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第26章 王传福成功之道(2)
在资金缺乏和设备欠缺的环境中，王传福凭着他超强的敏锐力和丰富的技术知识，提出改造生产线，把现今的资本密集型产业变成劳动密集型产业，把全自动生产线的格局分解为半自动的人工生产线。这种生产方式最终帮助比亚迪打败了强大的竞争对手，成为比亚迪立于不败之地的独门武器。
他把电池的制造流程分解为若干个工序，每组工人只需要做其中的一部分很简单的工作，也许只是打磨，也许只是把做好的电池放到检测的机器上，然后再把它拿下来在箱子里码放整齐。因此，比亚迪的工人无须经过复杂的培训，只需要能够掌握一两个关键的生产技术便可上岗。这种看似没有质量和效率的生产方式，却在王传福手中变成财富。
这个原理就是着名的分工专业化原理一种动作重复几万遍，生产效率会大大提高，即使没有受过专业培训也能做得很好。
“他们用200人做的事情，我用2000人来做！这部分成本占的投资比例我们大概只有3%，而他们却是30%。这应该是由我们的生产工艺决定的，要是人能代替机器的部分，我们就用人来做。”在回忆创业之初那段艰难的经历的时候，王传福也总是发出这样的感慨。
而且，很多第一次来到比亚迪工厂，看到那么多的工人感到十分震惊，因为他们从来没有见过这么浩大的队伍制造电池。比亚迪富有特色的劳动密集型模式为产品的低成本提供了保证，而相配套的管理方法和工艺改进为电池质量提供了保证。“小米加步枪”造就了比亚迪的成功。
王传福总结“小米加步枪”的成功模式时说：“比亚迪的成功基本上是靠半自动化设备加人工，以这样的模式达到成本的降低以及效益的提高。当然这要求技术必须要很好。但技术是一个软东西，比如说电池里的配方，就像炒菜的菜单一样，让厨师慢慢炒菜，反正都用锅，大厨是用锅，小厨也是用锅，锅的成本又不大，我们还是力所能及地把配方提高。你让我搞一个亿的生产线，那门都没有，想都不要想。我们就花大力气搞一些配方，研究这些技术，通过很好的产品设置来规避制造过程中的变量。”
一开始，除了在电芯上进行大力研发外，王传福并不钻研高、新、难的技术，因为这不符合比亚迪的实际：一来王传福并没有研究新技术的资金，二来在竞争对手模仿速度极快的今天，很难依靠绝对与众不同的高科技产品树立自己在市场上的垄断地位。
比亚迪的研发是为生产服务的，更确切地说是为了砍掉成本。这主要体现在生产工艺的改进上：自己动手制造的半自动化设备，自己分解的生产线，自己制造的测试工具。
比亚迪早期这么做，是不得已而为之。公司小，资金是关键，而要过好资金这一关，就必须要在保证品质的前提下，最大限度地节约成本。
“在广东珠三角，这样的模式其实很普遍。作为企业家，要利用当地劳动力资源的优势，同时，我们的技术含量也很高。当然也有一些客观原因，我们创业时没有那么多钱去买好的设备和生产线，而国外的企业就不同，像日本的企业就有大量完整的自动化生产线。”
除了电池配料以外，比亚迪公司几乎所有的步骤都用相应的模具和卡尺来控制质量规格，最终检验电池充放电时间的测试箱也是比亚迪自行研发的。
日本的电池产品都是在纯干燥室里面做出来的，王传福根本没有资金建纯干燥室。于是，他就琢磨着能不能在配方上想办法，加入一种能吸水的药剂，造出来的产品直接把水吸掉，达到干燥的目的，结果他一举成功。
曾经有人误以为比亚迪是因为采用了“福特式”流水化操作才提高了生产效率。其实，比亚迪几乎没有一条完整的流水线，他用的是“流水线”的精髓。而所谓的流水线，即使用工人分工细化达到分工专业化和用工艺改进达到标准化。
这种半自动半人工的生产线让比亚迪具备了另外一个优势灵活性强，当客户提出更换产品或增加订货量的时候，比亚迪可以自行调整生产线，无须依赖外援。“一套1000万块电池的生产设备，我们3个月内就能做好，而一家日本企业从引进自动化设备到测试完毕，至少需要1年的时间。”比亚迪副总裁、锂电池事业部总经理何龙说。
资金缺乏的困境让王传福开创了独特的生产模式，用他的话来说就是“在战略上必须有所创新”，否则“走别人走过的路无法和别人竞争”。如果按照日本企业的投入算，比亚迪要达到今天的电池生产制造规模至少需要100多亿元的投资，而当时企业1年的总收入不过几千万元。
对比分析与日本企业的差异性，王传福说：“日本跟我们不一样，我们可以用很多人，但他们不行，因为对他们而言人力成本太高。”
“日本人力很贵，所以采用自动化操作方式，投资很大。这样他们就把门槛抬得很高，一条生产线需要一两亿美元，中国如果这么做就死定了。”
尽管王传福的做法在表象上不符合当今全球分工越来越细化的趋势，在崇尚出手阔绰、讲求奢华行事者的眼里，比亚迪的行事风格也不像一家在香港上市，在深圳、上海等地和印度、罗马尼亚等国家设厂的大企业的手笔。但比亚迪成功了！比亚迪是切切实实地成功了！比亚迪依靠自己动手造产品、造设备、造工厂获得了巨大的成功，以实践证实了“自己动手丰衣足食”的至理名言，这种发展路径贯穿于比亚迪成长壮大的始终，并给予了王传福一个重要的也是深刻的启示：
“走别人的路，与别人竞争是不可行的。比如电池产品，日本在90年代是充电电池的超级大国，不要说中国人，就连美国人、法国人都做不过日本人。包括后面的汽车，你和别人采用一模一样的打法，你凭什么赢？”
做一个有责任感的企业家
作为一个有责任感的企业家，作为社会责任的承担者，比亚迪不是把“责任”挂在嘴边，而是落实在行动中。
1．心怀慈善心
2008年12月5日，在北京举行的中华慈善大会上，民政部公布了2008年度中华慈善奖获奖名单，王传福获“最具爱心行为慈善楷模”称号。根据2008年的评选规则，“最具爱心慈善捐赠个人”的候选对象，一般年度内捐赠额应当在1000万元以上（含物资折价）。
王传福之所以获得“最具爱心行为慈善楷模”称号，和他2008年全力以赴捐助四川灾区有着直接关系。
自从知道了“5·12”汶川地震，看到倒塌的房屋、伤亡的人员、破碎的家庭，王传福心中久久不能平静。
5月13日，王传福宣布向重灾区捐助1000万元现金，用于当地灾后建设，这是国内汽车行业为此次地震捐出的最大一笔现金捐款。
5月14日，他携比亚迪全体高管再捐300万元人民币，截至5月15日18点40分，比亚迪捐款已达1300万元人民币。
与此同时，比亚迪内部的捐款也在有条不紊地进行着。13万员工在公司“比亚迪千里传真情，与灾区人民同驰骋”的号召下，捐钱捐物，公司还特别对那些来自灾区的员工作心理辅导，把工作做到了极致。
可做完这些，王传福还是觉得不踏实，他知道仅有钱是不够的，他一定要为灾区人民做出更实际的帮助。有一天通过电视，他知道了小小的千斤顶在地震救援时的大用途。因为灾区大都在山路崎岖、交通不便的山区，大型吊车进不去，就只能用千斤顶把压在表层的大石块从缝隙顶开，再用人力一块块搬走压在人身上的石块，但灾区的千斤顶严重短缺。
得知这个消息后，王传福马上命令停止生产F3，从新车上拆下1000只千斤顶，火速运往灾区。
王传福立足实际、心系灾区的义举赢得了社会的广泛好评，王传福则将他的这段心路历程讲得格外感人：“灾情如此严重，出乎我们的预料，作为一个植根中国深圳的国际化公司，作为深受国民支持的比亚迪汽车公司，对此深感悲痛。一方有难，八方支援，作为一家民营制造企业，我们将尽国人起码的义务，全力支持救灾工作，为当地的灾后重建出一份力。我们是一家人，比亚迪向灾区的兄弟姐妹表示深切慰问，向奋战在抗震救灾一线的同志们表示崇高的敬意，比亚迪将时刻关注灾情，继续为灾后重建尽一个企业公民的社会责任。”
2．大企业的社会责任