将可伸缩性与可持续性联系起来
书籍名:《
最有效的干法》 作者：Richard Sheridan
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如果你在生产流程的缩放中破坏了质量，那你还是真的是在缩放吗？
如果你在缩放过程中摧毁了团队的士气、精神和活力，那你还是真的是在缩放吗？
如果你在生产流程中的缩放威胁到了员工的生活，那你还是真的是在缩放吗？
如果你缩放之后，在市场中被优秀的产品击败了，那你还是真的在缩放吗？
如果你只能扩展，不能缩减，那你还真的可以说自己能够缩放自如吗？
我们对快乐的定义意味着我们必须能够伸缩，而且伸缩之后仍然能生产出优质的产品，并让我们的文化继续发扬光大。
快乐是最终的衡量标准
大多数来参观门洛的人认为，我们的一切都很井然有序，直到他们考虑到这一切对成本的影响。他们很快推测出了一个结果：按照我们的运作方式，软件开发成本至少会比传统的高出一倍。
他们究竟是如何衡量成本的呢？如果以编写代码的打字速度来衡量成本，那么是的，我想我们确实是他们的两倍那么贵。如果我们这个行业中有人真的认为打字是开发软件的主要成本，那么美国的计算机科学课程将会把选修打字课作为取得学位的先决条件。他们甚至可能会在入学标准中加入打字速度的测试。
在门洛，衡量成本的标准是最终的产品：快乐。我们希望使用自己产品的终端用户有一天会感谢我们，说他们喜欢我们为他们打造的东西。大多数软件团队甚至从来没有接近过这种效果。你能够衡量像快乐这样无形的东西吗？也许不一定，但你可以衡量功用、长期质量、市场占有率、客户满意度、市场优势、终端客户满意度（至少可以从传闻中了解），以及投诉电话的总数。如果我们建立起团队的负责制，每次都贯彻要求、追求成果，那么我们就会得到快乐。
最有效的干法
如果一个企业不可伸缩，可能就表示系统有问题。
结对和再配对、培训上岗和离职的基本方式，不断强化着团队为可伸缩性所做的准备。
设计合理的系统可以做到伸缩自如。
在自己的系统中植入缓冲元素。
如果需要做更多的工作，就会添加更多的人。
衡量成本的标准是最终产品：快乐。
几年前，我曾在亚特兰大给一家公司教授门洛的惯例，这家公司从事的是网络和平面媒体的汽车销售推广。我把他们的整个技术团队和管理团队都叫到会议室里，待了一整天。在会议开到一半时，我开始谈论我们的负责制。在门洛，为了让负责制产生预期的效果，我们认为它必须是循环的。负责制必须覆盖到所有人。
作为首席执行官，我不应该期望团队所做的承诺比我愿意提供的回报更多。这一条简单的准则构建了信任，这种信任树立了勇于承担责任的风气。在我的叙述中，以我们的估计做法为例，充分阐明了这条准则的道理所在。我对团队的承诺是，我会教授并强化我将要介绍的预估系统，而且我会确保客户拥护这一系统。
前面已经提到过，我们每周都有一个预估会议。结对小组会对当前在做的故事卡片进行估计。我们向团队做出的第一个承诺就是，他们永远不会因为估计而受到恐吓或哄骗。每一个结对小组的估计都是神圣不可侵犯的东西。虽然可以展开健康的讨论，但是项目经理不能推翻结对小组的估计。说到这里，我已经开始感觉到房间里的不安情绪。人们的面部表情和所翻的白眼告诉我，我开始刺激到他们的神经了。
我接着说道，实际分配工作时，结对小组始终会得到他们预估的时间量，绝不含糊。如果一个结对小组说一张卡片将花费16小时，他们就将有两天的时间来完成它。这时，会议室变得更加安静了。
最后，我补充说，如果结对小组超出了他们的预估，不会带来任何后果和处罚，也不会留下任何污点。客户将为额外的工作时间买单。我说到这里的时候，会议室里静得可以听到针落地的声音。
我说，我们相信自己的团队，相信他们在估计和工作期间会竭尽全力。但是，有时事情出错，会带来比我们预期更艰难的结果。我们会从这个错误中吸取教训，下一次做到更好。在这个充满信任的预估系统中，我可以要求在团队得知坏消息之后就尽快告诉我。
如果一个结对小组在为一张16小时的故事卡工作了两小时后，发现了一个问题，这个问题将导致他们的工作超出预计时间，我会直接要求他们和项目经理分享这一信息。我们教导项目经理要微笑着感谢团队分享他们获得的信息。如果它会影响到我们这个星期预期要给客户交付的整体结果，项目经理就必须把这个坏消息告诉客户，并询问他们想要我们怎么处理。他们是仅仅想要我们继续下去，给后续的卡片进度带去潜在的影响吗？还是，他们想要我们停止工作量突然激增的这张卡上的工作？
客户和门洛之间的契约就是这样，故事卡及其预估是我们流程的基本元素。当这两者走到一起时，我们才有了定义工作和收获成果的基础。你不能得到你想要的预估时间；你得到的是生产高质量软件产品所需的时间。这个估算时间反映的是真实情况，是由具体执行的人员得出的，我们相信他们。但是，它只是一个估计时间，是基于我们当时所掌握的信息所做出的一个最好的估计。
此时，我做演讲的会议室里完全陷入了静默。显然，我所说的和他们的文化极不协调。我停顿了一下，等待他们就这一看似矛盾的关于负责制的阐述提出问题。但是，他们的反应比我预期的更猛烈——一位营销副总裁乔站起身来，带着非难的意味用食指指着我。
然后，以一种严肃的、定罪的口吻说：“这是胡说八道！”
乔接着说，他们公司有真正的负责制。如果你未能如期完成预计在星期五完成的事，那么你就要在周末加班，履行你的承诺。至于周末是不是你小孩的生日，这并不重要，你可以等到明年再过生日，但是工作必须完成。“这是责任，”他这样告诉我和房间里的其他人。
然后他站在那里，瞪着我，房间里寂静无声。我敢肯定每个人都在想我将如何应对这一小小的交流。他情绪激动，而我则非常平静。
我问乔，在他看来如果门洛换成他这种负责制，可能会发生什么。他思考了几秒钟。然后，我可以看到他完全改变了想法，从头到脚整个好像换了一个人。接着，他以一种完全不同的语调回答。
他们会开始虚报估计的时间。项目经理会发现这一点，开始基于这一虚报数据调整预期时间。团队会开始就实际工作进度撒谎，然后质量开始变差。突然之间，我们会遇到各种技术问题，团队士气变得低落，彼此缺少信任。这样，门洛就会变得完全像我们公司一样。
那一天，乔学到了重要的一课，就是深深植根于人类本性中的信任。人类对公平与否有一种很好的本能，当他们的公平检测仪发现道德失衡时，往往就会无声地反抗。负责制没有信任和承诺，就不会发挥效果。
在我们公司，首席执行官承诺采用一个系统，无论好坏都会坚持。项目经理进一步了解到，他们的角色并不是恐怖心理散布者；团队懂得了诚实是值得奖励的；我们的客户也知道了他们也要发挥作用。
这个系统产生的结果是每个人都想要的。恐惧被剔除后，团队做预估时会变得更积极。结对小组知道他们是在朝着为自己设定的目标前进，就会努力达到预期目标。实际上，团队能在更短的时间完成更多的工作，但是有一点——客户要愿意承认有时估计是错的。再加上质量不会打折，你就能获得大多数团队梦寐以求的结果。