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第82章 悲催的2011
形成六大业务单元
随着2010年10月在香港的上市成功，公司提出第三阶段创业的口号，其主要内容是集团化、多元化、国际化。
2011年初，金风集团确立六大业务单元，目的是在风机制造之外，尽快强大其他业务。六大业务单元基本以实体型利润中心为主体，分别是：风机业务单元——由执行副总裁曹志刚主持；服务业务单元——天源科创由汪海、蔡涛主持；风电场建设单元——天润公司由刘伟主持；海外市场单元——金风国际由副总裁王海波主持；金风投资单元——由副总裁魏红亮主持；电控设备单元——天诚同创由我担任董事长，刘向东担任总经理。
这是一个富有远见的决策。十几年来，金风凭借先发优势，在中国风电行业独领风骚。其主要业务一直是风电机组（600kW、750kW、1500kW）的开发、生产、销售和服务工作。
2008年起中国风电市场进入诸侯割据的激烈的竞争状态，风机机组价格急剧下滑，一路从6000元\/kW下跌到3600元\/kW以下。到2011年，大多数厂家利润很薄或者压根就是赔钱。对所有风机厂家单纯的风机业务已经不足以支撑未来的发展。但细看整个风机业务链条，赚钱的环节还是有的。如嚷嚷多年不赚钱的风电场，都赚钱了；服务及软件业务都赚钱了；关键零部件厂家赚钱了；工程打包也避开了单纯的设备竞争；国外市场价格并没有像中国市场这样惨烈……
金风从2005年开始布局自己的未来，从建立服务型的公司天源科创开始，后来陆续建设北京基地、包头基地、新疆二期，收购德国的VENSYS公司，建立以风电场建设和销售为主的天润公司，以电控产品配套为主的天诚同创，在深圳和香港先后上市，包括2006年开始不断引进外部大量的干部，工作重心自2008年之后陆续迁到北京，这一切都为2011年初的战略调整有意无意准备好了条件。
2011年是金风以集团的结构形态起航的第一年，相信在中国像金风这样精心部署自己战略的企业并不多——更远大的目标在等待着金风。
又开始冒进
2011年初，身心疲惫的我正式向武钢董事长提出只做顾问，或只做天诚同创的董事长，辞掉常务副总裁一职。武钢希望我坚持一下，帮助他再带带干部。
想到金风集团的管理模式刚刚开始，统领和理顺与各子公司的新型关系还需要探索，骤然把自己担负的工作甩出去，也觉得为难了武钢。于是与武钢商量将我的职务改为含有顾问性质的高级副总裁，主管集团企业管理部、信息中心、总裁办的工作，公司其他日常管理工作不再管了。
2011年的经营计划在2010年底就基本敲定了。那是经过六大业务单元的反复沟通、测算，在我看来已经是比较冒进的计划（比上一年增加30%，尽管比历年增长的幅度都低）。一月中，就在集团要与各大业务单元负责人签署《经营目标责任书》的时候，董事长突然提出可否在已经确定的基础上再增加20%计划量的建议，负责经营协调的干部反映到我这里，我吓了一跳。这么重大而严肃的事项，怎么可以朝令夕改？立即给董事长发了一份邮件，询问增加的根据和理由，并指出计划随意更改以及计划目标过高可能产生的问题——还好，我的意见被接受了。
3月份的时候，我询问风机业务单元现场的发货量，告诉说发货不太多，上半年不会超过500台。我意识到经营上可能存在一个很大的危险——如果每月以250—300台的数量生产下去，加上去年的积压，半年时可能会是一个惊人的数字。３、４、５月份我多次用短信向主持风机业务经营和计划的干部发出警告，认为必须降低生产的速度，不然形成大量的积压公司将难以承受。年初时国内银根紧缩的趋势已经很明显，贷款很困难，积压货物就是占压资金。另外，雨季逐渐来临了，堆场大量的电机、叶轮与机舱有可能会产生次生质量问题。
危险在潜伏中，我的警告没有发生作用。风机业务单元的人们说往年都是上半年生产，下半年发货，没有发生过问题。还有人告诉我，领导刚给他们开过会说，计划是刚性的，不能说变就变。我气急败坏地骂了一句“等死吧！”，就再也不提此事。既然“是刚性的”，我还有什么好说的？此时已经准备退休的我，也许觉得警告过已经算尽到责任了。
大概4月份的时候，从OA上发现北京科创行政部门一个通知，说集团领导批准买400辆自行车、200辆电动车发给员工，让大家报名。我急了，都什么时候了，公司怎可无缘无故花几十万元做这样的事？公司每月已经给员工发了交通费，需要不需要自行车，自己应当解决。更何况，全集团几千人，给北京科创发了，其他公司怎么办？从工作分工上我本不管此事，但这样明显的胡乱花钱我不能置若罔闻。
后来在公司的论坛上有人发牢骚，说公司本来要买自行车发给大家，听说某领导发话，此事黄了。我在这个帖子的下面直接回答：不是某领导，是我。
这件事从此销声匿迹。
紧急刹车
6月，产品的积压已经越来越严重，资金也越来越紧张时，有两位干部勇敢地挺身而出，叫停了飞速前进的列车。一个是董事会秘书、副总裁马金儒，一个是集团企业管理部的负责人郑成江。他们直接找到武钢，强烈呼吁，继续这样下去，公司可能会垮掉。刹车开始了。此时才发现，人进多了（上半年把一年的人员编制全用完了），摊子铺大了，计划定高了，开始了一系列的紧急调整。
7月中半年经营总结时，对年初制定的经营计划不得不砍掉30%。这样大幅度的计划调整，在2008年还发生过（那次是50%）。两次计划冒进后又大幅度调整的一个共同的规律是，两次都发生在上市之后。
灾难接踵而来，而且更加严重。年初时，国家发改委实行一个政策，将过去各省市自治区可以自行审批的5万千瓦以下的风力发电场，一律权力上收。
这无疑是对几年来蓬勃发展的风电来了一个点刹车。
5月初，国家电网公司发文，暂停各地风电设备的电网接入。在2月到4月两个月的时间里，西北电网的三次波动造成当地风机全部脱网，这在电网的安全性上是绝不允许的。两个月后，出台18项技术规范，凡是经过改造达不到并网技术要求的风机不得并网使用，其中一个主要的技术指标就是“低电压穿越”。本来永磁直驱全功率整流的风机机组，具有这方面先天的优势，几年前开展的项目也做了这方面的准备，但由于此前出场的机组没有安装这方面的软件和简单的硬件，金风也未能幸免。
7月份经营计划调整之后，供应链管理部门报告：金风机组大量使用的稀土材料制作的磁钢，由于属于国家战略物资，国家对稀土材料的开采和出口进行控制，于是磁钢价格扶摇直上，一天一个价，到8月份一下子涨了七八倍。
几年来，金风在永磁直驱机组上经过各方面千方百计的努力，刚刚建立起来的成本优势，被一个突然的政策变化摧残得前功尽弃。
此时当我们想起两年多以前投资的江西稀土公司的时候，发现那只是一个加工磁钢的企业，对涨价的抑制没有半点作用。
这样一来，按着市场价格继续销售风机机组，金风卖一台赔一台，公司会垮掉。如果涨价，市场将难以接受。如果因此而拿不到订单，金风能忍受多久？这是一个涉及企业生死存亡的困难局面。
9月采购部递交一份花1亿元采购7吨镝铁的报告，我问对磁钢价格有多大影响，回答影响不大。我没有批准这一报告。
真是船漏偏逢连阴雨啊。金风的经营遭遇到前所未有的困境，出路在哪里？此时外界的人们往往把目光集中在张扬、激进的华锐风电身上，它的与美国供应商的毁约已经让人们隐隐意识到，中国风电危险了。
我的对策
公司遇到困难，作为公司的主要领导人之一，没有袖手旁观的理由，而是应当积极想办法，找对策。我曾在不同场合提出过如下的一些破解困境的对策：
在今年出现的各种困难中，只有稀土材料涨价一项是对金风最直接、最致命的打击，它涉及永磁直驱的技术路线是否可以继续走下去的问题。
改变这一路线在3—4年内是不可能实现的，尽量减少稀土涨价的影响是目前最现实的途径。
一、从产品入手
1.主力产品（型号隐去）的减磁钢的项目，此项目已有进展但对磁钢涨价影响1\/5——作用有限；
2.主力产品磁钢不减，提高容量20%或者更高是否存在可能？如可能，比减少磁钢的做法更省力，效果也许会更好——这一思路值得研究。
3.优化半直驱机组（型号隐去）：此项目使用磁钢数量相当于同容量电机的1\/5——作用明显；
这种机型对磁钢的依赖较少，对齿轮箱速度要求不高。考虑到今后几年陆地机组有可能会增大容量，这也许会成为下一个主力机型。
4.对于VENSYS最近推出的大机型，建议做以下三点优化：采用水冷散热，把功率增加20%，进一步缩小体积和降低成本。
5.反对研究电励磁的永磁直驱机组，我们缺乏这方面的技术研究和储备，且有侵权的可能——远水不解近渴，我们不能等三年以上。
6.必须在两三年的时间里尽快成熟一款或者是永磁直驱的，或者是半直驱的3兆瓦机组，不然金风的未来将难以为继。
二、从政策和策略入手
1.说服政府向金风一类的新能源企业政策倾斜——有可能性，应当争取。
2.基于中国稀土价格和出口控制，国外的稀土开采一定会增速，国内出口减少，价格回落存在可能，但时间上大约两年后会见效。
3.永磁材料替代品的出现，有可能降低对稀土的需求——据说家用电器行业已经出现替代，稀土价格已出现回落迹象，但期待短时间内恢复到去年水平不大可能。
4.金风镝铁用量占国内1\/4，如果金风采用适当策略——如放出风声减少使用或改变技术路线，也许有助于缓解稀土的价格涨势。
三、从消化库存入手
目前三大件积压在×××台左右，包括已经订货的零部件，占压的资金不少于××亿。在今年银根紧缩、贷款无门的形势下，尽快消化这部分积压，是缓解公司资金压力、经营困难的重要途径之一。
在目前形势下，坚持已签订合同磁钢价格，为公司争取半年到一年的时间是非常必要的。而所谓在目前形势下囤积磁钢的做法，不仅已经失去最佳时机及合适价格，而且没有任何效果，反而可能助推稀土市场的进一步恶化。
四、从精兵简政入手
随着今年的经营计划的缩减，人员规模、财务费用也应立即缩减。要逐个部门研究目前的人员状况，该减的要坚决减。部门作用不大的，该裁撤的裁撤，该合并的合并（如金风投资公司，在今年的形势下存在意义不大，投资管理部完全可以代替；如金风研究院有无单独存在之必要，作为技术预研中心理应合并到研发系统统一管理）。在困难的形势下，降低人工成本、精兵简政是国内外普遍有效之举。
五、从调整经营方向入手
1.今后的营销在过去差异化营销、价值营销和品牌营销的基础上，开展综合营销，不再过分强调单纯的机组销售，以工程总包，风电场开发，国外市场销售，生产向国外转移等方式，避开国内低价无序竞争或销售赔钱的局面。
2.建议目前的天源公司划分为两个公司，一个公司以国内国外风电工程总承包（EPC）为主要方向；另外，把客服与天源的售后服务部分合并组成一个公司，以机组安装、调试、售后服务，备件网络建设、销售，风电场软件开发销售为主要内容，形成品牌；
3.把天润按两个公司的目标设计，一个公司继续原来的建设风电场、销售风电场的方向；另一方面，建议每年自留20—30万千瓦的风电场，组建金风风力发电公司，争取4—5年达到100万千瓦左右，形成每年5—6亿左右的稳定收入；
4.天诚同创不仅满足对金风机组的电控设备配套，还要开拓外部市场。
金风的变桨控制器成本较低、性能完善、经过千锤百炼，可以先从它做起；5.在国内产能下降的情况下，金风已经成熟的永磁直驱的生产技术及产能是否可以考虑随VENSYS的技术转让，到有关国家与接受转让技术的企业组建合资工厂，使其能够利用金风的技术和渠道尽快生产合格的永磁直驱机组，满足国外市场需要；
6.如果第五项内容得以逐步实现，天通公司的零部件出口的能力将会得到大大提升。
六、从改变经营模式入手
按照上述经营路线，我们将逐渐减低风机制造、销售在金风的比重也许不可避免，但少搞和不搞风电制造不等于没有出路。
20年前，IBM还是一个计算机制造的巨人，现在的IBM已经转变为一个以咨询、服务、软件为主业的IT企业。几年前连电脑也卖给了中国的联想，IBM照样在发展。在目前形势下，金风认清风电发展的大趋势——制造业难以赚钱，莫不如借此机会从此走上一条不完全靠制造风机机组生存的风电之路。
这也正是今年集团建立六大业务单元的一个战略初衷——减少对风机制造的过分依赖。只可惜，这个时间来得太快。
上述六项建议和想法写就于2011年7月28日，已经记不清是否交给了武钢。在不同场合，我曾对一些干部谈过类似的内容。在10月份我主持的最后一次总裁办公会议上，陈述了有关内容，不记得有几个人响应。也许有一天有人会记起它们。企业管理者的最高境界是提前预知一些情况的发生，并做最有效的准备，让企业少走弯路，或在新的形势面前不致手忙脚乱。这一点连任正非也没有完全做到。
2011年底，世界风电装机容量已达238GW（23800万千瓦），成长最快的中国装机容量超过全世界的四分之一达到62.38GW（6238万千瓦），终于超过美国和德国成为名副其实的风力发电第一大国。
2006年我刚加盟金风时，中国的装机容量刚到60多万千瓦，2011年底（我退休时）达到6200多万千瓦，不到六年增加了100倍。我不仅见证了中国风电发展最火爆的六年，为此贡献过自己微薄的力量，也因参与和推动中国风电最具代表性企业——金风的发展、决策和管理工作倍感荣幸。