王。这个1560万，正是亚马逊的到1999年年底的顾客人数，是1998年的两倍多。亚马逊已成功地从书商转向零售门户。顾客在Amazon.com 购买了价值大约14亿美元的书籍、CD、玩具等。Amazon.com这个品牌已经获得了1.18亿美国人的认可。
贝索斯不相信顾客是善变的，他认为顾客是永恒的财富，互联网是一股飓风，而在风暴中永恒的只有顾客。所以以顾客为中心是Amazon的信条，他鼓励顾客参与评价商品；为每个客户可能购买的每件东西提供建议，结果约70%的销售额来自回头客。亚马逊从网上书店发展到销售音乐、录像、电子产品和玩具，规模越来越大，就在前不久又开通了拍卖业务。
这里销售的图书仍然维持高折扣（连《纽约时报》的最佳畅销书都全部打五折），而且人们在此可以找到有海明威签名的《永别了武器》，以及各种珍稀版本的图书。另外最近该公司推出了一种“网络采购”的特色服务，帮助人们在网络中寻找想买的产品，同时编制好的程序可以提醒用户家人的生日和其他纪念日。
亚马逊开发了“一次点击”（1-Click）的专利技术（回头客买东西时只需要一次点击），并在此技术基础上推出了ZShops。Zshops就是许可其他网上零售商加盟，可以利用亚马逊的顾客资源，一次点击的专利技术，更重要的是亚马逊帮这些公司解决电子支付。顾客可以在小网站买东西，亚马逊提供顾客信用卡的担保和认证，然后由亚马逊给小网站转帐。亚马逊的唯一要求是：每笔交易收60美分外加4.75%的提成。真是无本万利！
有人认为“亚马逊”没有一分钱赢利，却在股市上获得了成功，是网络泡沫的体现，但美国股民的眼睛是雪亮的，看着亚马逊的上述“答卷”，不难明白股民为什么青睐亚马逊。其实亚马逊的商业模式就是“发展速度胜过当前利润”。它不是没赢利的能力，而是还不想赢利。实际上如果把它的市场推广费用降下来（这方面的费用会随着亚马逊的垄断地位的提升而下降），亚马逊早就赚钱了。不少分析家都认为这绝对是一个高招。
12.老牌商店
美国的零售市场有2万亿美元的规模，但福雷斯特研究公司预测，在未来4年内在线零售市场将成长15倍， 即达到760亿美元，将占全部零售业的3%。对此那些久经考验且货真价实的商业巨头们将怎么办？
在亚马逊公司刚刚起步的时候，老牌商家并没有引起重视。比如美国最大的，当然也是全球最大的连锁书店巴诺公司（Barnes & noble）甚至不屑一顾。仅仅一年之后，公司发现亚马逊要来革命了，所以才和亚马逊展开了网上竞争，与其争夺美国在线网站上的图书专卖权，在公司内部设置网上业务部等等。紧张的不仅是巴诺，最大的零售商沃尔玛同样也感到了威胁，也主动或被动地开展了互联网战略，还有名牌商店Gap 和Federated。总之，老牌商家正在杀回马枪，力图同样赢得网络时代的辉煌。
Gap 和Federated得益于起步较早。Gap告诉分析家，它的网站能够同收入最高的公司平起平坐，部分原因在于其雄心勃勃的广告政策。Federated除了广告之外还以17亿美元并购Fingerhut，扩展它的后台业务。Wal-Mart的在线业务已经具有一定规模，即使互联网交易仅占全公司去年总收入1370亿美元的一小部分，它在同类公司中也名列前茅。Barnes&noble.com公司1999年的网络收入达1.13亿美元。
老牌商家经营在线业务有许多优势：知名的品牌、营销队伍和成熟的供货渠道等等，这些因素整合以后，可以很快变成网络零售的优势。但是网络企业的运作方式、融资方式、网上经营毕竟不同于传统零售业。亚马逊认为，从表面上看该公司是从事商业零售，其实公司是一家软件公司，是在把顾客的要求和网络经营特点通过合适的软件加以表达。
在线购物正在使零售业发生翻天覆地的变化，现在的大赢家都是新的暴发户。这些网络新贵之所以成功，在很大成分上是由于网络上销售的大宗商品是计算机产品、消费类电子产品、图书和音乐CD。客观地说，这些商品也确实适合在网上销售，但是，如果将来网上的大宗商品是服装、汽车、百货、家具等，再加上对新的多媒体技术的运用，老牌商家其实也并不是不能再展雄风。关键在于谁能够准确地判断方向，并且走得更快。
Federated Department Stores的网址：www.federated.com
The Gap的网址：www.gap.com
Barnes & noble的网址：www.barnesandnoble.com
Wal-Mart的网址：www.walmart.com
13．“双子星座”
福里斯特公司的研究发现：现在和将来的一段时间内，网上销售量最大的依然是计算机的软件和硬件（约占40%）。Egghead.com和Onsale.com这两个网站恰好符合这个潮流，组成了网上技术产品零售商的双子星座。现在两个网站的战略联合，使1+1大于2的效应立即显现。
Egghead.com是一家著名电脑产品零售商，1996年开始在网上提供硬件和软件，经过一段时间，消费者通过该网站能够将选好的软件直接装到他们的PC机上。1998年1月，该公司宣布关闭其零售商店系统而将未来孤注一掷到互联网商业。1999年该网站的网上销售额达1.6亿美元。
Onsale.com是一家网上拍卖公司，网站将娱乐、购物与每天24小时不断发生、每次12个小时的即时拍卖连续连接起来，竞标者为有限数量的产品而相互竞争。为了阻止一些商人联合起来抬高价格的做法，该网站只允许“商人—顾客”的拍卖。他们把供给聚合起来，在线拍卖的商品早期是计算机和家用电器，现在却已经开始拍卖所有的东西，从技术、冰鞋、食物到度假旅游。
这两个在电子商务排名比较领先的网站宣布了一项合并计划，准备变成网上技术产品销售的旗舰。Onsale的CEO Jerry Kaplan说：“互联网上，规模和品牌很重要，我们的计划很简单，两个公司的合并就是要创造出一个市场领导者，融合市场开发费用，围绕Egghead.com一个品牌，使网站的高流量转化为Onsale的高交易率，简化两套操作以提高效率。”现在Egghead.com上有4万种商品，每个月有 700万的顾客访问量，Media Metrix将其列为20个最高流量的访问站点之一。
看过NBA的人都知道，尤他爵士队的马龙和斯托克顿是“双子星座”，威力无穷。在互联网上也是如此，如果两个站点是互补的，结成战略联盟可以成倍地放大自己的实力。
14．网上杂货店
由于认识到许多人不喜欢去超级市场，Andrew Parkinson，前Kraft总经理，开办了Peapod公司，使消费者可以重新体验杂货店的温暖。
早在1990年，伊利诺伊的Skokie公司就开始交互式的家庭购物实验，消费者不仅可以下定单，还可以研究价格、折扣、营养成分和质量报告。1989年以前，没有人通过PC购买杂货，然而随着互联网的普及化，Peapod建立了这种不可思议的业务。目前，网上开拓者Peapod是竞争对手的5倍，服务于美国的8个大区市场和10万个家庭。该公司1998年的收入是6900万美元，1999年的前两个季度的收入就是3500万美元
Peapod.com经过分析发现，在美国，超过60%的顾客特点如下：夫妻双方工作，有孩子，平均收入超过6万美元的家庭。而互联网带来的便利，可以使Peapod的顾客有更多的时间和家人在一起——在繁重的一天工作以后，没有人愿意把全家拖到超级市场去，这个时候上网购物是很有诱惑力的。
该公司在全美有1400名雇员，30%是1998年以后雇用的。但是按照Peapod.com自己的看法，它现在提供的服务仍显不足。Peapod.com认为公司必须持续地使顾客吃惊，“必须让顾客持续感到我们的投入，如果你每一个顾客持续感到高兴，他们将终生变成你的顾客。”Peapod的目标是在美国建设杂货配送系统，如果他们能克服后勤保障的难题，网上杂货业将比软件、图书等在电子商务领域拥有更大的机会。
15．网上服装店
网络零售业有一个不成文的定律：网上卖时装类产品没戏。确实有许多厂商的实验都是失败的。可是有一个企业却挑战了这个规律并获得了成功，它就是Landsend.com。
Lands'end公司是一家在服装、箱包和日用百货领先的老牌零售商，过去就开展目录邮购业务，并且特别重视和顾客之间的交流，开通800免费电话供顾客咨询交流，并有专门的顾客购物咨询专家。公司在互联网上开展全天候的顾客交互式服务是一种很自然的选择。
根据 Jupiter公司的研究，超过90%的网上顾客喜欢通过某种交互方式购物。Landsend.com的策略绝对正确。一年之内网上销售量暴涨300%，从180万美元增加到610万美元。公司电子商务部的总裁Brass 说：“互联网提供了公司的全球通道和交流范围。1999年，本公司已经向175个国家发货，通过我们分布广泛的基础配送结构，互联网降低了拓展全球业务的费用。”
该公司早在1995年就开展了互联网战略，当时有大约100种商品，其后，该公司的网站上在时机成熟时，逐渐提供了下列服务：公司所有的商品，实时的、个性化的交互式导购员，以及“大家一起购物”（能够使不同地点顾客在网上交谈）系统和购物广告。这些技术和服务，进一步扩展了目录购物方式给消费者带来的购物体验，这个网站上活生生的导购专家，可以通过网上聊天方式来帮助你找到自己想要的商品。许多目录邮购商都把业务搬上了互联网，而Lands' End在这一方面无疑要领先一步。
先进的技术和服务功能提升了网站的流量。1999财年，150万有购买力的顾客访问过该网站。2000财年的前两个季度，已经有140万顾客访问该网站。该公司互联网战略的开展也非常讲究顺序。公司的网站一开始并没有用于购物，只是向顾客宣传网上购物。Brass说：“联机商务必须和公司的完美形象匹配，必须持续提高技术给顾客最愉快的购物经历。随着顾客要求网上购物的热情高涨，我们才开展了一连串的工作让用户有最好的印象。幸运的是：互联网技术的发展，可以使我们站在顾客要求的前面。”该公司决不是为技术而技术，而是以顾客为中心采用技术。比如，在它所采用的技术当中，最有名的莫过于3D模型，顾客可以通过3D模型设置自己的体型，然后穿上衣服看直观的效果。
16．网上电脑店
在网上卖电脑并不是Dell的专利，如果你有独特的设计和思路，网上电脑店依然是个人从事电子商务的首选。
Chumbo.com是一处在线软件超市，曾两度获得《个人电脑》杂志的“编辑推荐奖”。它共分6个类别，浏览非常容易。它还刊载网友们和ZDNet网站的各种评论，给人的社区感特别强烈。其软件下载区尤其令人感到心向神往。
Gateway.com的网站采取的策略是一步一步地引导顾客购买到自己所需要的电脑产品。网站上出售的外围产品和软件通常都是打折的，因此作为购物者应尽量留意网站上的内容，以达成最能令自己满意的交易。网站上有“技术助手”向导，它能够帮助客户查找电脑的故障原因。
NECX.com每天都有25000多名电脑产品的购物者登录，它提供的产品多达30000种，来自1100家制造商。这个网站向访问者提供其竞争者的商品售价信息。如果你是集团购物，可加入到企业区，随时对你想要购买的商品进行跟踪。
这些公司至少证明了一点——即使你不是电脑的生产商，网上销售电脑的空间依然很大。
17．网上家具店
Furniture.com就是美国一家网上家具公司，网上销售比较成功，网站的设计也比较有特点：咨询购物一体化。对于买一些非标准化的产品，消费者没有亲身的体验，是很难相信商家的。有时消费者购买商品时也没有相应的知识准备，比如家具的颜色、功能如何配套，很难决定。如果有咨询专家给你提供建议，有你相信的朋友提供的使用经历，你当然就能比较放心地去购买某种产品了。该公司咨询销售一体化的策略就是为了弥补网上购物的缺陷，同时发挥网络信息集成的长处。
你会不首先坐一下沙发就把它买下吗？也许不会，但是，有不少人却愿意这样做，而且，最精明的家具购买者现在都会到Furniture.com这个网站去。这个网站上有来自150个家具制造商的5万多件家具，而且它的消费者服务相当出色。你可以通过电话和一位家具专家交谈，也可以选择和一位家具专家在网上聊天。参考网上的房间设计模型，家具上所用织物的样品还可以通过邮寄方式送到消费者手中。如果你在购买家具前回答一些有关自己品味的问题，其它购买者还会通过电子邮件向你提供许多有用的建议。
公司发言人Frankle有一句话说得很精彩——“知识才是我们出售的最重要产品”。
18．赔本赚吆喝
价格永远是竞争的有利武器，商家的让利，消费者永远难忘。与其大规模花钱作广告推广网站，不如将这些让利给消费者，网民之间的传播也许是最快的和最有效的。大卖场（Buy.com ）公司采用的就是这种“新瓶装旧酒”的策略，在弥补同广告的差额的基础上以成本价或接近成本价销售。
根据网络零售商协会（www.shop.org）的研究，对于只做网络销售的商家来说，争取一个新的顾客需要花费42美元，对于网络销售和店面销售都做的零售商来说，争取一个新顾客只要花22美元，前者几乎是后者的两倍。但是如果要快速扩大市场，则必须有更大的投入。
Buy.com 的网站推广计划是减价策略，相对于花大量的资金做市场和品牌，该公司给自己的定位是低价的领导者——常常商品的售出价在成本以下，用来吸引新的顾客，该公司希望顾客同时也购买高附加值的商品。通过7个专门商店，这个网络上的超级商店的商品达85类之多，包括电脑、软件、图书、录象带、DVD、音乐和清洁设备。
它的战略成功了吗？这个只有2岁的公司认为当然是。到1999年9月底，仅仅9个月的时间，该公司的营业收入从6380万美元增长到近4亿美元，大约是6倍。但是公司的净亏损是8050万美元，这似乎是在提醒潜在的投资者这种方式有很大的风险。
在公司招股会上，发言人告诉投资者：“我们相当一部分的商品价格很低，有时低到‘赔本赚吆喝'的地步，但是通过其它办法，我们有能力将公司变成赢利。随着网络销售规模的扩大，各种消耗就会降低，同时也将会有广告收入，我们还将提供高附加值的产品和服务。”
Netmarket.com的价格策略也值得参考。这个网上超市提供各种基本的服务，如详尽的、按照商品分类的搜索服务和商品比较服务。网站上将各种商品分成7个大类，另外包括一个“跳蚤市场”，网站成员（每年要交纳69.95 美元年费）可任意进行搜索。成为该网站成员的其它好处还包括价格优惠——如果你发现其它网站出售的同样商品比这里更便宜 ，它不仅将差价补给你，还会加上差价的35％。
一位著名的营销专家说，有5美分的差价，就胜过任何策略，价格战也将是网络零售商最为有力的武器。
19. Webvan的金刚钻
俗话说：“没有金刚钻，别揽瓷器活”。国内8848网站的总裁王峻涛曾经说过，网上超市现在还不能出售鲜活商品和易腐烂食品。比如在网上订购一杯豆浆，听起来还是神话。但是美国的Webvan Group公司就要把这个神话变成现实，让你能喝上热乎乎的豆浆。
Webvan Group是通过网络销售日用百货的公司，1999年Webvan的9个月网上收入只有几十万美元。但是该公司的志气很大，和其他的网上零售商不同，它非常注重自己网下配送系统的建设，而不是委托第三方的快运公司。目前Webvan Group正下大力气开展综合网上业务：网上零售和网下配送。他们的目的是：Werban公司可以在30分钟内起运易腐烂的食品，如猕猴桃和活龙虾。一旦配送体系建成，该公司拓展业务的空间将广阔无垠。除了日常百货以外，Webvan公司还希望为客户递送干洗衣物和新洗印的照片。
Ferrester的分析家说：“如果该公司能解决网上销售和网下配送的整合问题，它将获得高额的回报。”当然，Webvan Group公司也在告诉人们：网络上也没有捷径可走，要成气候必须肯下本钱。
Webvan Group公司的网址：www.webvan.com
20．“扎堆”模式
网络商业的模式林林总总，特别是对刚刚起家的中小公司，肯定要采取许多“高招”。这些高招的核心是：用信息流代替物流与人流。其中“扎堆”是通常的战术。
目前最流行的网上购物趋势通过“需求集合”来赢得最划算的交易。所谓“需求集合”，其原理实际上非常简单，举例来说，可能有许多人都想购买笔记本电脑，如果大家能够相互联系，批量购买，肯定比单独采购划算。Mercata.com就是这样一个代表。另外还有许多需求聚集的例子，比如买商品房的聚集网站，北京刚刚露面的酷必得网站等。当然，这种购物方式不一定对每个人有效，因为你可能不知道最后价格会低到什么程度，而且你可能要等上好多天才能得知有关的消息。
除了“需求集合”以外，当然也可以有“供给集合”。 fashionmall.com就是一个例子。这个网站看上去还真是有点象个购物中心，它能将十多个你所熟悉的商店集中到一块，让你一个挨一个地进行商品的搜索、比较；你也可以在网站上所有的商店里自由地购物，最后付款时只要在一处办理就行了。这确实为大家提供了不少的方便。网站主页下方时不时还有一些免费的交易。
“扎堆”很早就是一种商业现象，比如“食品一条街”、“文物一条街”等，网络上将会把这种现象发扬光大。信息经济学的论证认为：“扎堆”有助于交易的透明，降低交易费用，所以有商业价值。
21．服务为王
在电子商务领域，对顾客的服务将决定企业的存亡。因为网络的世界里好名声和坏名声传播得都很快。不仅象亚马逊这样的网络新贵重视服务，即使一些小网站也想尽办法提高服务水平。
Hifi.com是销售消费类电子产品的网上商店，这个网站选择的商品品位很高；用户享有45天的在家免费试用期（该网站甚至会支付退货所需的运输费用）；极其详尽的零部件设置和连接指导；可回答用户所提问题的网上专家；用户无需支付商品运费；以及一项价格保护条款。这项价格保护条款规定，如果用户在购买某件商品后的30天内，发现别处同类商品的售价更为便宜，将可以得到Hifi.com网站返还的差价。
iQVC.com也是一家在线百货商店，iQVC在《个人电脑》杂志的顾客满意程度调查中得分最高。QVC原来是电视购物操作者，1998年推出了网上购物业务iQVC，以辅助现有的电视购物，当用户不用电视购物的时候，可以利用互联网作为通道继续购买QVC的产品，同时网上可以提供更多的产品资源，给予用户更多的选择和服务。由于有多年的电视销售经验 ，这个网站的服务门类非常齐全，商品退换的制度也非常规范。凡是顾客需要的服务，他们都会替你着想。
22．信息集成
网络最大的优势是能提供信息集成的综合优势，这种优势在简单商品的交易中没有什么体现，消费者和供给者掌握的信息差不多。但是在复杂商品的交易中，网络的综合优势就会显现。
Garden.com是最早获得成功的网上商店之一，购物与内容服务一体化，其卓越的声望随着时间的推移还在进一步上升。除了提供种类繁多的商品供消费者挑选之外，这个网站还主办了一家网上杂志，提供以园艺为主题的聊天服务，一个网上花园设计工具， 甚至还有一位可以回答用户各种问题的园艺专家。
Reel.com也是购物和内容一体化的站点，一个供电影爱好者购物的地方。消费者对这个网站的满意程度等级为“A”，而且，它还被认为是电脑空间所有购物网站中设计最为出色的网站之一。在这个网站上，你可以找到许多有关电影的新闻，以及对不久前刚上映新片的评论。除了销售录像机或者DVD，Reel.com希望自己还能够成为一个互联网上的娱乐门户网站。
23．顾客定价
传统的交易方式已经成了一个套路：供给方确定商品的价格，消费者看看是否合适，买不买自便。现在这个过程可以反过来了。
Priceline.com就是一个由消费者定价的网站，公司的总裁沃克创造了一种全新的商业模式。该网站的主要业务就是收集人们愿意承担的飞机票、旅馆房间、汽车和房产抵押的价格，在线公布之后等待最合适的卖主。该公司的营业情况并不是特别理想，但是在股票市场上获得了空前的成功。Priceline.com1999年4月初在华尔街上市，一周之内股价从每股16美元上升 到80美元，市值达到110亿美元。Priceline.com 1998年收入了3500万美元，但是投进去1.14亿美元，1999年头两个月它又花了2000万美元。
从经济学意义上分析Priceline.com的模式，可以显现出特别的优越性。它把真实需求聚合起来，厂商提供与此相对应的供给，达到一种没有浪费的均衡。例如去欧洲的一个航班座位，因为座位是一种不持久的商品，它很可能会在起飞之前突然之间降价，所以也许你出10美元也可以搭上这班飞机，对你对航空公司，这都是一件有赚头的事。
让消费者给机票、酒店和轿车等商品定价的方式，已经强烈地震撼了网上销售业。在沃克的世界里，最初的成交量不大，但是，沃克说服了200万人来网站签约购物，这正在迫使传统商业中心重新考虑他们的定价模式。