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第47章 重建队伍(2)
有人说利德华福市场能力强，实际上是举公司一致的市场体制打败了其他企业的单打独斗。
最初的几次季度会议，办事处主任、大区经理能讲出点道道的不多，大都是我说，他们去做。到了2004年第三季度，我们已经搬到阳坊基地，那次汇报会，他们个个对自己负责区域的工作讲得头头是道，我的开场白是：各位主任，各位经理，你们已经长大了，我几乎无话好说了。那次会议我爱人也去旁听了，回家对我说：真不错，利德华福的干部可以了。
在四通、在华为，会议之多，让人应接不暇，真正有效果的极少。在利德华福，我每月基本只开一次总经理办公会。每个季度一次营销会议。每年一次经营计划会，一次年终总结会。其他时间就是各处转，或者找个别干部谈话，随时检查各项工作的进展情况。会议上只提问题，摆现象，没有观点，不拿办法，不得发言。在这个过程中，一些有能力、有潜力的干部，就会脱颖而出并逐渐成长、成熟起来。那些不会思考、不会管理、不讲方法、不会做事的干部会在这样的过程中显露马脚并被淘汰。
方法之二：计划训练法
每年10月份之后，利德华福都要制订第二年的经营计划，主要干部都要参加。
经营计划不是总经理一个人拍脑袋想出来的，而是根据市场情况、竞争对手的情况、我们自己的情况，以及公司各方面支撑情况，经过综合判断的结果。
大家一起设计未来。每个系统的主要负责人都要拿出第二年的工作设想、计划草案，总经理在此过程中与他们协商讨论，并引导他们，这样制订的经营计划是一个充分发挥集体智慧的创作过程。
年度经营计划，首先是营销计划，然后是开发计划、生产计划，最后是资金计划。
营销计划从来不是一道杠和几个数字，而是一个范围，下线是最低纲领，上线是争取目标。超过下线就是超额完成计划，提成比例增加。我们从来不随便定一些没边的计划，比如翻番，百分之几百，让人一看就泄气。这个做法是在下乡时体会的。农场的田地特别辽阔，有时一上午一根垄也干不到头，我们年轻人越干越没劲。有时遇到垄短一些的，一会儿就干完一根，特来劲。实际上是一种心理作用。
有的企业领导人常常不顾实际，急于求成，每年下的计划都非常之高，也缺乏根据，让人绝望（连任正非也有此情况）。年度计划完不成，还要批评部下。我常对他们说，该批评的不是他们而应该是你自己，是你拍脑袋把脑袋拍大了、拍热了的。
2004年中，副总经理舒鹤栋调到鸿商投资去的时候跟我说：“李总很奇怪，你制订的计划怎么总是那么准？”我开玩笑说：“半仙之体呗。”他实际是想说，我每年制订的计划是有保留的，能做到十，只做到八。其实不是，一个企业管理者只要是理性的、客观的，而不是冲动型的、主观的、急于求成的，对于市场的判断以及对本企业的判断大致应当是准确的。
营销计划只有指标和几个数字还不行，还必须制定出相应的措施，这些措施还必须是切实可行的、言之有理的，这才能保证指标的完成。总之不得说空话、大话、套话，这些对于计划一点用处都没有。
开发计划也类似，明年有哪几个项目优化，哪几个项目开发，有何经济价值和市场价值，有没有竞争力，需要多少经费，什么时候投入市场，都必须说清楚。
上述两个主计划确定之后，生产计划和资金计划一般是根据它们派生出来的。包括需要的生产条件准备，安全库存的准备，人员准备，资金准备。由财务总监统合之后，形成公司第二年的经营计划大纲。
公司主要干部在制订和讨论这些计划的过程中，学会了对各业务之间配合关系的统筹，学会了对未来趋势和可能的判断、决策，学会了对于计划“度”
的把握，懂得企业内实行“计划经济”的依据。
一般10月份动手策划，12月底全部定稿。这中间就是反复讨论和磋商的过程。在年初的董事会上，年度计划是我们要报告的主要内容。
在利德华福，参与年度经营计划制订的有营销总监、副总监，总工程师、副总工程师，生产总监、副总监，财务部长、副部长，还有总经理、副总经理，大家群策群力，毫无根据地一个人拍脑袋的事情，极少。
方法之三：员工评测法
我在华为工作的时候，曾经发现任正非培养干部的两个细节：一是从1996年开始，每年年末，华为中高层干部都要聚集在一起开民主生活会，开展批评与自我批评。首先，干部自己对自己过去一年的工作进行全面总结，取得的成绩要讲，不足之处更要说。然后，其余的人，每人必须对这个干部提出一条以上的意见，指出他的一个以上的缺点，要求“刺刀见红”。各个部门亦遵照这样的模式分别召开本部门的民主生活会。二是上级要找下级谈话，公开将自己对下级的评价、成绩、缺点、绩效等当面沟通。这两件事说起来容易做起来其实很难：一个人自己说自己的缺点，不大说得准，二是谁会把自己说得一钱不值？别人评价也难：评高了评低了很难把握，或者你觉得合适，被评者不买账。
因此每年年末大家都很难过。
在利德华福，我把这两种方法进行结合并有所创新。每半年的时候，我要求干部给自己属下的员工打分，写评语，决定员工工资的保持或升降；而在年终的时候全体员工以无记名投票方式给干部们打分，打分标准分胜任、基本胜任、不胜任三等。
我认为，对企业关心的员工们，心里都有一杆公平秤，谁优谁劣，他们看得最清楚。让群众来评判干部，即使个别人有偏差，但不会所有的人都昧了良心。干部们的一举一动、一言一行，做事努力与否、公道与否、水平如何都难逃员工们的眼睛，这要比领导凭印象和好恶来评定干部显得更全面、更民主、更公正、更准确。我相信每个干部在这样的评价体系中，每一天基本都不敢懈怠，没有人愿意工作一年在年终的时候被员工们抛弃。
年终会上，我会让秘书给干部们发一个信封，装着有我签名的两张纸。一张是干部测评表，全员投票结果，胜任票多少，基本胜任票多少，不胜任票多少，后面还有各种意见的汇总；另一张纸是年终奖金数，凭此可到财务处领取。
这两件事都很敏感，要照顾干部们的自尊心，又要有所触动，评测结果和奖金多少一律不公开。
对于胜任票超过75%的干部，公司自动认定为优秀干部，大会上发给1000元的奖金予以表彰；对于不胜任票数较多的干部，我还要找他们谈话。有的可能是工作中的角色所导致的，比如说，财务和品质两个部门坚持原则，把关较严，有人不满，说态度不好，这是可以理解的。这种干部就要告诉他坚持原则很好，但要注意具体的工作方式和态度；有的干部自私、无能、不负责任，则有的降职，有的降薪，有的劝其改做一般工作。总之，员工评价成为非常重要的参考系。员工们对于自己具有这样的权力感到非常神圣，每一次评测都踊跃参加，认真给每一个干部打分。群众的监督常常会让一些不大自觉的干部不得不有所收敛，有不少人拿到测评结果后对我说：“李总，不好意思，无地自容啊！”一位人力资源部经理，前一年做生产管理评价就很差，这一次同样差。
我跟他说：两年了，机会给你了，但仍然没做好，看来你不适合当干部，继续做你的技术工作如何？他说，李总，对不起，我耽误了公司。最后还是走了。
经过连续三年的测评，队伍逐渐成熟，绝大部分干部的胜任票逐年增加。
干部的表现置于群众的监督下，由不自觉到自觉，到养成习惯。
方法之四：角色换位法
我接手利德华福之后，进行了多次高级干部的换位，几乎每年都要进行一次。
这种事我在四通的索泰克就做过，对于改变干部们的工作角度，提高合作性和全局意识，以及发现人才都有很好的作用。我觉得利德华福的干部，尤其高层干部也要试一试。
2000年底我把生产总监周利国和营销总监舒鹤栋进行换位。两人没有丝毫的心理准备，找他们谈话时，都表示不愿离开自己熟悉的岗位。其中一人说：
“李总，你为什么不发挥我所长，而让我干一个不擅长的岗位？”我这样对他们讲：“作为公司的高级干部，当我们研究公司发展战略和其他工作的时候，总要涉及方方面面的情况与问题，如果你只对某一个方面熟悉，而不熟悉其他情况，你考虑问题的时候难免有偏差。你只有对各个环节都清楚，才能产生正确的判断和决策。所以对高级干部的要求，不能只是某个领域的专家和管理者，更重要的是要有全盘意识。而要树立全盘意识，只有亲自去干别的部门的工作才能学到。通过这种换位，你就可能纠正一些错误的角色意识，加深彼此之间的理解。”他们当时还无法理解我的用心，但又无法拒绝，只好说：“李总，你决定吧！”2001年元旦的时候，我向全公司公布了这一决定，所有干部都目瞪口呆，没有人想到会有这样大的变动。
生产总监周利国后来一直做了三年的营销总监，干得颇有心得，并升任公司副总经理。后来竟然对我说：“李总，我干了这几年营销，现在看，我自认为干这个是最适合的。”我说：“当年你可是百般推辞不想做的呀。”
当然，站在我的角度，除了上述向他们讲的那些理由之外，还有一个考虑就是不满足舒鹤栋做市场的毫无创意，但当时谈话我不可能把这一条理由告诉他们。
这次换位的成效坚定了我的想法。高层干部换位从此成为一种惯例。
2003年我将总工程师莫畏调去做生产总监，而由倚鹏做总工程师。多年后我到莫畏新去的公司参观，他对我说：“李总，我现在对做生产不陌生，全是因为当年你把我调去搞过这项工作。”
2004年我又将采购部经理荀辉和品质部经理宋丽如调换。脾气比较急躁的荀辉被换到品质部，利用他敢于提出问题、有技术背景的特点；性格比较温和的宋丽如被换到采购部后，能更好地与供应商保持良好的关系，妥善解决采购中的一些问题。回过头来看，效果也不错。