看到真实数据背后的红利
书籍名:《
最有效的干法》 作者：Richard Sheridan
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2009年，我参加了在佛罗里达州奥兰多市举行的美国项目管理协会全球大会（Project Management Institute Global Congress），为400位与会者做演讲。美国项目管理协会是美国所有项目管理从业者的认证机构。
当时，我决定做一个实验。我向观众提出，如果他们被美国项目管理协会认证为项目管理从业者，就举下手。随后，400只手举了起来。我接着又提出，如果他们是在签署了职业道德宣誓之后才获得认证书的，就再举下手。接着，400人再次举起了手。
接下来，我叫他们闭上眼睛。项目经理都在遵守规则方面表现得良好，特别是权威人士定下的规则，所以他们都照我说的做了。然后我提出，如果他们曾被迫在自己管理的项目中捏造实际数据，违反签署的宣誓书，就举下手。400只手再次缓缓地举起了。显然，权威人士制造的恐惧甚至会让最诚实的人都作出不道德的行为。
大体上，我对美国项目管理协会和项目经理都怀有深深的敬意。真正的问题不在于这个机构、它的目标或它的教义，也不在于它所认证的从业者。他们开展管理工作时所处的恐惧环境足以让任何有能力的人畏缩，无论他的专业技能如何，知识是否渊博，经验是否丰富。
在我看来，真正的问题不仅是所有这些从业人员谎报数据，更在于虚假的数据稍后被当作准确、真实的数据，被用于规划未来的工作。这是项目预算始终不充分的主要原因之一，预算不充分会导致在整个过程一直出现问题，最终由于成本超支而不得不终止项目。
不依赖恐惧的负责制的一个最大的好处是，我们能得到真实的实际工时。“实际工时”指的是做某事实际花费的时间，和预计需要的时间相对。
在门洛，我们的时间表做得很细致。花在一个项目上的所有时间都会记录在一个每周时间表上，团队成员针对完成的每张故事卡记录他们的时间。团队成员都会在每星期一早上8点之前把准确的时间表交给工厂楼层经理。然后，所有时间都会被汇总到一个项目跟踪电子表格上。我们会预览和审核每星期的客户发票，客户发票会反映项目所花费的时间。审核完后，再把发票存档并寄给客户。这个循环每5天重复一次，每年运行52周。我们的客户永远不会到项目结束时才惊讶地发现他们的工作所花费时间或资金的真实情况。
准确的时间记录的第一个好处是，每个结对小组都有机会回顾原估算时间的准确性，并找出导致预期过高或过低的可能原因。第二个好处是汇总我们每星期收集的所有项目的信息有巨大意义。我们整个公司记录实际数据的历史让我们在估计未来项目规模方面拥有了一个核心优势。我们完全可以确定过去的项目究竟需要多少工时，甚至可以精确到一刻钟。当我们开发潜在项目的时候，就可以浏览历史数据，找到类似的项目，从而知道这个潜在的项目可能需要投入多少努力。
我们的准确数据往往会扰乱我们的销售流程，因为客户通常会拿我们和看似价格更低的竞争对手比较。然而，我们的经验一次又一次地表明，我们的竞争对手不知道项目用时，因为他们自己不记录真实的实际数据。我们曾有不少顾客选择要价更低的竞争对手，但之后又回头来找我们，他们惊讶于我们原来估算的时间之准确。对于一些顾客，这是一个痛苦且代价高昂的教训。曾经，有位首席执行官在经历过这样一次教训后，打电话告诉我他再也不会选择比我们要价更低的竞争对手了。
大多数公司在记录工作用时上非常差劲。一些专业人士认为记录他们的工作用时是一种冒犯。我猜是他们希望隐藏一些东西。我们曾和一个公司合作，这家公司把他们的一位团队成员派到我们的项目团队中。后来，我们让他和我们团队的成员一样填写时间表，因为我们需要记录准确的实际工时。结果证明，这可能是他一生中提交的第一份准确的时间表。他后来告诉我们，他的上司坚持让他的工作时间表始终只报告40小时，不准多也不准少。这个要求不仅缺乏职业道德，也反映出这家公司拒绝承认完成任何项目的实际用时。他们的时间数据对于未来规划完全没有用处。
给予团队持久的投入度
现在，有许多写员工投入度的书籍，书中都会盘点保持员工投入的10大途径。一些书提到要有一个好老板，一些书指出上班路程要短，还有一些书认为要有一个有趣的工作环境。
关于团队持久的投入度，我最认同的一点是着手工作和将有意义的事情完成的能力。不仅仅是开始工作，谈论工作，或者委派工作，而是实际完成——完成、包装和交付。任务是简单还是艰难，乃至你是否需要更长的时间，这些都无关紧要。完成这种状态能让体内释放内啡肽。内啡肽是人体内天然的鸦片，它让人上瘾。完成，当它真正来临的时候，会带来一种因获知一天的辛劳结出了有价值、受重视的果实而产生的快乐。
如今，许许多多的因素都会打扰到我们：电话，邮件，老板经过顺便问一句：“怎么样了？”不考虑昨天做下的承诺就确定优先事项的会议，还有计划外的紧急情况，所有这些都会让我们从当天的计划上分心。我们愿意相信自己能同时处理多项任务。
通常，处理所有这些相互矛盾、相互冲突的优先事项的场景位于一个模糊不清的环境里。我们大多数人都对公司的走向和自己所在的部门如何适应这个走向有一个大概的了解，对我们个人的角色也有一些特别的认识。但是，星期一早上一到，首先出现的不可避免的问题就是：“今天我究竟应该干什么？”
当上司走过来，顺便问你那个不可避免的问题：“你正在做什么？”你就随机从相冲突的优先事项中挑出一项来。通常，如果你挑到了某件有难度的工作，他就会让你独自忙活大半天，确信自己管好了你。他会给你说一些“你一定行的！”之类乏味的、鼓励的话，耸耸肩，然后离开。你意识到他并不知道你本应该做什么，他只是想确认你在做某项与公司模糊的目标和活动相关的工作。
你对打扰的薄弱防守会在约14分钟后崩溃，电话铃响，计划外的会议呼唤你，紧急情况拉住你——你的一天就这样开始了。在你意识到之前，一天就过去了，没有真正完成任何事情。
没有什么比进入工作却不知道应该做什么而更让人觉得虚弱的了。大概，这就是为什么我对声称“自我激励”的工作广告非常鄙视的原因。员工有权利知道雇主对他或她的期望是什么，员工知道得越清楚，工作完成时，他们获得的快乐就越多。
我们简单的图钉墙板展示为团队的每一个人都提供了这种结构。因为所有团队成员都知道他们泳道中的卡片在哪个环节完成，所以他们有信心自己正在做的事是客户关心的。但是，我们的墙板展示带来的更大的自由是每个人都能看到哪项工作分配给了其他什么人。人们渴望的隐式的公平就在人们的眼前。
当横在工作授权板上的那条纱线像时钟走动一样每天向下移动时，进度绩效就显而易见了。如果纱线上方有黄点，我们就知道是在哪里落后了。如果纱线下方有橘黄色的点或绿点，我们就知道哪个部分提前完成了。对于我们来说，这只是信息——我们不会将“落后的部分”看作问题，也不会将“提前的部分”看作胜利。结对小组在纱线之上有黄点也不会感到恐惧。他们的责任是确保项目经理知道某项工作预计会延期多长时间，从而可以据此做出适当的业务决策。他们也负责做好工作，避免出现质量问题，确保不偷工减料。
如果有一个结对小组进度提前了，而另一个结对小组落后了，那么提前的就会为落后的提供帮助。因为团队走的是可持续发展道路，每周工作40小时，所以不会想着避开关键路径，独自休息，而让另一对伙伴受苦。在门洛，我发展了这样的团队：都相信分配的所有卡片上的任务大家都有义务完成。因为一个结对小组没有完成一张卡片而责怪他们，并不会让人感到快乐。
有时，我们会提前完成所有的工作。客户知道这种情况偶尔会发生，如果团队完成了该星期的工作，他们就会选择那些在计划中“领先”的故事卡。我们曾经有一个大项目，团队一直保持领先于计划的速度，使得完成所有分配下来的故事卡的时间大大提前了。由于进度大幅提前，我们也将所有的“领先”故事卡完成了，所以项目经理不得不叫客户在那一星期安排其他的优先事项。
虽然传统的许多管理团队会对这种情形感到高兴，但是我们团队实际上觉得非常烦人。因为我们的估计工作被打乱了。大概，恐惧已经悄悄地混进来，所有的结对小组都做出了过高的估计。接着，我们就此展开了谈话，几个星期后，一切又回到了正轨。
自由的奖励
无论项目大小，我们每星期都会按照门洛简单明确的系统重复操作：收集手写索引卡的新要求，估计时间，规划，执行和展示结果。这个流程从来没有因为法令或客户性格而中断过。我们对优秀流程的测试标准是：当事情变得棘手时，团队成员会一如既往地按照程序执行下去，而不是避开它。大概最重要的一点是，我们的团队成员愿意为我们的流程负责，因为它提供了他们渴望的结构和自由。我们的结构让他们有安全感和掌控感。谁会不愿意为这样一个系统负责呢？
我们的客户非常熟悉规划策略的流程。他们知道我们只能对在规划策略中授权的工作开账单。如果他们不和我们一起规划，项目就会停止。这种停止不是因为我们脚步沉重，要求客户对我们忠诚，而是因为做未经客户授权的工作没有意义。
每当人们问我是从哪里找到愿意每周花费2~4小时来指导他们数百万美元的关键项目的客户时，我都会感到惊讶。如果项目非常重要，真正的问题是谁会不愿意投入那份时间和行动来指导呢？我们结构化流程的意义在于：客户每星期投入的这寥寥几个小时，都能把他们拉入一场与其关键项目相关的非常富有成效且意图明确的对话之中。
对于门洛人，客户参与之所以有效的原因是：我们的团队清楚地知道客户对他们的期待是什么。客户因为关心，所以参与进来，并通过挑选他们希望我们工作的卡片来规划项目。我们的团队知道自己的所有卡片都是客户选择的，也知道客户几天之后就会来参加展示说明会，认真评审已完成的工作。最重要的是，门洛的员工清楚自己可以自由地工作，不受官僚作风的束缚。
在这种环境中工作的人也会被另一个关键的令人满足的激励因素所驱动：他们有机会尽己所能地做到最好。
信任、负责制和结果：这些让你得到快乐。