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第34章 在华为最后的日子(1)

书籍名:《一路直行:我的企业理想》    作者:李玉琢
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  自1998年之后,华为声名鹊起,尤其《华为基本法》发布后,一夜之间人们突然发现“巨大中华”中的老四——远在深圳的华为,才是一个有追求有特色的企业,是代表中国通讯业的真正旗手。自此,很多企业、各级政府领导纷纷到华为参观、学习、考察。在不到两年的时间里,中央政治局的七名常委全部到过华为。

  我参加接待过朱镕基总理,还代表公司亲自接待过俄罗斯副总理,以及陪同俄副总理到华为访问的总装备部部长、后来的国防部长曹刚川上将。

  在这些赞誉声中,在一片耀眼的光环之下,任正非是冷静的,他知道这都是表面的繁华,最多有助于企业被认知,他的大脑没有像一般的企业家那样得意忘形,大功告成。他想得更远,看得也更远。在他的词典里,看到的永远是企业的危机。

  2000年春节刚过,任正非就召开了一次大型干部会议,并作了长篇讲话,提出“2001年度十大管理要点”。整理之后的文字长达两万多字,通过网络广泛传播,这就是业界闻名的《华为的冬天》。

  这篇文章点出了中国IT业面临的危机,也体现了一个蒸蒸日上的大企业(2000年华为的销售额达到220亿元,比上年增长100亿,利润26亿,在全国电子百强中占据首位)的冷静反思。

  我见到过的企业领导人,头脑发热的居多,不知天高地厚的较多。能像任正非这样无论在多大的成绩面前,始终能冷静地、清醒地、理智地看待形势、看待自己,不断地高喊“狼来了”,少之又少。因此,当一个如日中天的企业领导人(当然他必须是人们不可忽视的人物)突然站出来高声疾呼“华为的冬天到了”的时候,仿佛惊雷炸顶。

  早在1998年,我写过一篇《华为的危机》。这篇文章也是针对华为的,只不过角度不同:

  一个企业随时思考自己的危机在哪里,是清醒而理智的表现,但思考也有自我思考和请人诊断两种,二者结合起来也许更有效。自我思考的弊处在于“不识庐山真面目,只缘身在此山中”;请人诊断,从“旁观者清”

  的角度加以审视,常能收到较好的效果。日本企业常请一些专家做顾问,不断进行企业诊断,这种做法,自有他的好处在,不妨在我们的企业中一试。

  企业大了,事情越加复杂,管理难度也越来越大,问题常看不清楚,其实危机和问题无处不在。如果没有一个清醒的监督机构,随时提醒危机之所在,并针对问题慎重地提出一些解决方案来,则企业也许正在危险之中而不自知,到问题或危机出现时再解决,可能已经晚了。

  那么正在蒸蒸日上的华为公司是否有危机?如果有,真正的危机是什么?我以为有以下几个问题值得注意:

  一、结构性危机。公司今年已达7000—8000人,如果仍然集中管理,则难度大、效率低下,更为严重的是,新的生长点长不大,人们会产生严重的依赖性。公司目前的很多弊病都是由于大而无当产生的。因此,划小经营单位,按产品建事业部,是当务之急。此事如果拖到1999年以后解决,结构性危机则日显严重,公司在管理上将因严重失灵而自我毁灭。

  二、核心危机。由于公司主要负责人长期实行强势管理,公司尚未形成一个目标一致的、具有相当威信的、人人能独当一面的企业家群体。一个大企业,应形成一个群体核心层,以保证企业的高水准和强而有力。在华为,我们还不敢说,主要领导人因年龄或身体不得不退出之后,什么人仍然有能力把这个企业团结在一起,并推动前进。尤其危险的是,华为至今没有形成一个选拔高层干部的有效机制和企业制度。当创业的一代终有一天失去对企业强有力的领导时,不知道如何产生新的领袖,以及如何保证企业的持续发展能力。

  三、生长危机。华为以交换机为主产品,已经“吃”了3—4年了,还没有看到足以取而代之的产品形成势头。换言之,如果华为没有七至八个10亿—20亿的产品组合,则市场优势将很快丧失。不能说这种产品不存在,而是这些产品在交换机这棵大树下,得不到充分的成长空间。如果1999年底以前,华为仍未改变当前局面,很难继续保持竞争优势以支撑华为日益增长的庞大机体。

  四、成本危机。华为是大手大脚惯了的,随处可见的大量浪费已经养成了华为人的不良习惯,似乎不敢花钱的干部反而成了异类。华为的产品将因此在未来市场的竞争中完全没有价格上的优势。当很多产品技术已经成为成熟技术时,继续保持技术领先已非常之难,大量的拼争将转移到价格上。华为若不尽早扭转靡费之风,不只公司难保,一代年轻人也因此被毁。

  五、归属危机。华为实行内部员工持股,按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分,爱惜有加,更少打工意识,更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是,在数千人的公司里,甚至手握大把股票的员工,也并没有觉得华为是自己的,或是自己事业成功的象征,强烈希望它越办越好。这就会出现一个问题,一旦公司面临困境,遇到危机,有多少人能够与企业共存亡,同心协力共渡难关?企业如果做不到这一步,恐还不能称为成功的企业。

  六、管理危机。华为公司在管理上,给人的感觉是,没有较为成型的和稍微稳定的章法,说变就变,几乎随心所欲。干部任命上也不讲究、不严肃,朝令夕改,任命满天飞;各种机构、各种组织,名目繁多、缺乏层次,搞不清相互间什么关系。十年了,几乎没有培养出一批成熟的管理干部,而且大多数管理者除了看领导眼色行事,或者靠不知从哪里搞来的新名词在哗众取宠,缺乏真才实学和实干精神。公司因此而缺少一个稳定的忠诚的骨干阶层支撑,在这样的公司工作,让人感觉不踏实。

  七、文化幼稚症。华为的文化似乎有一些零碎的东西,后来总结出来的一些条文,如《华为基本法》,里面的很多理念和思路并没有得到真正的实行,人们的行为方式仍然以领导人的马首是瞻,很少遵守基本法里确定的管理原则。都说大型公司靠文化管理,现在看还有相当距离。

  八、过度发展危机。实际上企业发展自有其规律,不可能永远快速发展。人为地、勉强地去追求速度、规模,必然带来其他一些问题,如基础不扎实、管理跟不上、效益下降、风险增大、资金紧张、员工认同度降低等。人们因为成功和顺利常易沉浸于一种好大喜功、盲目无度的泥潭。适当放慢速度,调整高速产生的问题是明智的。但近三年来,华为年年喊决战,年年追求100%,已显露一种大而无当的浮夸、矫饰和臃肿之态,大企业病已然产生。

  以上是我当年的一些认识。

  看过《华为的冬天》的读者,想必能看出两篇文章的不同之处。《华为的冬天》谈了十点,除了“抓管理这块短板”、“规范化管理”、“模块化管理”和“低调面对公众”外,其余均是针对中高层干部进行的思想或工作指导。

  而《华为的危机》则犹如第三只眼,是对任正非的提醒。在华为这个更倾向于中央集权的企业里,任正非的责任大于每一个人,但由于人的自我认识的局限,他是否看清自己企业中的所有问题,是否需要另外的提醒,还是一个疑问。

  任正非至今没有在体制上采取大的行动,但华为照样在迅猛推进。经过近二十年的卧薪尝胆,奋力拼搏,到2012年底,华为的人员规模已超过十万,连续多年收入超2000亿元,利润过百亿。这不能不说是一个奇迹。

  一个十几万人的巨型企业,能做到如此程度,你也不能不佩服任正非在企业领导方面的非凡能力。我的所有提醒,尽管没有爆发为危机,但苗头仍然存在。也许高速发展掩盖了这一切,也许有的业已化解,但多数危机仍在潜藏着,威胁着华为的未来。

  “中兴股票”风波

  1999年初,我开始明显觉得身体状况下降(嘴唇发麻,低血糖,气短,偶有心绞痛,后发现冠心病)。此时,另一种感觉也越发强烈,我的逆耳忠言很难打动任正非了,也预感到我在华为的职业使命似乎行将结束,于是隐隐有些退意。正巧市场部领导有派我到北京去工作的想法,他们是出于好心:既照顾了我的身体和家庭,又能在北京进行高层公关,协助市场部做一些工作。

  我当时还很高兴,就写了个报告给任正非,说我的身体不太好,年龄也大了,离家时间也很长,问能不能派我回北京工作。

  任正非为此召见了我,断然拒绝:“我们在北京也没有岗位安排你,而且公司也不提倡回家乡工作。”

  他的话对我刺激很大,我当时觉得任正非在这方面太不近人情了。当然,华为确实有一项规定——不准回家乡工作。但是我觉得,应该具体情况具体分析。对年轻人这样规定也许有一些道理,为的是能让他们集中精力做好工作,得到锻炼。即便如此,适当考虑人们的家庭生活也是一个公司人性化的重要责任。我这样一个50多岁、孤身在深圳工作多年、又有了病的人,申请回家乡工作,以便有个家庭照顾,似乎并不是什么过分的要求。遭到拒绝以后我就想:

  “这么干下去为了什么?还有什么意思呢?”

  可是,没多长时间,我又碰到了一件更让我受不了的事。

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