第18章 管理哲学(1)
百度提问
善于许诺的领导者，是否也应该“善于”兑现？
百度一下
我在员工面前是有信誉的。5年前，我告诉员工要相信自己手中的股权将来会很值钱，他们信了，并跟着百度一直奋斗至今。现在大家都成富翁了，实际上只是我的承诺兑现了而已。对于今天的成功，大家并不是没有心理准备。今天，我又告诉他们，要相信中文搜索引擎未来还有很大的发展潜力，我相信同事们会再次相信我说的话，继续帮助我。
我们接下来要做的事情还有很多。过去5年，百度已经建立了一个形象，那就是说到就一定要做到，通常是做得比承诺的更好。我认为搜索引擎目前还处于早期，百度将来有很大的发展潜力。但这需要百度员工的共同努力，在更美好的未来预期下，他们一定会比以前更有进取心。
回答者：李彦宏
百度知道
2005年8月5日，百度在美国纳斯达克成功上市。在短短的一天时间里，百度的股价上涨了5倍之多。一时间，百度成为众人热议的对象，媒体也纷纷出台报道，最典型的是媒体以三个数字概括了百度的成功：8个亿万富翁，50个千万富翁，400个百万富翁。
百度的成绩是显赫而辉煌的，它的成功也带动了一大批成功者。而李彦宏在组建百度初期的分散股权之举，在此时也成为业界谈论的焦点：其造富运动堪称浩大。当时，百度所有的副总级别成员都成了令人艳羡的亿万富翁，随即整个公司都沉浸在一片欢腾和喜悦之中。
李彦宏因为早已把拼搏向上、积极进取的理念植根于百度的团队中，所以并不担心团队成员因此而失去进取心。在上下理念一致的情况下，百度人显得个性十足。
从百度的发展历程看，百度人堪称团结一致的典范。而整个公司能形成如此氛围，得益于李彦宏在思想上和行动上对员工的影响。
在思想上，通俗地说，李彦宏会给员工“画大饼”，但这依托于实际情况，并非空想、空谈。而行动上，则是对思想的“有价兑现”，即当努力有了方向、行动有了结果，李彦宏便会毫不吝啬地把曾经说到的做到。
通常情况下，低调内敛的李彦宏并不会轻易许诺，技术人员出身的他一贯坚持的原则是“少许诺，多兑现”，这让百度也逐渐形成了实事求是的文化。在这样的环境下，每位员工的成长都可期望并且可以实现，而并非以上市及期权为目标。这正是李彦宏强大的信心来源。
李彦宏社区
从哲学的角度看，李彦宏“少许诺，多兑现”与实事求是有着异曲同工之妙。实事求是是指从实际对象出发，探求事物的内部联系及其发展的规律性，认识事物的本质。李彦宏的每一种做法，其实都可以说是实事求是的表现。
股权对于一个企业的创建者来说有着莫名的吸引力，它象征着权利、财富。相信大部分企业创建者对于股权都是极为敏感的，不用说给员工分配股权，即便是中层、高层领导或许都不一定能得到股权。
李彦宏能够毫不吝啬地将股权分配给普通员工，就是要打造一支上下齐心的团队，钱是永远赚不完的，但铁一般的团队却不常有。所以他在百度上市之前便将股权分发给员工，并承诺这些股权将来会很值钱。他希望从创业之初自己便能与员工绑在一起，而后用脚踏实地的努力去换取未来的成功。
从承诺上来看，李彦宏当初也未必有十足的把握可以把百度做到上市，但信心十足的他首先“说服”自己，让自己坚信这并不是梦想。当时中国互联网领域搜索引擎并不成熟，而技术出身的他在美国有过长期的历练，无论对搜索引擎的技术还是前景，都有令人信服的见解。这些事实堆砌在一起，使梦想不再遥不可及，而是伸手可触，李彦宏觉得百度的成功绝对是必然的。
从这一点上说，李彦宏做到了按照事物的实际情况说话、办事，所以他才能够最终取得成功。
现代企业中，为员工描摹一幅未来的壮丽河山图者比比皆是，在他们眼中未来的愿景是轻而易举就能实现的，任何困难在他们眼中都不值得一提。因而，他们敢于也乐于让员工“画饼充饥”，让他们即便在企业发展遭遇瓶颈、停滞不前时也沉浸在对未来的美好憧憬中。
而每每遭遇困境，一切的问题都会被他们推到员工的身上：团队不团结、员工上进心不足……凡此种种，都会成为他们无法达到预期目标的借口和托词。他们不会为自己的好高骛远和不切实际而检讨，依旧我行我素，最终的结果相信是人所共知的。
之所以会有这样的企业，关键在于领导者未能认清现状，即没有实事求是。当企业短期内无法实现某一目标、不能发展到预期的规模时，企业领导者要虚心承认。试问，李彦宏在组建百度初期便承诺员工“两年之后你们手中的股权便会令你们成为百万、千万富翁”，想必百度早已不复存在了，因为没有一个有成大事潜质的人会听任“口号”和“虚无缥缈的未来”的摆布。
企业领导者首先要认清自己，要认识到自己的优势和不足，且不能胡搞一气，凡事“一刀切”。实事求是的为人处世作风，是个人成长的基本助力，是企业发展的稳固地基。一座垒砌在空中的楼阁，即便再壮观、辉煌，也招架不住狂风的肆虐。只有那些扎根于大地的企业，才可能拥抱那最美好的明天。
由此可见，无论是个人还是企业，从点滴做起是最重要的。对于企业的领导者来说，团结员工的最佳方式绝对不是为其描绘宏伟的蓝图，而是与他们一同去走那最泥泞的道路，然后把心与他们的心连在一起。
2.团队胜于个人
百度提问
个人的精力十分旺盛，是否可以独揽大局，成就一番伟业？
百度一下
2007年是我最困难、压力最大的一年，我的几个O（COO\/CTO\/CFO）都因为这样那样的原因离开了。相信当时很多人都不能够体会到个中的难处。那时百度的股价飞涨，影响力迅速扩大，大家都以为我是“少年不知愁滋味，为赋新词强说愁”。但是，没有一个强大的管理团队，百度就不能健康高速地成长。所以今天我特别高兴，我们有了三个高管的加盟，有了一个更加强大的管理团队，而且他们不仅带来了新的思维、新的管理方法，也很快地学习、体会并融入了百度的文化，他们说话做事都很像一个老百度人了！所以从这个意义上讲，他们也是最佳百度新人！
回答者：李彦宏
百度知道
从2006年开始，百度的高管团队发生了巨大的变动。李彦宏在接受采访时表示：“其实，当时我并没有料到高管团队的那些大的变化。”最初，李彦宏对高管团队的变动一直不解，但后来他发现，不单单是互联网公司，其他行业的很多公司在快速发展的过程中也会经历高管变动。于是他认为，这是快速发展的公司的共性。
高管团队力量不足，李彦宏不能坐视不理，虽然他本人精力过人、能力超群，可仅凭一人之力妄想掌舵百度这艘巨轮是根本不现实的，他知道团队制胜、团队高于个人的道理。于是，他开始悉心寻找合适的人才，为百度的持续发展提供“人力”。
2007年6月，沈浩瑜被任命为百度商业运营副总裁。沈浩瑜于1997年获得美国艾奥瓦大学工商管理硕士学位，此后担任当时全球最大的信用卡公司——美国运通公司个人卡发行部副总裁，曾历任中国化工进出口公司项目经理、麦肯锡公司咨询顾问和项目经理、美国运通公司战略规划和业务发展部项目经理及全球预付卡部副总裁。不难看出，拥有深厚国际化背景的他是极符合百度商业运营副总裁一职的要求的。
继他之后，百度又引入了多个具有海归背景的高管和部门总监。2008年3月21日，通用前高管李昕皙出任百度CFO；4月2日，前苹果公司中国区总经理叶朋出任百度COO；10月6日，前华为副总裁李一男加入百度，任首席技术官。如此显赫的团队，让李彦宏不禁发出这样的感慨：“我觉得面前的高管团队质量非常高，他们的加入使我对百度的未来更有信心了。”
“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，李彦宏在技术方面的卓越自不待言，但一个人的能力始终是有限的，团队的力量才是无穷的。以首席技术官身份加入百度的李一男一度因毫无互联网从业经历而备受业界以及部分百度人的质疑，但他在加入百度的第三天便初露锋芒。
当时，百度给每位高管都配备了一部黑莓手机，以方便他们收发邮件。有人提议，将刚刚推出的百度Hi（即时通信软件）植入黑莓手机，以使其获得更广泛的应用。对于这个提议，李一男表达了自己的看法。他觉得，黑莓手机做百度Hi根本没有必要，因为在中国，黑莓手机没有成规模的市场。而从百度Hi在线使用量的情况以及百度Hi的目标（作为连接空间、C2C等业务的纽带）来说，还没有看到做手机版本的目标驱动市场。
李一男的意见是客观而中肯的，从他的邮件上能够看出他推论严密，体现了一个市场导向的技术专家的超强判断力。最终，李一男的意见被采纳了。这虽然看似不是关乎企业生存的大事，但无疑，团队的力量在此集中发挥了出来。所谓“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，集体的智慧始终是高于个人的。
李彦宏社区
李彦宏深知团队对于一个企业的重要性，也了解一项大事业绝对不是一两个人之力便可以完成。所以虽然百度高管团队从2006年开始“分崩离析”，但他却始终把心思花费在找寻更优秀的人才上。
百度的成功，也是百度团队的成功。从百度发展历程看，虽然如今的百度团队中已经没有最初那些元老，但他们无疑为百度夯实了牢固的基础。而今日的百度保持飞速发展的一个最大原因，即是和谐的团队迸射出了令百度持续飞奔的推力。李彦宏心中的百度，从来不是他一个人的百度，而是全体百度人的百度。
个人的力量是有限的，团队的力量是无限的，有限的力量只有在无限力量的庇护下才能持久地发挥出来。李彦宏在技术上的出类拔萃人所共知，他在经营和战略制定上也颇有心得，但如果所有的事情都压在他一个人的身上，他必然分身乏术。此时，唯有团队才能“拯救”他。
创业者下定在商海中搏杀的决心后，首要的任务便是组建一支“队伍”，或许它并不是很多大企业那样的精英团队——几十个、几百个人，但必须是几个团结一心的人，能拧成一股绳的人。唯有此，创业者在荆棘遍地的创业路上蹒跚前行之时，团队成员才不会袖手旁观，而是会与之戮力同心、共渡难关。
而对于企业的经营者来说，团队的重要性更是不言而喻。稳步发展并不是企业的最终目的，飞速发展才是目标。在这个过程中，团队的作用不可替代。人心涣散的团队是企业发展的阻力，唯有组建团结一心的团队，才能在发展上实现新的突破。
诚然，很多中小企业只求“朝可保夕”，但其能保住“夕”的一个原因也绝对与团队不可分割，没有团队，意味着企业是不会存在的。
在战场上，将军再勇猛，也不可能一个人攻下对方的堡垒，他要依靠士兵；在商场上，领导者再精明，也不可能一个人把企业带上众多竞争对手难以企及的高位，他需要员工。换句话说，他们都需要团队，只有团队强大了，企业才能持续地强大。
3.让大公司像小公司一样有效率
百度提问
成为大公司了，是否要摒弃小公司的“活法”？
百度一下
公司成长非常非常快，很多东西还没有形成比较成型的做法，老遇到新问题，总得去想解决办法，免不了犯错误。因此，我们的成长的确有压力，而且是很大的压力。怎么把公司各个流程建立起来，同时又不牺牲效率，这是我一直在想的问题。
最理想的状况是大公司的平台、小公司的效率。我在内部常跟同事讲，我们还是小公司，我们要用小公司的心态去做事情，千万不要觉得我们已经很大了，我们等得起，我们可以慢慢来，不是这样子的。
回答者：李彦宏
百度知道
常规来讲，公司规模越大，效率就越会成为问题。华为作为业界的知名企业，也一度在效率上栽过跟头。当它发展到10万人的时候，曾经一个报销单据要两周左右才能完成所有的报销流程，员工才能拿到报销的钱。不难看出，公司的规模越大，就越容易机构冗繁，使得办事效率迅速下降。
2009年，百度全国员工总数已经达到了近万人，与2005年上市前相比已经增长了几十倍。因此，这样一个大公司，也必然存在效率偏低的问题。这似乎是大企业必然要经历的一个阶段。于是，如何不被大公司的制度与组织层次所牵绊，而达到小公司的高效率，成了每一个快速成长的公司所要认真、仔细考虑的问题。
2009年，在百度的第二季度战略沟通会上，李彦宏为全体百度人举出了两个业界巨头的例子，以说明应该如何打破大组织的束缚，实现小公司的效率：谷歌推出Android手机操作系统之时，公司规模达16800人；微软2009年的第二季度在中国推出搜索引擎必应（Bing）时，已是具有30年悠久历史的互联网公司。李彦宏举例的出发点，即是让全体百度人明白，纵然公司发展得越来越大，但这并不是可以效率低下的理由。反倒是公司越大，越应该在效率上有所提升。
从今日百度的发展和具体工作时的效率上看，百度尚没有进入公司越大、效率越低的怪圈，这都得益于李彦宏早期对百度的“框定”。他曾说：“企业文化听上去很虚，其实非常重要。从公司还没有成立的时候，我们就在想这个公司将来是一个什么样的文化，我们要倡导什么样的精神，我们把它定义得比较清楚，就是‘简单，可依赖’。”
“虽然这么多年增加了这么多人，但是新来的人，他会看到老人是怎么说话的，怎么办事的，那么他们就会也倾向于去这样做。这一点保证了这个公司经过了9年的时间后，还是非常像当年那个七八个人的时候，就是说话办事不去藏着掖着，不去拐弯抹角。而且每个人做事都是比较靠谱，这事儿交给他的话大家都比较放心，就是这样的一个文化。”
在李彦宏的设想中，百度既要保证“大公司”的领先优势，又要实现“小公司”的办事效率。“简单，可依赖”——这种企业文化也体现了这一点。李彦宏希望百度能够打破束缚、锐意进取，调动一切资源来实现目标，而不是像很多昙花一现的公司一样，仅仅是历史长河中的一粒沙尘。
李彦宏社区
李彦宏眼中的百度永远处于发展中，并未达到“发达”的状态，所以需要改进的地方很多，需要付出的努力更多。李彦宏的种种举措，可以总结为他时刻保持着经营小公司的心态。